抓重点促全局推进管理提升活动取得新成效

□文/中国石油天然气集团公司总经理、党组成员 周吉平

管理是一个永恒的主题，需要持续加强。中国石油天然气集团公司（下称集团公司）贯彻落实科学发展观，强调转方式、调结构，其中很重要的是突出技术和管理创新。搞好管理提升活动，向管理要效益、要质量、要可持续发展的办法和途径具有重要意义，尤其对集团公司实现建设国际一流公司的发展目标，显得更加重要。管理提升活动有很多新的课题，不是搞运动，而是实实在在解决公司发展面临的问题。

管理提升活动第一阶段的工作是扎实有效的，为下一阶段工作的顺利开展奠定了坚实基础。但在实施过程中，也还存在有的部门和单位对管理提升活动认识不到位，工作推进不平衡，对标分析的全面性与深度不够，问题定性表述多、定量分析不足，管理提升的目标量化不够等问题。只有下功夫才会有收获。各部门、各板块要坚持落实“全员参与、业务主导、条块结合、上下联动、分类推进、全面提升”的总体工作思路，进一步增强责任感和使命感，加强工作深度，改进工作作风，切实抓好管理提升活动，确保取得新成果新成效。

加强总部顶层设计，推进对标管理、管控模式优化和体系整合等工作，努力提升战略管理和基础管理水平

深化对标管理方面，分总部和专业板块两个层面开展工作。总部层面，采取顶层设计的总体思路，研究借鉴国际大石油公司的成功实践，评估集团公司管理现状，对标2－3家领先的目标石油企业的管控模式，客观评价中国石油上市以来的发展历程，找准优势和差距，从管理架构和管控机制两方面提出中长期建设目标。专业板块层面，通过竞争性对标、行业对标、功能对标、内部对标、方法与程序对标等多种方式，按照“效益优先、可靠运行、安全环保、持续发展”的原则，选取“重要性、可获取、可比性、能代表”的分析指标，收集必要的数据，分析差距，整体设计解决框架，明确改进方向，分步实施改进措施，并逐步建立长效机制。

完善管控模式方面，在对标分析的基础上，研究适合集团公司的管控模式。这方面，国际大石油公司和我们自己都有成功的经验，需要进一步研究优化，包括进一步理顺总部、板板、地区公司之间职能界面，优化组织结构，推进流程化管理等问题。要明确总部的组织管理职能，发挥专业公司的专业管理职能，调动地区公司运营管理的积极性和创造性。总部该管的要管住，不该管的要放下去。这个问题在集团公司务虚会等会议上多次提出，我们要把开展管理提升活动作为解决这一问题的难得机会，促进机制体制更加富有活力。同时，重点研究建立共享服务、项目全生命周期管理、销售业务运行、全生命周期效益型资产管理体系、公司一体化产业链降本增效等机制优化工作，完善“战略——规划——投资——计划——预算——考核”的闭环管理，实现集团公司决策、运行、效益的高度统一，从而全面提升管控能力，逐步构建决策科学、运作高效、风险可控的管控模式。

推进体系整合方面，要优化、简化和融合体系制度，推动质量、计量、HSE、内控、法律等管理体系制度的融合，从制度层面推动解决多头对下，制度相互矛盾，基层不知所措问题，实现规范化管理。开展能力框架设计，构建规范管理平台，提升基层管理标准化水平和运行效率。从制度和设计入手，形成运行机制，切实把质量、计量、安全三条红线落到实处。按照“业务驱动、上下结合、横向协同”的原则，在总部、专业板块和地区公司同时开展试点和推广工作，尽快在基层实现“一个平台、一套体系”。目前，外部咨询公司已启动相关工作。我们要按照已批准的工作计划，在自身上下功夫、做好研究的基础上，用好咨询公司。措施稳定并提高投资资本回报率。要眼睛向内，通过开源节流、降本增效，做到质量效益提升和战略发展目标有序有效衔接，实现有质量的可持续发展。要从投资控制、产品结构、成本费用、扭亏解困、存货库存、采购成本、资产管理、合资合作、税价政策等九个方面、十五个专题进行深入研究，提出可操作的实施方案。在此基础上，进一步建立开源节流、降本增效的长效机制。

