从组织文化和管理模式看房地产企业的阶段性递变

何兰　黄国辉

摘要：湖南尚格置业有限公司于2004年在株洲成立，由香港尚格集团、浙江千秋置业合资组建，经营范围主要包括房地产开发与经营、房地产营销代理服务等，是一家按照现代企业制度规范运营的合资企业。公司成立伊始即着手开发了超百万平米的超级大盘——尚格名城。项目总占地面积近800亩，总建筑面积近120万平方米，总投资逾20亿元，经过近七年的开发经营，在区域市场树立起了品牌地产形象。其发展过程大致可以归纳为五个阶段，在不同阶段企业呈现不同的特點，面临一系列不同的管理问题，解决这些问题的方法也大相径庭。与此同时，企业也在发展过程中不断历练和成熟。

关键词：房地产企业；组织文化；管理模式；发展阶段

中图分类号：F127 文献标志码：A文章编号：1673-291X（2012）20-0032-02

一、初创阶段：公有型组织+经验管理

2004年公司刚刚成立时，整个机构总共五个人，一个市场部的，两个财务兼行政，一个工程兼技术，一个外联（开发报建），这些人都是从浙江公司派过来的。公司没有宽敞的办公环境，仅凭两台电脑就开始了公司首个超大型房地产综合项目的运作，从市场调研到政府部门公关，从拿地拆迁到项目规划设计，每个方案讨论数个小时是常有的事情。这一阶段的工作常态往往是晚上讨论到凌晨一二点，次日上午开个短会，而后各有分工，跑开发的跑开发，跑市场的跑市场。由于规模小，员工往往分管几个部门的工作，例如负责市场部还同时兼财务及行政负责人。公司不需要考勤，因为当时工作时间远远超出了正常工作的时间。工作很辛苦，但员工都很充实，同事之间就是一家人。企业归属感很强，有员工为了拿一份报告摔了腿，第二天照常上班。

在企业初创阶段，企业员工都为了共同的目标而竭尽全力，公司这种共有型组织也形成了极强的公司凝聚力，不到十人的团队也依托各自原有的技能和工作经验，自发自觉的开展工作。工作开展不到半年，项目的拆迁、规划审批及营销思路确定都超预期完成。

二、过渡阶段（1）：分裂型组织+无序管理

从2005年上半年开始，公司开始筹备销售团队，同时开发报建、行政管理、工程建设等工作的开展都需要新增人力资源，公司从项目当地招聘了近三十名员工，企业员工从五人团队迅速扩充到近四十人。这一阶段，由于公司规模急剧扩大，制度体系不完善，各种管理问题开始层出不穷：由于缺乏明确的职能部门划分导致部门职责不明；由于老员工管理能力的局限（早期的经验管理已经不能适应新的发展）导致领导决策不力；由于缺乏严谨规范的业务流程导致新员工无章可循；由于监督控制体系缺失导致新进员工无所事事，消极怠工；由于目标计划传递不明确导致各个部门推进节奏放慢。

在这一阶段，前期积淀的企业归属感和组织文化受到冲击：新进员工由于不熟悉而导致相互戒备，为争夺管理岗位而相互诋毁；老员工为竞争更高岗位也变得相互不再坦诚。企业管理在这一阶段限于无序管理，新老员工对企业的归属感和忠诚度都不甚理想，员工流动率居高不下。

三、调整阶段：功利型组织+科学管理

鉴于以上原因，从2005年下半年开始，公司运用科学管理理论构架管理体系，因为公司领导者已经意识到，企业发展到一定阶段后已经不能仅靠工作热情和经验，公司要发展，就必须制定规范的管理制度和管理体制。

一是实施计划管理。明确员工的阶段任务，例如通过周总结及月度计划，让公司部门员工明确自身在企业经营管理中应该达成的目标。

二是完善组织体系。按照房产公司业务流程和职能需要划分为七大部门：工程部、开发部、财务部、行政部、营销部、采购部、总工办。每个部门通过竞聘选拔负责人，并对部门工作内容和职责进行明确。

三是梳理制度体系和业务流程。建立分工明确的部门之后，对公司的制度体系和业务流程进行梳理，根据房地产项目运作规律建立业务流程，制定并完善考勤制度、工资福利制度、晋升制度等。例如，将总工办的规划方案确立和开发部的开发报建进行衔接，并且对业务内容进行细化。

四是实施项目控制。公司加强对各个部门的工作协调，任务规划以及异动考核及修正。公司在这一阶段制定了被很多人认为不可能完成的任务目标，但由于各个部门有序的安排计划并实施严格的控制，最后都如期达成目标：两个月时间树立项目品牌形象；用60天工期完成了售楼部的工程施工和装饰装修；三个月的时间完成推广方案确定、人员培训、活动执行、广告发布等一般需要半年到一年才能完成的工作；开盘当天劲销100余套，全面超额完成预定任务，并树立了区域品牌形象。

