上路职涯：财务人员也有奔头儿

李显东

成长是人一生的主题，对长处静态的财务人员的职涯管理尤需管理者、员工和组织三者间相互配合，彼此支持。

任何一个组织要想在现代竞争中取得优势地位，都离不开高质量财务工作的支持，而财务工作质量的提升更离不开财务人员综合素质的逐步提高。长期以来，各级组织对本单位财务人员的重视程度正在逐步加强，但是由于普遍缺少对他们合理的职涯管理，在一定程度上影响了财务人员的工作积极性和职业发展。

财务人员的突出弱势

财务人员作为一个特殊的群体，既有求真务实、严谨踏实的一面，又有思想保守、创新能力不足的一面，其突出弱势如下：

安于现状。由于位置相对重要，财务人员在一个组织中往往拥有受人尊重的地位和较高的薪水。同时，多数财务人员的性格特点是追求稳定，对生活较易满足。即使组织出现经营不佳的状况，他们也缺乏忧患意识，认为事不关已，漠然视之，建言献策的热情不高。

业务素质停滞不前。现代的财务工作已由原来单一核算变为逐渐复杂的资本运作和资金合理调配，对财务人员的业务能力要求也越来越高。而许多财务人员的工作仅拘泥于简单的会计记账、核算，对现代财务管理理论及会计核算方法、企业运营管理理念既不熟悉，也不积极学习，知识更新不及时，缺少战略意识和从战略角度考虑业务工作的能力，难以适应组织快速发展的要求。

缺乏服务意识。财务部门是各个组织日常运行的“加油站”，日常的费用开支都要经过财务人员把关审验，财务部门控制着组织的经济命脉。有的财务部门门难进、脸难看、事难办，财务人员容易摆不正自己的位置，认为自己可以决定组织使用资金的速度，过分看重自己岗位上的权利而缺少责任意识，造成服务观念淡薄，服务质量落后。

发展空间狭窄。财务人员同时具备管理人员和专业技术人员的双重属性，经常会有是将其划入专业技术人员还是行政管理人员的争论。而财务岗位的人员又未必清楚自己真正适合划入到哪一系列中更利于个人成长，因而他们容易浪费职业发展中的宝贵时间。

科学规划财务人员职涯

结合员工职涯管理的特点，财务人员职涯规划应包括职业通道管理、员工职涯设计、能力开发、检查评估和反馈修正等方面。

搭建职业发展通道。根据组织发展目标和人员匹配情况，建立若干员工职业发展通道（即职系），比如包括财务管理、财务技术、服务保障等不同类别，使具有不同能力素质、不同职业兴趣的员工都可以找到适合自己的上升路径，避免所有人都拥挤在管理这条单一的跑道上。组织应明确不同职系的晋升评估、管理办法以及职系中不同级别与收入的对应关系，给予员工不断上升的机会。

辅导员工规划职涯。可以让财务人员的直线经理或资深人员成为其职业规划的辅导人，人力资源部门同时给予必要的辅导支持，帮助处于不同发展阶段的财务人员考虑职涯发展设计。比如，新财务人员进入组织后，辅导人与其结成“对子”，不仅可以帮助新员工尽快适应和融入组织，同时便于观察新员工的特点，在其试用期结束后，与其就个人职业发展进行交流，帮新员工进行职涯设计。有条件的组织，还可以使用财务测评工具对员工个人特长、技能评估和职业倾向进行综合评价。以此来帮助财务人员根据自身的情况，如个人背景、职业兴趣、资质、技能等明确职业发展意向，设立未来职业目标，制订发展计划表。

加强专业能力开发。结合职业发展目标为财务人员提供能力开发的条件，具体措施应该包括财务专业培训、工作实践和业务指导等。通过提供包括在职、脱产等各种形式的有针对性的财务类别或管理类别等相关培训，鼓励员工提升专业技能，以满足不断变化的外部市场环境的需要。

做好检查评估。应定期对财务人员职涯管理制度的执行情况进行检查，同时对员工进行专业能力、绩效的评估，考量能力开发后的效果，分析员工是否达到或超出目前所在岗位的资格要求，距离下一步职业目标有多远，为其发展提供调整依据。

持续反馈修正。在阶段性的检查评估结束后，向财务人员反馈评估结果，根据评估结果，帮助他们分析发展过程中的问题和差距，并提出改进措施或者建议，以便更好地调整未来发展目标和努力方向。

让职涯管理落地生根

第一，有效设计职业发展通道，帮助员工树立发展意识。作为组织首要的任务是为财务人员设计出合理的职业发展通道，使他们不再拘泥于一种发展模式，让财务人员可以按自身情况，多样化地选择职业发展路径。通常，财务人员职涯有三种发展模式可供选择：一是纵向发展，即财务人员从助理会计师、会计师、高级会计师、教授级高级会计师或注册会计师、国际注册会计师（主要有ACCA与CPA两种）的通道逐步晋升的专业发展道路。二是横向发展，即财务人员在具备一定的会计知识、技能之后转向管理岗位的发展。三是进入其他领域发展，即财务人员既不走专业化道路，也不走管理化道路，而是进入其他领域选择适合自己的职涯发展道路，比如转岗做营销、市场工作等。

通过几条职业通道的阶梯式开发，让财务人员真正实现了行政、技术多通道的自由、交叉发展，从而有利于盘活组织的人力资源。

第二，推行差异化培训和岗位轮换，提高员工业务素质。根据职涯规划中员工技能和岗位要求、个人发展需求，准确识别培训需求，制定适合员工特长、职务与目标相结合的培训发展计划，为员工提供各种培训学习发展的机会，满足其个性化需求。除了提供基础培训外，还要加大差异化培训的力度，如适合新形势的战略管理、投资、金融、会计、税收政策等培训，增强培训工作的指导性，并形成一种长效机制。

组织要根据员工的发展需求给予多岗位的锻炼机会。比如，制定岗位定期轮换制度，规定一般财务人员2～3年，主管级人员3～5年，不管是谁、有何理由，到了期限一律轮换，并使之成为一种经常性制度。通过岗位轮换，使每名财务人员在较短的时间实现多个岗位的轮换、锻炼，一方面有利于财务人员的内部约束，在对新岗位的熟悉过程中加强学习，容易发现存在的问题，便于完善财务管理、提高财务管理绩效；另一方面会大大提高财务人员的综合素质，使员工的职业发展需求得到满足，员工工作热情和服务质量得到大大提高。

第三，建立职涯管理评价与反馈制度，提升优质服务观念。职涯目标并非一成不变，由于每个人的学习能力及适应能力的差异，在不同的职业发展过程中，要对预先制定的员工职涯目标进行一定程度的调整。随着岗位和层次的变化，员工必须不断提高自身素质，改善素质结构。为此，组织仍需对员工职涯计划加强跟踪和指导，定期或不定期地对其工作进行反馈和评点，鼓励其可圈可点之处，帮助其克服和完善存在的不足，督导员工向职涯设定的目标发展，最终实现个人与组织的共同成长。