深化“三控制一规范”，努力提升人力资源管理水平

大力推进开源节流、降本增效，努力提升质量效益

重点抓好投资成本控制，落实好三个方面的工作。

一要认真贯彻落实国务院国资委《关于切实落实开源节流降本增效措施、确保完成全年稳增长提效益目标的通知》精神，针对当前严峻复杂的外部经济形势和集团公司增收不增效的突出矛盾，找准突破口和着力点，研究制定具体的工作措施，确保全面完成国务院国资委下达的各项业绩指标。

二要大力强化投资控制，在今年投资总规模压减5%的基础上，从总量控制、优化结构、调整节奏、集中采购等方面进一步优化完善明年投资计划安排意见，在保核心业务、保战略项目、保基础工程的前提下，投资安排向盈利能力强的业务和企业倾斜，对效益差、计划外等项目实施“十不准”，努力提高投资回报率。

三要牢固树立过紧日子的思想，从严控制各项成本费用。加强人工成本控制和管理，细化福利费、住房公积金等政策管理和执行。大力压缩非生产性支出，进一步规范“三公”消费，压缩差旅费、会议费、招待费等支出，杜绝铺张浪费。切实强化资金管理，搞好低成本融资，降低有息负债，控制存货规模。要严格落实下达的业务板块利润成本指标，明确责任单位和责任人，努力稳增长、提效益。开源节流、降本增效不仅是今年后几个月工作的重点，同时也要将其贯彻到整个“十二五”期间。集团公司党组已明确提出，公司效益要稳定并增长，采取严格

人力资源是第一资源，人才队伍建设是提升核心竞争力的关键，这是共性问题，涉及到公司上下、各个业务板块，一定要优化完善工作方案，切实抓好落实。

一要严格控制员工总量，着力解决用工过快增长问题，通过信息化、管理和技术创新，确保实现2015年用工总量减少至150万人的目标。用工过快增长也是集团公司当前存在的突出问题，要把控制目标分解落实到各业务板块，并制定措施努力实现。要严把人员入口关，严格进出两条线管理，控制新增人员，建立完善内部人员有序流动政策，积极推进内部余缺调剂，在保障生产需要的前提下，加大清理清退社会用工力度。各个业务板块都有推进信息化建设、解放生产力、提高工作效率方面的成功案例，要进一步总结推广。坚持市场化方向，推进用工制度改革，探索采取辅助性业务外包等方式，减少直接用工规模。持续优化企业内部组织机构，精简各级机关及所属单位机构设置，加大力度推行扁平化管理，加强基层“五定”工作，促进人员配备精干高效。

二要加强人才培养和员工培训，提高队伍整体素质。深入开展人员素质提升工程，加快紧缺技术工种技能人才培养、复合技能人才培养及岗位职业素养训练，加大力度推进海外高层人才引进。积极搭建高端人才使用交流平台，发挥领军人才潜能，为高端人才在更广领域、更大范围开展技术交流、传承技艺和培养青年员工创造条件。

靳洋/摄/

三要完善业绩考核，突出激励约束，增强科学性和可操作性。要在KPI考核指标总体框架不变的前提下，对个别指标进行优化调整，体现效益优先原则，完善工效挂钩机制，研究确定明年效益挂钩考核奖励措施，加大业绩考核结果的应用力度，充分调动企业积极性。

推进海外业务规模有效可持续发展，努力提升国际化水平

海外业务是集团公司发展的战略重点，当前已进入新的发展阶段，对规模速度质量提出了更高要求，对此要有清醒认识。新的发展阶段面临的突出特点是环境不确定，风险加大，尤其是安全、投资效益、地缘政治、军事、外交等国际环境的不确定性增强，市场竞争更加激烈。国际大石油公司已把我们作为有力的竞争对手，这给我们的业务拓展带来了很大挑战。所以，在新阶段如何实现集团公司海外业务发展的战略目标，通过开展管理提升活动加快提升国际化水平，就显得十分重要。海外勘探开发分公司要进一步完善优化管理提升活动的工作方案，并抓好落实。包括油公司、工程技术服务、工程建设、国际贸易等在内的集团公司海外业务发展要突出抓好三个方面。

