云制造服务价值网络战略管理

宋振晖 王芬婷

摘要：云制造服务价值网络作为整合云制造服务提供者的平台，需要整合各个网络参与者的战略。围绕战略执行的6个过程，基于平衡计分卡的基本思想，在云制造环境下对平衡计分卡的4个视角进行改进，构建云制造服务价值网络的战略和计分卡。在此基础上构建网络参与者的战略和计分卡，确保网络内部战略的一致性和协调性。各个参与者自身的战略需要分解为其业务单元和业务流程的计分卡，从而实现整个网络的战略落实。

关键词：云制造；服务价值网络；战略管理；战略地图；平衡计分卡

中图分类号：F239.2文献标志码：A

近年来，基于国内制造业面临的形势和严峻挑战，我国掀起了一场云制造的研究热潮。云制造的基本思想是分散资源集中使用，集中资源分散服务。云制造服务提供者通过云制造服务平台提供相应的制造资源和制造能力服务；云制造服务需求者通过云制造服务平台提出服务请求；云制造服务平台根据用户提交的任务请求，将不同的服务提供者的制造资源和制造能力进行整合，为顾客提供所需要的产品，实现最终顾客价值的最大化。在对云制造服务提供者的制造资源和制造能力的整合过程中，一方面涉及到技术层面的整合，目前大多数学者主要关注技术的整合实现以及整合原理；另一方面涉及到战略层面的整合，云制造服务平台和云制造服务提供者需要有一个统一的战略，在一致的战略驱动下，为顾客提供最大价值的产品，同时，云制造服务平台需要对云制造服务提供者进行有效的管理和绩效考核。本文从战略管理的角度出发，借鉴平衡计分卡的基本思想，利用和发展平衡计分卡的基本结构，提出云制造服务价值网络战略管理的研究，构建云制造服务价值网络的战略和计分卡。进而分解为云制造服务提供者的战略和计分卡，从而为云制造服务价值网络管理和评价云制造服务提供者提供一定的依据，实现云制造服务价值网络战略的协调一致和有效管理。对于每个云制造服务提供者又需要将自身的战略和计分卡转换为其业务单元的计分卡，从而实现云制造服务价值网络对网络中参与者的战略管理，以及对参与者的关键业务单元和业务流程的战略管理。本文接下来首先简单介绍平衡计分卡，在此基础上，研究云制造服务价值网络战略管理方法。

1.平衡计分卡介绍

1.1平衡计分卡的发展

自从90年代卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的概念以来，平衡计分卡在世界范围内取得了广泛的应用和发展。平衡计分卡的发展经历了3个阶段。一是绩效管理阶段，1992年卡普兰和诺顿在哈佛商业评论发表首篇关于平衡计分卡的论文，提出平衡计分卡能够使企业绩效考核取得收益，自此平衡计分卡开始得到企业界的关注。二是战略管理阶段，卡普兰和诺顿在“实践中运用平衡计分卡”一文中提出平衡计分卡不仅是企业绩效考核的工具，而且是企业战略管理的工具，企业应根据其战略来选择平衡计分卡指标。三是企业管控阶段，在《战略中心型组织》书中，卡普兰和诺顿认为企业可以通过平衡计分卡，根据自身战略来进行企业内部的组织管理，从而使平衡计分卡成为企业管控的重要工具。

1.2平衡计分卡基本思想

平衡计分卡从财务、顾客、内部流程、学习和成长4个维度来进行企业的绩效管理和战略管理，其基本结构，如图1所示。

平衡计分卡的4个维度都离不开企业愿景和战略，都是在愿景和战略的驱动下构建战略目标和指标。从财务维度来看，平衡计分卡主要关注股东的利益，如何为股东创造价值；从顾客维度来看，平衡计分卡主要关注企业最直接的利益相关者即顾客，如何为顾客提供价值；从内部流程维度来看，平衡计分卡主要关注企业内部流程优化，如何优化内部流程来提高效率和竞争能力；从学习和成长维度来看，平衡计分卡主要关注企业内部员工，如何促进员工的学习和发展。4个维度之间紧密联系，存在着因果关系，为了使股东利益最大化，需要有良好的市场，需要关注于顾客，顾客的获取需要内部运营的改善，有效的内部运营离不开员工的持续学习和发展。

1.3平衡计分卡的优势

平衡计分卡的突出优势表现在平衡，其平衡了企业内部和外部，既强调企业内部股东、员工，又重点关注外部的利益相关者；平衡了长期和短期目标，克服了传统的财务指标注重短期财务结果的缺陷，更加关注企业的长期战略目标；平衡了财务和非财务指标，克服企业只关注财务指标的局限性，重视非财务指标的达成，推动企业整体绩效的实现。

1.4战略执行过程

卡普兰在2008年提出了战略执行的6个过程，即开发战略、转换战略、整合组织、计划运营、监督和学习、验证和调整。鉴于平衡计分卡的独特优势，以及战略执行过程的完整性，本文借鉴平衡计分卡的基本思想，围绕战略执行的6个过程，构建云制造服务价值网络的战略，对云制造服务价值网络及参与者进行战略管理。

