美邦库存之灾

吴爱粧　林仲旻

如今的服装行业流传着一个段子：将目前的库存拿出来。可以卖三年不用出新品。库存，仿佛一夜之间成了这个行业的痛楚，就连美邦这样的业界标杆都重伤难愈。

从25.6亿元到17.5亿元，即使在2012年上半年，美邦的库存惊人地下降了8个亿，但那些被老款服饰堆满的仓库，仍然如一把高悬的利剑，时刻威胁着这家一度被视为中国最接近ZARA的服饰巨头。

美邦库存之痛究竟从何而来？从某种意义上说，这更是对整个行业的追问。

加盟商的紧箍咒

2012年10月，贵阳市中心3层楼高的美邦门店里，往年的旧款冬装、夏装正打7折，但无人问津。这是贵州省内最大的美邦门店，一名女店员告诉记者，“销得不好。像旧款，别人去年已经见过了，打折也卖不出去。”

2012年上半年，在重庆、成都和贵阳等地，美邦累计销售4.35亿元，同比下滑5.9%。“重庆、成都是直营店，压货最严重的是贵阳加盟店。”前美邦员工告诉记者。

压货是套在加盟商脑袋上的紧箍咒。2012年上半年加盟店为美邦贡献的营业收入为22.4亿元，占比49.1%，多年来首次低于55%。

美邦和加盟商之间的裂痕，是美邦2008年上市后开始出现的。一直以虚拟经营起家的美邦，在上市后和大部分的加盟商签订了为期三年的经营合同，要求加盟商每年要有25%的增长。这种强制性条款引起很多加盟商的反对，但是美邦的回应非常强势，“不签的话你们就不要做了。”

取消特许经营权就意味着过去的投入将付之东流，加盟商们不得不委曲求全，但却与总部心生间隙，两者之间关系开始变得更强调订货必须达到标准，而非如何共同促进销售。

这种缺乏沟通的方式，使得加盟商在订货的时候缺乏合理的判断。2011年秋季女装，美邦尝试在款式上进行较大的突破，但却不被加盟商所接受。最终订货情况非常糟糕，而这款女装的市场反馈却是出奇畅销。

与此同时，美邦在自建直营店之后，开始产生了资源偏向。

2011年在加盟商库存口趋严峻之时，美邦规定加盟商在指定时段里可以进行8折销售，美邦将给予8%的补贴，而这意味着加盟商自己将付出12%的利润亏损。现实的情况却是，八折的折扣根本没有用，同一城市里，离加盟店不远的直营店打的是5至6折。

加盟商无力承担更多的折扣，以对抗直营店大规模的促销活动。“我们以五七折从美邦进货，加上运费以及道具费用，成本大概是标价的60%。商铺租金要占到标价的15%，如果是商场柜台就要提高到18%。加上7%至8%的人员成本，我们是卖一件赔一件。”

渠道自相残杀的背后，其实是美邦互不协调的管理体系。其销售团队分为直营店和加盟店两部分，直营店的销售会考核业绩和单门店盈利，但是负责加盟商的销售却只顾业绩指标，并不会过问加盟商门店陈列、销售技能等经营细节。

这意味着，美邦董事长周成建一心效法ZARA，提高供应链速度的同时，却忽视了终端销售。然而，面对这些问题，美邦全国最大的加盟商“鞍山锦联”的李姓负责人却表示：“不是不愿意说，是不方便说。说了也解决不了。”

降库存疑云

美邦的库存高企，非一日之寒。

自信的周成建对服装市场的估计一向偏乐观。上市后，资本市场要求迅速扩张，市值膨胀也让他信心爆棚。

美邦一位高管曾经提出方案，把库存率控制到5%以下，但是周成建却希望公司能够储备更多的货品以支持销量的增长。当此人提出反对意见后，“老周差点拿起杯子砸他。”

美邦的内部员工告诉记者，此人不久后离开了公司，美邦的库存率则马上增长到了40%。但周成建并未引起重视，直至2011年底，在25.6亿元库存的重压下，他大骂高管“三蛋一不”，即混蛋、王八蛋、瞎扯淡、不作为。

周成建的大骂确实立竿见影。2012年上半年，美邦库存令人惊讶地从25.6亿元降到17.5亿元。可是，在矛盾重重的渠道使销售日益艰难的背景下，美邦是如何消化这8亿元存货的呢？

美邦中报披露，爱裳邦购、辽宁大连、湖南长沙、河南郑州、河北石家庄分别向美邦贡献了3.17亿元、3524万元、2764万元、2422万元、2112万元，累计4.25亿元，营收占比10%。其中，爱裳邦购背后的实际控制人就是周成建，其余四大客户则是美邦的加盟商。

