论高校管理者“助推器”的角色定位

李曲生

摘 要：信息时代的发展和高等教育产业的变革，对高校管理者提出了新的要求。要适应高校的发展现状与趋势，高校管理者应定位于“助推器”的角色，应助推高校的发展定位，革新管理理念，推行扁平化的管理方式，达成实效性管理目标。

关键词：高校；管理者；助推器；角色定位

当今科技和信息技术的迅猛发展及知识经济的到来，对高校管理者的综合素质提出了更高的要求。高校管理者的核心、骨干、带头作用与一所学校的凝聚力、向心力、团队精神是密切相关的。只有定位好管理者的角色，才能管理好一所高校，才能推动高校的不断发展。

一、社会的发展对高校管理者提出的挑战

（一）入学人数大幅度增加，增加了管理的复杂性

在我国，近年来的高等学校扩招政策的实施，使我国高等教育的入学率有了大幅度的提高，学生人数的扩大给管理者带来了处理复杂性问题的挑战。

（二）高等教育的国际化有了明显的发展，挑战了管理的国际视野

留学生人数的不断增多，促进了各国文化的交流。外国学生到我国留学的人数不断增加，我国高校出国留学的学生也不断增加，这给高校管理者带来了国际化、全球化的挑战。

（三）高等教育的机构、教育形式、入学方式、学校规模、学制等日趋多样化，冲击了管理的针对性

在我国，高等教育机构越来越多，有公立学校、民办学校、自学机构、成人教育机构、辅导机构等。学生来源也越来越多样化，有全日制和非全日制的。在我国高职院校，也有三年制、两年制、五年制的学生。多样化的学制给管理者带来了多元性、针对性管理的挑战。

（四）教育经费越来越紧张，要求管理者有较好的筹措经费的能力

学生入学的选择、同类院校之间的竞争等都造成教育经费的短缺。为解决教育经费的困难，不少高校节源开流，想尽一切办法增加收入，这给高校管理者的筹措经费的能力也提出了挑战。

在高等教育国际化、普遍化、多元化的形势下，高校管理者的管理水平如何，直接关系到各高校的生存与发展。因此，改变落后的管理理念，完善管理机制，提高高校管理者的水平，是亟不可待的任务。如今，要适应高校的快速发展，高校管理者就必须适当地转变观念，调整自己的角色，采取正确的对策，推进高校的发展。

二、高校管理者“助推器”的角色定位

在高校管理中，将领导过去的“火车头”作用转变为“助推器”作用更为妥当。高校管理者应由“领跑”变为“助推”，由带头起作用到尽量发挥别人的作用，由注重微观管理到注重宏观思考。“助推器”把管理者与被管理者放在同一位置和阵营，强调的是领导与群众的动力迸发，形成合力，注重的是管理的艺术与方法，着重引导与沟通。高校管理者要实现从“火车头”到“助推器”的角色定位转变，应把握好高校发展定位、更新管理理念、完善制度和机制、注意管理艺术等方面的问题。

（一）把握方向和思路：高校管理者应助推高校发展定位

我国高校领导管理体制实行的是党委领导下的校长负责制。这有利于加强党对高校的绝对领导地位，有利于高校坚持社会主义发展方向。但这种管理运行体制下出现的是“火车头”式的管理者，管得更具体，比如学科专业建设、科研任务等，经常纠缠于各种具体行政事务中难以脱身。这样既易出现权力缺失，也存在权限边界扩大化、管理决策易被长官意志取代等弊端。高校的发展本质意义上是学术的发展，“火车头”式的管理者易干涉和影响高校的学术发展。高校领导的管理是一个动态过程，要求管理者具有风险预见能力和应变能力，能根据高校发展的实际情况，适时制定和执行各项决策，进行计划、组织、协调，做高校发展的“助推器”，保证高校稳定、有序的运转。

党委领导下的校长负责制需对校长重新进行角色定位。在新形势下，校长“职业化”成为形势所需，校长应从行政具体事务中抽身出来，专注于学校的建设、前景规划、引进人才等工作。