2.云制造服务价值网络战略管理

2.1开发战略

2.1.1使命

云制造服务价值网络作为管理云制造环境下各个服务提供者的中介，其主要任务是通过整合和协调各个参与者的能力和资源，实现资源的优化配置和能力的充分利用，最终为顾客提供其所需要的物美价廉的产品。

2.1.2愿景

云制造服务价值网络以最小的成本为顾客提供最大价值的产品。

2.2转换战略

确定了愿景和使命后，将云制造服务价值网络的愿景和使命转化为战略地图和计分卡，使云制造服务价值网络的战略能够落地，能够用具体的计分卡指标来衡量和评价。

2.2.1云制造服务价值网络战略地图

平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程、学习和成长4个维度来考虑企业的战略，其关注的是单个企业，没有考虑多个企业的协同。而云制造服务价值网络中包含了不同的企业，需要考虑不同企业之间的协作。因此本文将平衡计分卡原有的4个维度稍作修改，从财务、顾客、内部流程、参与者4个维度来构建云制造服务价值网络的战略地图，如图2所示。

2.2.2云制造服务价值网络平衡计分卡

基于平衡计分卡的基本思想，分别从财务、顾客、内部流程和参与者4个视角构建云制造服务价值网络的战略。从财务视角来看，云制造服务价值网络主要关注的是最大化整个网络的收益，以及优化分配各个参与者的收益；从顾客视角来看，云制造服务价值网络的战略是给顾客提供最大化价值；从内部流程视角来看，云制造服务价值网络的战略是提高资源和服务的利用率，优化网络内资源的配置；从参与者视角来看，云制造服务价值网络关注的是增强各个参与者之间的信任，加强各个参与者之间的交流，提升各个参与者之间的协同合作。根据云制造服务价值网络的战略地图构建云制造服务价值网络的平衡计分卡，如表1所示。

2.3整合参与者战略

云制造服务价值网络主要任务是要整合网络内部各个服务提供者，因此只有网络的战略和计分卡指标还远远不够，需要将战略和计分卡落实到网络中的各个参与者，以及各个参与者落实到自身的流程和业

务单元。因此有必要将网络战略和计分卡转换为各个参与者的战略和计分卡，从而便于云制造服务价值网络进行有效的管理。

2.3.1转换战略

在云制造服务价值网络整体战略的背景下，构建网络内部各个参与者的战略。为了便于分析，本文在此仅考虑云制造服务价值网络内部3个服务提供者：制造商、原材料提供商和设备提供商，如表2所示。

2.3.2转换计分卡

在战略转换后，构建云制造网络中各个参与者的计分卡，如表3所示。

2.3.3子流程计分卡转换

将云制造服务价值网络的战略和计分卡转化成网络中各个参与者的战略和计分卡，以及将参与者的战略转化为其子单元的计分卡，从而实现横向上云制造服务平台对网络中各个参与者的战略管理，纵向上各个参与者对其内部的战略管理，以及自上而下的战略转换，如表4所示。

2.4计划运雷

通过PDCA戴明环来确保云制造服务价值网络战略管理实施的有效性。云制造服务价值网络建立网络战略目标以及计分卡指标，协同参与者建立各个参与者的战略目标和计分卡指标，各个参与者根据战略目标和计分卡进行实施。在实施过程中，不断采集数据，收集与计分卡指标相关的数据，作为云制造服务价值网络对其进行绩效评价的依据。云制造服务价值网络检查各个参与者是否达到预期的目标，如果没有达到预期目标，则协助和监督参与者进行持续的流程改进和行动方案的管理。通过不断完善，云制造服务价值网络形成标准化的战略计分卡，方便以后的执行和推广，如图3所示。

2.5监督和学习

云制造服务价值网络监督整个战略计划和运营计划，从网络战略开发到最后各个服务提供者内部的执行都要受到云制造服务价值网络的监督，同时，云制造服务价值网络为各个服务提供者提供信息和指导，帮助其不断成长和创新。

2.6验证和调整

在最后一个阶段，云制造服务价值网络对整个网络进行收益分析，根据服务提供者的绩效进行利润分配，不断进行战略更新，持续优化整个网络的绩效。

3.结论

本文鉴于当前对云制造的研究，提出云制造服务价值网络战略管理的研究探讨。基于平衡计分卡的基本思想和战略执行的过程，构建云制造服务价值网络的战略和计分卡，在此基础上，将其分解转换为网络中各个参与者的战略和计分卡，从而使云制造服务价值网络的战略管理能够落地，成为可实际测量的具体的指标，为云制造服务平台管理云制造服务提供者提供一定思路，也为服务平台考核和评价服务提供者提供依据。然而，本文存在一定的局限性，在构建计分卡时，考虑到的指标可能不够全面，还需根据实际情况不断完善。另外，云制造服务价值网络的参与企业数量众多，本文没有全部列举出来，只是选取了有代表性的3个参与者进行研究。在参与企业数量不断增加的情况下，需要对每个参与企业构建战略和计分卡指标，实施有效的战略管理。

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收稿日期：2011-12-18

基金项目：国家863云制造服务平台关键技术资助项目(2011AA0405)

作者简介：宋振晖(1962－)，男，教授，硕士生导师；

王芬婷(1983－)，女，硕士研究生。

[编辑：王劲松]