换言之，2012年上半年周成建的爱裳邦购替美邦消化了3.17亿元的存货。美邦内部甚至有传言说，美邦的存货有7～8个亿卖给了爱裳邦购。

同时，周成建的亲属们也分担了6864万元的存货，包括他向妹夫黄岑期（加盟商）、侄子周文汉（加盟商）销售3233万元；向姐姐周建花销售1958万元；向妹妹周献妹销售1673万元。

与门店冷清、经销商怨声载道、存货左手倒右手相反的是，美邦服饰华丽的2012年半年报：营收增长21%，净利润增长15%。而同期的市场行情却是，86家纺织服装上市公司中，有40家营收出现负增长，42家净利润下滑。

实际上，不管是美邦的加盟商，还是其他同行都认为，“今年市场下滑比较明显。”那么，美邦的华丽报表从何而来呢？

一位知情人士向记者透露，美邦2012年的业绩，是由于将原计划在2013年2月配送的货品提前发给了加盟商而攀升的。

经记者多方调查求证，大致还原了美邦服饰的预配流程：业务部门先与各个加盟商沟通好，让加盟商做一个订货单，并要求其在2012年12月31日前将款打到公司账户；同时公司会做一个虚拟出库，之后系统就显示这批货已发至加盟商手中，随即系统自动形成销售收入。但真实情况是，这批货仍压在仓库，并没有发到加盟商手中。

然而，按照审计制度，产品已经发出是确认销售收入的一个基本条件。如果货物还存放在仓库，只是登记出库，财务是不能确认收入的，加盟商打进的钱也只能计入预收账款。

美邦的财务真的是做出来的吗？

面对这样的质疑，美邦官方回应称，2012年上半年，公司直营终端零售体系保持了22%的增长，同时新品采购同比下降29%，两者叠加有效降低了存货规模。截至2012年6月末，存货较年初下降8亿元。其中，老品销售带来库存减少10亿元，新品仅增加2亿元（新品生产入库16亿元，销售出库14亿元）。

再者，在零售周期到来前，根据加盟商期货预订合同进行产品预配，是服装行业基本的运营模式。事实上，2013年首期货品尚未入库，根本不可能进行EKP出库和确认收入，不可能存在所谓“粉饰漂亮报表”。

尽管美邦能够站在自己的立场上自圆其说，但无法否认的是，美邦欲学ZARA的快时尚却变得本末倒置。ZARA模式的根本在于，在快速供应链下保持低库存，而美邦却犯下了致命错误，库存率不仅没降低，还比以前“慢”运营的时代增加了数倍。

系统紊乱症

美邦的高库存之痛只是表象，致命之伤其实是从内部管理到外部品牌的系统性紊乱。

美邦曾被视为中国最接近ZARA的公司。与大多以工厂起家的服装品牌不同，周成建依靠生产外包创立了“虚拟经营”模式，这让他在向ZARA学习的过程中，可以摆脱掉自有工厂的桎梏。

但ZARA引以为做的快速供应链，其核心是系统化运作，要求每一个环节都如同钟表一般精确、高效。而美邦离这一标准，还有不小的差距。

美邦的ERP信息系统，在国内业界享有盛誉。其加盟商和直营门店、分公司、财务部门对于备货、库存的管理以及门店的零售、物流的把握，都用到这一个系统。其预配也是建立在这套信息系统之上。

然而，信息系统并不能弥补制度上的缺失。美邦的存疑之处在于，预配是由财务部门单独做的，不经过业务部门。

“财务走完账之后所有的烂摊子都交给业务部门收拾，包括和物流部门沟通，和加盟商沟通等。”北区一名加盟商向记者证实，“这个事情，我也听说过。”

做虚拟出库会有严重的“后遗症”。等到要真正配发时，系统会显示加盟商已经有这批货了，每个仓库的预配账面与实际配发的账面都对不上。

“这时候业务部门就要和加盟商沟通，你预配了什么东西，但实际上应该配什么东西，账怎么走，款项怎么走，你的进货合同要怎么写。这些都是我们弄，财务不管。”

预配渐渐成为业务部门的噩梦。“我们要花大量时间，在期货合同和在ERP虚拟配发的下面，用手工调账面，然后再发给物流配送的同事。而且这里面还有一个问题，供货合同和实际配送经常会有一些差额，需要我们来回调。”

更可怕的是，预配导致的窟窿一年比一年大。“2008年刚上市第一次补差额是几千万元，现在每年都是几个亿、几个亿地调整。”

“业务部门和财务部门吵得很凶。”知情人士告诉记者，“当然，他们也知道，财务部的同事也只是听命行事。原来的财务总监黄兴估计是害怕了才离职的。”

