职业发展通道设计的关键点

彭辉

一个完整的职业发展通道体系方案，应该主要包括通道的设置、通道内部层级的划分、各层级职数或比例控制、各层级的任职资格标准确定、职业发展路径管理等几个方面内容。

对企业来讲，建立职业发展通道体系，必须要充分发挥对员工职业发展的主导作用，使员工朝着有利于企业战略目标的方向不断发展；对员工个人来讲，更希望通过职业发展的引导，实现个人的职业生涯目标。

职业发展通道的设置

职业发展通道的设置没有统一的标准，需要从企业的实际情况出发，因势利导，即应从四个方面去考虑：

岗位的特点。在了解企业的岗位设置以及每个岗位的特点之后，根据经验和专业判断，给出初步的归类，这是职业发展通道设置的基础。

岗位的重要程度。在对企业的岗位进行初步归类后，还需要考虑各类岗位对于企业的相对重要程度。一般而言，如果某类岗位是实现企业阶段战略目标的关键类别岗位，就应该单设一个通道，反之，如果某类岗位的重要程度不高，则可以与其他类似的岗位类别放在一起管理，以增强职业发展通道的针对性，降低管理成本。

岗位数量的多少。在考虑上述两个方面并给出初步的归类之后，还需要比较一下各类岗位数量的多少，以判断是否足以设置一个通道。现实情况是某些岗位具有独特的工作特点，而且对企业的重要性也比较高，但有可能岗位数量非常少，在这种情况下，不宜单设一个通道。

各通道间的岗位是否能够保持相对独立。如果设置不同的通道，通道间还应尽量避免岗位重合，避免某些岗位既可以归入A通道又可以归入B通道的情况，如果有这种情况出现，那么在通道设计的时候就要考虑是否放在一个通道，抑或对这些岗位的归属给出明确的界定。

以勘察设计企业为例，同样性质的企业，业务特点类似，但根据企业的实际情况和具体需求，实践中可以有多种不同的设计：如三通道的设计，分为企业管理通道、项目管理通道、工程技术通道；四通道的设计，分为企业管理通道、项目管理通道、技术管理通道、工程技术通道；六通道的设计，分为行政管理通道、经营管理通道、项目管理通道、技术管理通道、设计咨询通道、研究开发通道等。

通道内层级的划分

在通道设置基本确定后，就需要考虑另外一个问题，即单个通道内层级如何划分。一般来讲，在这个问题上需要考虑通道内岗位的特点、各岗位上岗人员的情况等，不同的通道在通道内部大的层级划分上会有差异，如企业管理通道，公司级的领导可以划为一个层次，部门级的领导可以划为另一个层次，一般员工可以根据资历、经验等划为几个不同的层次。划分层级的目的，就是为了给所有的员工一定的上升空间，以利于员工自身的职业发展，同时企业也可以通过员工所在的层级，有效区分关键岗位和骨干员工，为日常的员工管理和制定与员工发展相关的政策制度提供依据。

通道内各层级的职数/比例控制

在通道内划分层级的同时，各层级的职数/比例也需要有一个大致的规划，职数/比例的提出也与通道内岗位的特点以及对岗位的定位有关。

职数控制常见于通道中某些层级有严格的定编限制的情况。如在企业管理通道中，通常的做法是对公司级、部门级的领导进行严格的职数限制，这跟这些岗位本身有严格的岗位编制有关，如公司总经理一般只有一位，各部门负责人一般也是一个部门设一名，这种情况是不能通过职业发展通道的设计来突破的，因此，一般在这些具有严格定编的岗位上，职业发展是具有职数限制的，即员工虽然具备了这些岗位层级的任职要求，但如果没有岗位空缺或新的类似岗位层级需求，就不能继续往上晋升。

比例限制则常见于虽然没有严格的定编限制的情况，但出于企业整体考虑，在通道内设置层级时对各个层级有比较严格的定位。比如，在勘察设计企业中，比较常见的是设计人员，这部分人员是勘察设计企业完成生产设计任务的主要力量，一般在勘察设计企业中都会单独设置技术通道或设计咨询通道等，为设计人员提供成长空间。从实际情况看，因为设计人员大多具备专业职称，因此很多企业是通过职称来区分设计人员的。但问题是职称并不能完全反映一个员工的真实能力水平，尤其是职称制度实行这么多年后，取得职称几乎变成了一个熬年头的行为，而且我国目前实行的职称制度层级有限，一流设计人员的高能力水平不能通过职称反映出来，评到一定的职称等级后（如高级工程师或研究员级高级工程师）往往失去了继续发展的阶梯。

