企业国际化战略选择研究*——以光明乳业海外并购为例

詹文凤

（中南财经政法大学会计学院 湖北 武汉 430074）

随着全球经济一体化的激烈竞争以及企业实力的不断壮大，国际化战略是企业的必然选择。2009年光明食品集团收购英国联合饼干公司，后突然宣布退出；2010年7月光明食品集团收购澳大利亚糖业巨头西斯尔公司旗下糖业部门和可再生能源业务部门，因出价较低而败于新加坡丰益国际；2011年1月光明食品集团收购美国健安喜，因协议谈判未果，后健安喜选择IPO上市；2011年3月光明食品集团竞购全球第二大酸奶制造商法国优诺公司，却以高于对手1亿欧元的报价败于美国通用磨坊公司。光明食品集团频频出击海外，虽然连连失败，却屡败屡战，这其中必然有其值得深思的原因。本文以光明食品集团旗下光明乳业公司（600597）为例，从现实迫切性和未来发展前景两个方面对其海外并购的原因进行了剖析，并针对其初次海外并购绩效进行了探讨。

一、光明乳业发展历程与国际化战略绩效分析

（一）光明乳业发展历程 光明乳业的前身可以追溯到1949年成立的益民一厂，1956年在上海市产业调整中，益民一厂被划归到上海市奶牛公司。1996年上海市牛奶公司和香港上实控股公司以50：50的比例组建“上海光明乳业有限公司”，并在之后转制成为股份公司，于2002年成功上市。光明乳业开始在国内乳品市场大展拳脚，其生产的新鲜牛奶、新鲜酸奶、新鲜奶酪占据了市场的主要份额，与蒙牛、伊利并称国内乳业三大巨头。2006年，由于上海国资委的重组构建，光明乳业被划到光明食品集团旗下详见图（1）。1995年以前，乳品行业的竞争并不十分激烈，全国大范围的乳品需求也还没有凸显，此时光明乳业主要处于区域性战略阶段，立足于上海地区，为上海人民提供保鲜奶。1995年，随着牛奶市场竞争的加剧以及企业竞争意识的加强，光明乳业制定了“走向全国”的战略，先后在黑龙江、内蒙古、北京、西安、武汉等地设立了生产基地，并在全国大部分省份建立了销售机构。2001年，为加快全国性扩张的步伐，光明乳业邀请麦肯锡公司做战略顾问，并开始实施“轻资产战略”。即把产品的生产制造外包给别的公司，自己则全力进行产品设计、研发、销售、服务与品牌推广，通过输出管理、技术与品牌以获得超额利润。通过“轻资产战略”的实施，光明乳业迅速实现了在国内的扩张。根据2002年至2009年年报披露的数据显示见表（1），光明乳业从2002年起在上海市以外地区实现的销售额已经超过销售总额的60%，实现了总体产业布局从区域性向全国性的转型，成为了真正意义上的全国性公司。2008年美国次贷危机后，世界经济陷入低迷状态，欧美许多知名企业纷纷遭遇重创，资产严重缩水，这为我国企业进行海外并购提供了契机。而光明乳业在整合进入光明食品集团后，拥有集团强大的后盾，为其海外并购提供了可靠的资本支持。光明乳业开始实施国际化战略，规划其海外乳业的版图。从2009年起，光明乳业便在海外寻求并购对象，主要着眼于奶源价廉物美的新西兰和澳大利亚。2010年7月光明乳业与新西兰五大独立牛奶加工商之一的Synlait Milk Limited签订认购协议，以现金出资认购Synlait Milk Limited新增51%股份；2010年11月11日股权交割完成。至此，光明乳业顺利完成中国乳品行业海外并购的“第一单”。

表1 主营业务分地区情况表

表2 光明乳业并购前后季度报表数据比较（单位：元）

（二）光明乳业国际化战略绩效分析 光明乳业实施跨国并购后的光明乳业是否能够获得更大的提升，是否能够对海外资产实行有效的整合。笔者以2010年11月11日（购买日）作为参照坐标，以一个季度为时间窗口，对比分析了其并购前后季度相关重要指标的变化趋势见表（2）、表（3）。由表（2）可见，由于海外并购导致光明乳业2010年第四季度营业收入较第三季度有大幅提升，在2011年第一季度小幅回落。然而，由于并购时承担了大量借款，借款利息的计提导致财务费用大幅度上升，同比增长663.02%，因此2011年第一季度的净利润明显偏低。对比并购前后季度指标可见表（3），光明乳业的营运能力出现下降趋势，其中2011年第一季度的存货周转率和应收账款周转率下降幅度明显，可见其海外资产的整合能力、资源的调配能力还有待提高。而与此同时，增加的大量借款导致其流动比率下降，资产负债率上升，财务风险呈现上升趋势，弱化了光明乳业的偿债能力。在盈利能力方面，对比国内伊利乳业的同期各项财务指标见表（4），虽然两家上市公司的每股收益和净资产收益率都在2011年第一季度有较大幅度下降，但是伊利乳业的盈利能力明显优于光明乳业。光明乳业2011年第一季度基本每股收益较2010年第四季度基本每股收益下降58.73%，伊利乳业环比下降35.71%，光明乳业可谓下降迅速。总体来说，光明乳业目前还处于整合阶段，海外并购的协同效应还没有凸显出来，而营运能力的下降和财务风险的上升，则使得光明乳业的未来任重而道远。当然，并购之后的整合并非一朝一夕，国际化战略本身就是一项立足于长远发展的战略。在经历了TCL国际化并购的惨痛教训后，现在的中国企业在海外并购方面正日趋成熟和理性。正如光明乳业的总裁郭本恒所说，“再美的美女也要忍住”。企业在海外并购中，一定要考虑并购价格是否合适，考虑被并购企业是否跟自身的战略方向一致，要思量清楚“为什么买这个企业”，这样才能使并购带来最大的效益。