其一，树立大学经营理念，增强办学实力。随着社会的变革，大学也不断发展与改变，这促使大学领导者要学会按市场规律经营高校。

其二，引进优秀人才，拓展国际视野。合理引进优秀教职工，培养大师级人才，才能为教学注入新鲜血液。同时，要拓展国际视野，加强学校与国际的交流与合作。

其三，成为高校发展的“助推器”，而非事必躬亲的“火车头”。“助推器”式管理者要把握发展机遇，与时俱进，改革创新，以提升高校学术声誉为宗旨，做学术管理的支持者；以提高人才培养质量为核心，做创新教育体制的改革者；以科学发展观为指导，做大学持续发展的推动者；以实现和谐为目标，做大学和谐体系的构建者。

（二）更新理念和观念：高校管理者应助推管理理念的革新

高校的快速发展，不仅带来了高校管理者角色的转变，也促进了高校管理理念的更新。“火车头”式的管理比较行政化、集权化，存在权责观念模糊，竞争意识和服务意识淡薄，管理的规范性容易被长官意志所替代等弊端。理念的创新是高校管理者改进的前提和基础。

1． 树立“以人为本”的管理理念。高等教育以育人为本，教学以学生为本。高校管理者只有牢固树立“以人为本”的管理理念，才能加强服务意识、责任意识、效率意识。真正贯彻人本管理，才能尊重和发挥人的才能。加强领导管理者的人本管理理念，要求管理人员不但在处理日常事务时要态度和蔼，而且要求管理人员具备宏观决策和统揽全局的能力，把广大教职工和学生的利益放在心上，切实为广大教职工和学生办实事，最大限度地发挥教师的积极性、主动性、创造性，激发学生的学习热情和创新精神。[1]

2． 树立“民主治校”的管理理念。高校管理者要淡化官本位，弱化行政权力，尊重人才，相信教师，坚持民主治校，充分发挥广大教职工，尤其是教授在学校重大问题决策中的作用，探索教代会代表对重大问题的票决制和代表对学院工作质询的制度，维护广大师生的正当权益，最大限度满足其合理诉求。

3． 树立“注重效益”的管理理念。市场经济竞争激烈，对高校管理者的智力提出的要求要高于对资历的要求。高等教育竞争日益激烈，办学逐渐多元化，要求高校管理者在规范的前提下，注重提高办学效益。高校管理者必须不断完善自身的管理能力，努力提高依法治校的能力，使自身具备与国内外高校交流合作的能力。管理者拥有的权益也应该以其管理效益来界定，如此才能督促管理者重效益、轻权益。重效益在于重服务，目前学校党政机构设置还是以职能相对应，与上级主管部门的机构相衔接，这样的设置容易引发工作的灵活性差的问题。因此，必须建立起“以服务为宗旨”的高校管理机构和运作机制。

（三）完善制度和机制：高校管理者应助推扁平化管理方式

从高校内部管理来说，“火车头”管理者实行的是党委领导下的层级建制，是校、院、系三级管理层次。通过校级决策与管理，在学校的发展战略和发展规划方面，校党委和行政管理者起着主导作用。为了更好地维系高校的有效运转，高校管理者应在管理体制上形成权力相对分散的相互制约、行之有效的体制。

其一，处理好党委领导与校长负责制之间的关系。进一步完善党委领导下的校长（院长）负责制。党委领导的作用一是要强调集体领导，二是注意把握方向，抓大事，三是要支持校长（院长）独立、主动行使管理权力，确保管理有效运转，保证高校管理者有力、有序、全面的开展工作。

其二，处理好行政权力与学术权力之间的关系。要注意调节好行政权力与学术权力的平衡关系，目前更需要的是淡化行政权力，强化学术权力，赋予高校学术委员会、教学委员会更多的实际权力，如职称的评聘、教师招聘等方面，要发挥学术性组织的管理作用。要改革高校内部管理机构设置，就要对一些机构进行必要的合并、撤销、精简、转换、过渡，赋予学术委员会、教学指导委员会等学术组织必要的行政管理权利，使得这些常设学术组织机构发挥作用，履行相关职责。