在业绩指标和系统紊乱的双重压力下，核心团队的流失成为必然。尽管近两年来管理层平均每年约11%的离职率并无异常，但涉及到关键职位的人才流失，还是让美邦伤筋动骨。

2010年11月美邦公布的股权激励名单中，授予对象185人，包括7个副总裁，17个总监和161个部门经理。

7个副总裁里，分管信息系统的闵捷离开了。此人是2009年初从著名的国际航空电讯集团公司来的“空降兵”，不料2011年5月就转身离去。2012年7月27日，在美邦长跑了13年的销售副总裁程伟雄也作别了美邦。

47个总监中走了7个，包括在美邦打拼了13年的蒋代君，以及美邦上市后的第二任财务总监黄兴、人力资源部负责人李景霞等。161个部门经理，也走掉31个。

美邦的人员大变动，外界往往简单地理解为，美邦在洗牌。只有美邦内部人员才知道，靓丽财报背后的巨大压力和风险，是离职高管们不愿面对的定时炸弹。

一名离开美邦的高管无奈地告诉记者：“美邦的业绩今年实际上是很艰难的，没有报表漂亮。其实我们非常想问周总一个问题，为什么不能让自己的报表稍微放缓一些？”

品牌十字路口

哪怕是已经离职的员工也没有人会否认，周成建是敬业的。在下属眼中，周成建非常自信，愿意公开认错，但又常常听不进别人的意见，思维跳跃，非常善变。

美邦在对ZARA供应链模仿的同时，却并未能成功模仿其品牌。在ZARA、H&M和优衣库等国际快时尚巨头，纷纷在中国市场全面铺开的同时，美邦及旗下品牌至今未能与时尚产生紧密联系。

一位接近周成建的美邦员工说：“他很着急品牌有没有提升，管理体系有没有提升。继续下去美邦在一线城市会被跨国公司边缘化，就像他当初打倒佐丹奴，以后也会有人打倒他。”

2008年以来，周成建一连推出了ME&CITY、Tagline女装和MooMoo童装等美邦升级品牌。然而，对于这些新品牌的推广，美邦内部也分为两种不同的意见。一派坚持此前请郭富城、周杰伦等明星代言快速打开市场的策略；而另一派更希望新品牌能更加精细化地操作，终端自成具有特色的专卖店，销售额缓慢成长但形成良好的品牌效应。

最终，还是请一线明星代言迅速带动销售的方案，获得了周成建的批准。支持这一方案的管理层大多也是当年请郭富城、周杰伦代言的执行者，他们最熟悉的也是这样的打法。

创立ME&CITY之初，美邦采取了极其雷同的营销手段，请来了美剧《越狱》的男主角文特沃斯·米勒，引起了媒体和消费者的关注。但是喧闹过后，品牌定位的问题却逐渐显露。

一开始，ME&CITY的定位是都市时尚，而原本的美邦品牌则被划为校园系列。然而，早期ME&CITY产品的Logo下方还带有美邦的Logo，其销售渠道也是借用美邦原有的渠道，在美邦门店中的一角可以找到ME&CITY的产品。同时，由于定价过高，消费者很难接受这个新品牌。

ME&CITY原本定下2009年销售20亿元目标，最后却只卖出3.5亿元。周成建也曾坦陈自己在ME&CITY的发展上做出了错误决策。到了2010年，他将美邦和Me&City分为两大事业部，为ME&CITY独立建立了一支从设计师到渠道推广的团队。

2011年由于需要自负盈亏，ME&CITY不得不取消了重金邀请大牌代言的广告推广，而更多地在服装细节和产品结构上进行优化，并且在渠道上把原本多为亏损的大店关闭，改为面积较小的门店。这种策略改善了ME&CITY的业绩，但是服装品牌从低往上做是非常困难的，据内部人士透露，2011年ME&CITY的业绩仍然亏损。

通常一个新品牌的培养期为3年，3年期限一到，周成建却坐不住了。据内部人士透露，美邦又计划将ME&CITY和美邦两个事业部合并。“这对于ME&CITY来说并不是一件好事，因为相对于美邦，它的销量太小而不会被重视。”

一位美邦的离职高管认为，周成建一些大手笔但错误的决策，很大程度上是脱离了基本的商业考量，相比能赚多少钱或赔多少钱，他更在意这个项目是否足够风光，能赢得面子。

好在周成建的求变意识或许能帮助美邦渡过此场危机。一位接近周成建的人士说，“他每周都会对自己做出的决定有新的质疑和思考。关键要看他怎么去掌握这个节奏。”

无论如何，8个亿的库存下降，实实在在地摆在了美邦的财报上。这个曾经风光的服饰巨头，下一步该怎么走，亦将影响中国服饰行业的未来。