在此阶段，公司整个组织文化偏向于刚性，以功利型组织的形式引领企业快速发展，每个员工有很强的目标性，公司各部门齐心协力。

四、过渡阶段（2）：功利型组织+各自为政

当企业快速发展到一定阶段后，职员由三四十人扩充到六七十人，职能部门最多的时候有13个之多，而问题也日渐暴露。员工的企业归属感较差，虽然他们的薪酬比其他房地产企业高20%—40%，但人员的流动率仍然较大，尤其是关键的技术性岗位（预算部、工程部）和资源性岗位（开发部）的人员流失给企业造成很多工作的阻碍。例如，开发部经理一走，很多报建工作全耽误下来。高度的功利型组织导致公司各个部门间缺乏有效的沟通机制，而房地产行业部门差异性太大，从工程到销售，从开发到物业，每个部门专业性都很强，由此导致很多问题的出现。

一是对工作进度协调不力。很多一线部门的办事人员埋怨，有些比较急的工作在两个部门甚至几个部门之间转来转去数天，就是拍不了板。

二是对公司决策协调不力。这个问题主要存在于公司中层。很多企业都提出工作过程中允许创造性犯错，可是他们犯的往往是常识性的低级错误，原因就在于中层管理者没有很好发挥协调的职能，不能真正起到承上启下的作用，喜欢放大成绩、淡化矛盾、隐瞒问题。

三是对信息传递协调不力。信息对于企业生存、发展和壮大至关重要。但是部门间沟通不力、渠道不畅，往往只关心与本部门有关的信息，使许多重要信息无法传导到相关部门。

四是对业务流程协调不力。很多部门主管遇到事情总喜欢找领导协调：黄总，你能不能跟邱经理讲一下？最近跟他们那边的工作老是对接不好。黄总，你能不能跟张经理讲一讲？他们的资料最近老是没办法准时交到我这里。其实这两位主管的办公室就隔了一层夹板。这就说明公司内部存在协调上的障碍，业务流程已经趋向折向运行而不是正常的纵向流转。

在这一阶段，功利型组织模式已经导致了企业部门之间协调不力，工作进度一拖再拖，一线部门急成热锅上的蚂蚁，二线部门袖手旁观，加上个别主管领导优柔寡断，再加之员工利己、部门本位思想严重，凡事先考虑自己及部门利益得失，结果是：于己有利的事情谁都管，环节过多，磨来磨去好事也变坏事；于己无利的事情谁都推，消极观望，唯恐自找麻烦，直到把小问题拖成大问题。

五、优化阶段：网络型组织+人本管理

鉴于以上情形，企业高层认识到简单的泰勒模式已经不适合企业未来的发展。从事房地产行业的人员很多都是具有较高学历的群体，工厂化的泰勒模式让很多专业人才感觉压抑，功利型的组织文化对于销售部这样的团队可能还有效，但对于大多數员工而言仅仅凭借高薪已经不具有持续的吸引力，他们还需要企业提供物质之外的关怀。为此，企业有意识的开展了一系列的团队活动，丰富企业文化生活：对每个员工实施生日关怀；每月组织集体活动；优化公司食堂，调整4人的方桌为10人的圆桌，给员工创造更多的交流机会；创建了企业内刊——“尚格印象”，为员工提供更多交流的平台。

在管理模式上，弱化泰勒模式（除销售部外），借鉴采用梅奥人本管理模式：

一是建立了总经理邮箱制度。公司员工不论层级，可以就公司各方面问题发表建议和意见，如果建议被采纳，公司将给予一定奖励，并对相关部门进行调整改进。

二是压缩了部门编制。由最多的13个部门精简为3个部门（营销部、综合事务部、工程部），减少部门间沟通协调的壁垒，大大提高了工作的效率。

三是健全了培训机制。让每一个渴望成长的员工获得更多专业技能的机会，坚持每月一次全体员工的学习，每季度一次的阶段主题探讨。例如，通过全体成员对《致加西亚的一封信》的学习提升执行力；通过对“6S管理”培训贯彻他们的管理细节；通过对全体人员的全面军事训练达到服从意识的统一。

四是充分发挥基层人员积极性。由集权向分权过渡，敢于向部门和一线员工放权，由金字塔组织结构向扁平化组织结构过渡。实行职能的重新组合，让每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力，独立履行职责的权利，而不必层层请示，增加工作的机动性、灵活性和及时性。

五是大力推行管理者为员工服务观念。员工为公司服务，公司为社会服务，情真意切、专心致志的价值观念，建立起企业、社会、客户的“情感链”，使企业内部各部门、员工以及与业主之间产生互动。

通过此番优化，公司的凝聚力得以提升，员工流动率明显下降。当然，企业要全面提升企业文化，塑造稳定鲜明的企业特质和核心竞争力，还需要不断的优化企业的组织文化和管理模式，不断摸索适合企业自身特点的发展道路。