其三，处理好行政决策与民主程序之间的关系。在强调行政决策权威时，要充分发挥教代会和各专门委员会的作用。出台新的政策举措、重大政策、上新的项目或涉及广大教工利益的问题需经教代会通过，应充分论证，经过一定程序，征求专家和专门工作机构的意见。

其四，处理好学校与系部之间的关系。一是管理重心下移，赋予院系更多的权力，如录取新生、招聘教师、任命人员、组织科研、经费分配等。高校层面主要进行宏观管理，做好宏观调控。二是对院系管理主要采取目标管理，通过政策导向，鼓励院系主动开展工作。三是加强绩效考评，鼓励流动。四是服务院系，助其排忧解难。将具体落实的权力下放到各学院（系部），有利于发挥基层部门的作用，可以充分发挥教授治校、学术治校的功能，提高学校的运行效率。

（四）定位分工明确：高校管理者应助推实效性管理目标

高校的许多管理工作都是由各级管理者来具体研究、管理和实施的，管理机制、管理理念、管理角色、管理者的能力素养等都影响着管理的实效性。其中，管理者的能力素养对管理的实效起着重要的作用。“火车头”式的管理者易大包大揽，用过度的行政集权来管理学校，导致管理实效性低。“助推器”式的管理能按各自的分工和管理对象处理问题，重学术权力，坚持教授治学，向教学科研倾斜，既注重科学管理，也看重目标的实现，不相互扯皮，不推诿责任。

1． 学术权力和行政权力分开。党委领导，校长行政，专家治学。学术权力和行政权力两者是相互协作、相互制约的。如学术委员会决定要发展哪一个方面，但没有能力购买设备、仪器等，需得到行政部门的支持。反过来，行政部门要决定做什么事情，首先应先听取学术委员会的报告，然后由经济委员会进行预算，通过评估其可行性，最后决定是否实行。学术委员会具有学术决策权力，不是按校长办公会等行政决策机构的决定开展活动，而是不受行政命令的左右，能独立开展各项活动。行政管理者应能协调好两种权力的分工、合作与制约关系，明确行政权力和学术权力的界限，对两种权力在目标中的作用有整体的认识。

2． 通过建立考核和激励机制规范行政管理。高校管理人员绩效考核应包括教职工对高校领导班子及其成员的民主评价，教职工对各职能部门工作的综合评价，学生对学校主要管理服务工作的评价等，应形成全方位、多元化的考核评价体系。[2]同时，根据学校的具体情况，将奖惩与绩效考核相挂钩，使激励机制具体化。这些制度的实施可以较好地体现物质奖励与精神奖励相结合的现代管理理念，能有效激发高校管理人员的积极性，提高管理的实效性。

3． 实现网络化管理。网络化、现代化的管理是时代发展的需要。充分利用最新的数据库和网络技术，逐步完善高校信息管理网络系统，实现高校办公的自动化、信息网络化。这种信息化、现代化的高校管理实效是以往的管理无法达到的。

4． 管理者要按照教育规律办事，确保管理有效性的实现。高校要按照学术规律和教育规律办事情，在坚守大学使命的基础上行使办学自主权，以求知、求真、求善的学术精神办好大学。管理者要研究管理规律，认真探索自己工作的规律，自觉按规律办事，如不以行政权力取代学术权力，在尊重客观规律的基础上发挥个人的主观能动性。同时，加强高校管理队伍建设，讲究管理方法的科学性和艺术性，着力提高管理者素质。

总之，高校要发展，管理者就要不断地开拓创新。在管理探索的实践中，管理者还可以借鉴国内外高校管理的成功经验，可以学习其他院校的有效管理经验，再结合本校实际情况，探索出一条卓有成效的管理之道，从而成为高校发展的“助推器”。

参考文献：

[1]汪洋，张继革.当前高校行政管理改革刍议[J].兰州大学学报（社会科学版），2007（7）：43-46.

[2]郑乃党，李长驰，刘振义.规范管理程序，提高管理实效[J].卫生职业教育，2009（2）：1-2.