表3 光明乳业并购前后季度财务指标比较

表4 伊利乳业并购前后季度财务指标比较

二、光明乳业国际化战略意义

（一）突破国内竞争 长期以来，光明一直专注于中高端乳品的生产，其生产的保鲜奶、酸奶，虽然富有较高的营养价值，但是价格却是常温奶的近两倍。这与中国的牛奶消费者所注重的“物美价廉”的消费观念恰好相反。而来自内蒙古大草原的蒙牛和伊利，其主打的常温奶，不但口感好而且价格便宜，加之铺天盖地的广告和全国性的营销策略，迅速占据了国内乳业的市场。根据已经发布的年报显示，蒙牛乳业2010年实现营业收入302.65亿元，净利润12.37亿元，液态奶及酸奶产品均稳居市场占有率第一位；伊利乳业2010年营业收入295.45亿元，净利润7.77亿元；而光明乳业2010年实现营业收入95.72亿元，净利润1.94亿元，与蒙牛、伊利相距甚远。此外，在2010年发布的“全球乳业20强”榜单中，蒙牛和伊利分别位于16、17位，而光明则未能入榜。从近几年的年报数据来看见表（5），光明乳业的营业收入一直远远落后于蒙牛和伊利，虽然并称国内乳企三大巨头，却是处境尴尬。目前，国内的三元、完达山等一批有较强实力的企业作为后起之秀正日益扩张，而做豆奶的维维、做饮料的娃哈哈和以饲料起家的新希望集团等一些有实力的企业也已经或准备进入奶业市场。此外，雀巢、达能等国际巨头也已经进军中国奶业市场。面对国内乳企和海外巨头的左右夹击，光明乳业急需实施新的发展战略。乳制品具有保质期短、运输成本高和单价低的特点，这直接造成了行业地域垄断的竞争格局，每一家乳品企业在其区域范围都有各自的区域优势。而当各厂商区域逐渐饱和时，其内生式的向外扩张将受到极大的地域限制，为实现企业市场份额的扩张和生产上的规模经济，只能选择兼并收购这一外延式的扩张方式。实施海外并购，正是光明乳业实现突破的最佳途径。

表5 蒙牛、伊利与光明2005-2009年营业收入比较表

（二）保障奶源供应 2005年，郑州光明爆发“回奶”事件；同年，浙江光明“早产奶”事件被曝光；2008年，“三聚氰胺”事件席卷中国。接连的“问题牛奶”事件，给光明的品牌形象造成了严重的损失，市场占有率迅速下降。而究其原因，在于奶源供应不足。由于收奶困难，高品质奶源成本较高，因此出现了早前的“回奶”事件、“早产奶”事件；而在2008年“三聚氰胺”事件中，光明被检测出的问题奶批次主要集中在北京光明、武汉光明等非上海本地的光明子公司或合资公司，而这些公司没有光明上海本部那样可高度控制的奶牛养殖基地，致使收奶环节出现漏洞。得奶源者得天下，奶源是否优质和充足，决定了乳企最终能走多远。深受其害的光明乳业，深知奶源控制的重要性。自“三聚氰胺”事件后，由于宰杀了一些奶牛，乳企整体面临着奶源不足的问题。而光明乳业也在此次事件后整顿奶源，做到了100%拒绝散户奶的收购。目前，光明乳业拥有十余家自营牧场，存栏牛头数达12000余头，面对强大的市场需求和未来不断发展壮大的趋势，这显然远远不够。此外，为保证奶源的质量，光明乳业按照高质量标准对供应商进行筛选，尽量与规模大的公司进行合作，这也加大了收奶的成本和难度。面对越来越严峻的奶源争夺，各大乳企开始各显身手。根据官方媒体披露，伊利计划2011年在奶源建设和牧场建设方面投资超过14亿元，同时在惠州投资4.57亿元，新建日产800吨的超高温灭菌奶项目；蒙牛计划2011年资本开支达17-19亿元人民币，其中15-17亿元用于产能扩张，包括新增3至4个新厂房。光明乳业则选择了出击海外，着眼于素有良好口碑的奶源产地新西兰和澳大利亚。此次成功收购新西兰Synlait Milk Limited，恰好为光明提供了长期稳定的优质奶源保障。