一要大力提升国际化经营水平，进一步深入对标管理，找准差距、制定措施、提升水平。进一步研究发挥集团公司的整体优势，同时研究提升整体优势的国际化水平问题，包括有效的协调运行机制，调动各方面积极性，实现集团公司海外利益最大化。要进一步优化海外项目布局和业务结构，贯彻有所为有所不为的要求，该加强的加强、该弱化的弱化。要加强项目现金流管理，不断提高投资效益。加强与国际石油公司、国家石油公司的深度战略合作，规范项目运作，尽快缩小与国际大公司在战略研究、投融资、项目、人力资源、合同法律管理等方面的差距，有效规避风险。本土化也是规避风险的重要途径。要积极履行社会责任，推进本土化建设，实现与资源国互利共赢、共同发展。发挥政治文化优势，培养建设一支高素质的国际化人才队伍。轮岗锻炼是人才成长的最重要途径，最新的人才成长模式研究表明，人才成长70%靠轮岗锻炼获得，另外20%、10%分别由师傅带徒弟和培训获得，所以国际大公司年轻员工3－5年轮岗一次是有道理的。要研究建立海外人才交流轮换的正常机制。

二要努力提升风险管控水平。研究、识别和有效控制风险，决策层面上要加强经济评价和环境研究，对形势进行跟踪式的研判；经营层面上要加强策略研究，做滚动项目经济评价，有效控制合同执行；作业层面上的重点是降低安全风险，提升应急防范的能力。当前要警惕新一轮地缘政治动荡带来的冲击，针对叙利亚、伊朗、非洲、南美等地区的形势发展变化，早做筹划、科学设计、积极应对，确保重点项目顺利实施，实现预期回报。要妥善应对欧债危机，有效规避衍生品交易和资产并购业务风险，确保资金和交易安全。

三要积极推进中亚油气合作示范区建设。中亚地区从地缘政治、资源、项目规模和我们已有的合作关系等方面来说都十分重要，做好中亚项目对保障我国能源安全意义重大。中亚地区同样存在地区公司、项目公司和海外板块之间的业务界面、职能、有效性、流程化管理等问题。一方面国际化优秀人才不足，另一方面配置得又不尽合理。中亚地区要从创新体制机制、优化人力资源配置、国际化人才队伍建设、项目运作管理、风险控制等方面创造中国石油自己的国际化经验，把中亚建设成为海外业务发展新阶段的重要示范区，带动集团公司国际业务上规模、上水平。

加快信息化建设进程，努力提升信息化水平

第三次工业革命的显著特征是信息化和新能源的深度融合，与我们密切相关。要加强信息化和集团公司全产业链上的深度融合，促进各业务板块的技术管理创新，重点解决信息系统应用问题。集团公司信息化工作走在了央企前列，也取得了很大进步和突出成绩，但与国外公司在信息化和业务的深度融合方面仍有差距。为此，要以提高企业资源利用效率为目标，以加快集成、深化应用、促进共享为重点，全面推进以ERP系统为核心的应用集成，加快推进物联网系统建设和海外信息化建设，利用云计算等新技术进一步完善基础设施和安全体系，实现信息化从集中建设向集成应用的新跨越。

要强化管理的信息化支撑，推动信息化与战略决策、经营管理、生产运行、风险防控的深度融合，有效整合数据资源，着力提升信息技术共享能力，充分发挥系统的统计归纳、定量分析、预警监控、固化流程、系统考核、平台共享等作用，提高决策支持力度，达到业务协同、管理高效。各业务部门、专业公司要大力推进已建信息系统的深入应用，研究构建与系统配套的管理标准，加大数据编码统一力度，减少功能重叠与重复劳动，减轻基层负担，固化管理进步成果，以信息化推动管理现代化。

信息化是控制人力资源的有效途径。信息部门和各业务部门要加强沟通结合，不断拓展信息系统的应用深度和广度，使信息化在支撑生产运行、业务发展、商业模式创新、人力资源优化方面发挥重要作用，特别是要重视在新增产能、新建业务单元推广使用已建信息系统，通过迅速应用成熟的业务流程和管理模式，满足业务快速拓展的需要。