职业发展通道则可以通过增加层级设置和严格任职资格，来实现设计人员在企业内部的等级划分。增加层级设置后，对每个层级进行定位也变得非常重要。又如，某设计企业，将设计人员分为了专家设计师、资深设计师、高级设计师、中级设计师、初级设计师、设计员等层级，其中对专家设计师、资深设计师的定位非常高，一般都是相关领域的权威技术专家，是企业在这一领域的最高技术水平的代表。因此，该企业就规定专家设计师不得超过全体设计人员的2%，折算下来基本上一个主要专业只有1-2人能够评上专家设计师的层级。

任职资格标准的确定

任职资格是职业发展通道设计中非常重要的一个工作，所有的层级划分、职数/比例控制等都不是凭空产生的，需要结合企业实际，对哪些员工能够进哪些通道哪个层级有一个大致的预期，进而分析每个通道每个层级上员工的基本情况，包括学历、职称、工作年限、知识技能、业绩、能力水平等方面，并进行提炼归纳，形成企业的任职资格标准。

在制定任职资格标准时，需要考虑三个方面的内容：

结合企业实际情况，确定每个通道从哪些方面规范任职资格标准。通道划分的重要依据是岗位的特点，在不同的通道中，任职资格方面的考量应该是有差异的，如企业管理通道，可能更强调员工的学历、专业、管理经验等，而针对设计人员的技术通道，则应该更强调员工的专业、业绩完成情况及所体现的专业技术水平（如技术创新、设计优化等）。

通道内任职资格的确定。在制定通道内的具体标准时，要考虑其晋升管理的可操作性，上一层级和下一层级之间任职资格有哪些差距，员工是否能够通过在下一层级的努力工作，从而逐步达到上一层级的任职要求。如果中间出现断层，那么在实际操作中员工的晋升操作将会变得困难。

通道间任职资格的比较。在现实情况中，往往会出现员工从一个通道向另一个通道发展的情况。在这种情况下，任职资格应该为员工在不同通道间的转换提供一定的依据，这就需要在制定任职资格时考虑通道间的层级之间的协调对应关系、不同通道的任职资格是否能够体现一定的衔接等问题。因此，在制定完各个通道的任职资格后，往往需要在通道间做个对比，避免通道间任职标准差异过大。

职业发展路径管理

企业设置职业发展通道的目的是为员工提供个人发展的通道，员工可以根据企业的需求和自身的发展意愿，选择在本企业的发展路径。一般来讲，职业发展路径可以从纵向和横向两个维度去考虑。

纵向发展：一般指员工在岗位所在的通道内由低层级岗位向高层级岗位发展。

员工要实现纵向的发展，一般需要满足以下几个条件：一是任职资格是否达到上一层级的基本要求。二是员工的业绩表现。通常企业会通过绩效考核来反映员工的业绩表现，并不是所有符合上一层级任职资格要求的员工都有晋升的机会，而往往是从符合条件的员工中选取业绩比较好的员工给予晋升。三是上一层级是否有职数/比例的限制。如有限制，那么在员工晋升时是否有职数/比例的空缺，也是决定员工是否能够晋升的重要条件。

横向发展：一般指员工从本通道的岗位上往其他通道的岗位上发展。

员工要实现横向发展，一般需要满足以下几个条件：一是通道间岗位是否具有一定的相似性，体现在任职资格上即任职标准是否类似。一般来讲，横向发展主要是针对相关岗位的发展，如从纯技术人员转为技术管理人员，如果通道间任职资格标准差距过大，则表明通道间岗位特性差异较大，特别是对于一般员工，实现这样的横向发展比较困难。二是员工的业绩表现及个人意愿。与纵向发展类似，业绩表现也是决定员工是否能实现横向发展的重要条件，与纵向发展不同的是横向发展可能还会涉及到个人意愿问题，如在实际中会出现做技术的员工不愿意去做管理岗位的情况。三是其他通道岗位是否有职数/比例限制。与纵向发展类似，在限制许可的范围内，横向发展才有可能。