三、光明乳业国际化战略前景

（一）突破行业发展瓶颈 近年来随着国内乳品行业竞争的加剧，乳品行业原材料成本和销售费用不断上涨，利润率不断下降，行业由成长期迈入成熟期。当行业进入成熟期后，各年销售量之间的变动变小，利润增长幅度也较小，但是市场内的竞争变得更加激烈了。许多行业往往会通过使用新技术而得以更新和再成长，一些企业则开始寻找潜在的兼并机会，通过探索新市场或研发新产品来继续扩张发展。2009年，光明乳业将奶粉列入未来的支柱产业，然而消费者对婴幼儿奶粉品类的忠诚度非常高，一直以营销擅长的蒙牛至今仍未在婴幼儿奶粉上有实质性突破。经历过“三聚氰胺”事件后，中国消费者对中国奶粉的信心极度丧失，一时之间仍难以恢复。想要通过自身的研发来突破婴幼儿奶粉领域，对光明乳业来说是一个极大的挑战。2010年光明乳业成功并购新西兰Synlait Milk Limited，为其挺进高端奶粉市场奠定了奶源基础和生产基地。新西兰被称为世界上的“最后一片净土”，那里气候宜人，阳光充足，政府对工业的控制非常严格，畜牧业全部以放养方式喂养，而不以饲料喂养。因此，新西兰奶粉排名位居全球第一。通过新西兰进口奶粉的形象进入中国，对于光明乳业来说将会非常有利。

（二）寻求国际市场新渠道 光明食品集团四次出征海外，均铩羽而归，究其原因，是由于其国际化程度不够导致被并购方对其国际市场发展规划的担忧。自我国加入WTO后，外国资本迅速进入我国，国内企业不但面临着本土企业的竞争，也面临着来自海外巨头的强有力竞争。目前，世界500强企业中已有数百家在中国抢滩登陆，食品业巨头可口可乐、雀巢、达能等均已进入中国市场。在世界经济一体化的背景下，我国企业主动和被动加入全球性销售网络，与跨国公司同台竞技。因此，如何提高企业的国际化竞争力是我国企业在规划未来发展战略中必须解决的问题。然而，在“走出去”的过程中，我国企业也将面临一系列的问题。首先是贸易壁垒问题。国外对中国出口的产品认可度不高，而且各国的贸易保护主义对进口有各种限制。维持过去“以低廉的成本在国内生产，然后通过贸易出口将产品卖到全球各国”的方式，将可能丧失在该国的市场。例如，一些欧美国家往往设置一系列的产品标准来阻止他国产品的进入，如果不能达标，产品就无法进入该国。我国食品行业目前面临的最大问题在于食品安全。从之前的“问题奶粉”、“地沟油”事件到最近闹得沸沸扬扬的“瘦肉精”、“染色馒头”、“牛肉膏”等事件可以看出，我国食品安全存在着巨大的隐患。相关执法部门怠于执政，商家趋利若渴，导致我国食品行业问题重重。2010年6月1日，在新出台的乳业新国标中，生乳的几个关键指标出现了令人吃惊的“历史性倒退”。如乳蛋白含量从1986年的每100克乳蛋白含量不低于2.95%降到了2.8%；菌落总数则从2003年每毫升50万调至200万。这几个标准与欧盟、美国、丹麦等许多国家的标准差距越来越大。其次是渠道问题。中国食品企业要想进入海外食品市场，其渠道的建立过程将会十分缓慢并且耗资巨大。由于中国食品在海外的美誉度较低，进入当地的超市将非常困难。沃尔玛、家乐福等大型跨国超市，对产品的筛选非常苛刻，印有“中国制造”的产品往往会被本地制造的产品排挤掉。企业为了能够顺利进入超市，通常会给予超市较大的折扣，这也进一步削弱了企业的盈利能力。而选择在当地建立营销机构，将涉及销售人员的培训、营销网络的构建和客户的拉拢，这将使渠道的建立过程更加漫长。然而，选择海外并购或者在当地建厂，进行本土化生产、本土化销售，不但可以成功绕过贸易壁垒，而且可以迅速获得东道国市场的认可。当然，由于建厂需要更多的成本投入，且资本回收期长，短期内难以实现高额盈利，因此选择海外并购是企业国际化战略中更为理想的方式见图（2）。

［1］曾颖：《成熟期企业并购战略初探》，《会计研究》1999年第9期。

［2］李善民等：《并购的价值创造、产业重组与经济安全国际会议综述》，《管理世界》2010年第1期。

［3］高鹤：《最近经典并购案例评鉴》，中信出版社2009年版。

［4］王钰：《从TCL跨国并购视角看中国中小企业国际化战略》，《管理世界》2006年第3期。

［5］王海：《中国企业海外并购经济后果研究——基于联想并购IBMPC业务的案例分析》，《管理世界》2007年第2期。

［6］孙欣：《光明乳业：背水一战》，《中国企业家》2010年第2期。

［7］杨汉明等：《印度塔塔集团跨境并购给我国企业的启示》，《财务与会计》2010年第3期。

［8］Pangarkar Nitin，Yuan lin.Location in Internationalization Strategy：Determinants and Consequences.Multinational Business Review，2009.