我国民营企业企业文化建设的问题与对策研究

鲍志伦

［摘 要］本文在介绍企业文化理论以及其必要性的基础上,分析了我国民营企业企业文化建设存在的主要问题,提出了我国民营企业企业文化建设的对策。

［关键词］民营企业；企业文化；问题与对策

［中图分类号］F274［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2012）31-0022-02

1 企业文化的内涵及其重要性和必要性

企业文化有广义和狭义之分。从广义上讲,企业文化包含了组织内全体成员的意志、特性、习惯和科学文化水平等各种因素；从狭义上讲,企业文化是指组织的价值观、信念、仪式、符号等要素形成的独特的文化形象。作为企业管理的软实力,企业文化对凝聚企业精神、整合企业结构、提升企业竞争力具有重要意义。

企业文化建设的必要性表现在：众所周知,良好的企业文化在企业发展中起着导向作用、凝聚作用、激励作用、约束作用、辐射作用和塑造形象作用。我国民营企业正面临着不断加剧的国际竞争和前所未有的挑战,培育和增强核心竞争力是我国民营企业的当务之急,而企业文化作为核心竞争力的重要组成部分,已成为决定民营企业成败兴衰的关键因素。

2 我国民营企业企业文化建设存在的主要问题

企业文化是一个企业的灵魂,是企业可持续发展不竭的力量源泉,是构成企业核心竞争力的重要基础。遗憾的是,我国不少民营企业在企业文化建设方面还存在认识和实践上的误区。

(1)民营企业对文化建设缺乏足够的重视。民营企业由于其自身所有制特点和经营目标的制约,更加关注企业的赢利而忽视企业文化建设。中国企业家调查组曾经作了“中国企业经营者问卷跟踪调查”,结果显示,只有17.4%的企业经营者认为企业核心竞争力主要体现在企业文化上,82.6%的经营者都将此归于市场经营能力、战略决策能力、研发能力等。可见,大多数民营企业仍然没有意识到企业文化的重要性。

(2)追求家族利益最大化,忽视社会责任。我国的民营企业绝大多数由家族企业演变而来,实现家族利益最大化在企业核心成员的潜意识里已打上牢固的烙印,企业成为家族成员获取最大化利益的工具。正因为如此,不少民营企业忽视用户、员工、社会和环境的利益,从而屡屡出现侵害员工利益、制售伪劣商品、破坏资源环境、偷税漏税的现象。

(3)“老板文化”现象严重。民营企业中的“老板”既是企业的创始人,又是企业的所有者,同时还是企业的经营者,多数民企老板都片面强调“忠信”、“服从”等不利于企业发展的行为,企业文化的普及成了各级效仿、层层照搬的形式主义,不但不会起到增强企业凝聚力的作用,反而有加速企业分裂的可能。在“老板绝对权威”的企业文化示范性的作用下,员工争权夺利的意识急剧膨胀。这种文化只能加剧企业内部的斗争和分裂,使得企业文化所倡导的人本主义思想被扭曲成“我”本主义思想。

(4)注重企业文化的形式,忽视企业文化的内涵。一些民营企业对企业文化的理解出现了庸俗化现象,认为企业文化就是用文化包装企业,以口号、广告、文体活动、CI形象設计等手段提高企业知名度,美化产品品牌形象,最终达到扩大市场占有率的目的,甚至出现“文化是个筐,什么都往里面装”的现象。事实上,根据企业文化权威爱得加?沙因所划分的层次,位于企业文化最核心的是基本假设,其次是价值层面,再次是行为规范和行为方式层面,位于最表层的才是企业文化的各种表现方式,包括各种符号、英雄、活动等。可见企业几个响亮的口号、几条轰动的广告等,只不过是企业文化的外在形式。企业文化真正的核心是企业素质、企业精神、企业价值观和经营理念,这些才是企业发展的源动力,是文化价值的真正体现。

(5)企业文化建设与制度建设脱节。有些民营企业家认为,企业文化就是要塑造企业精神或企业圣经,与企业管理没有多大的关系,这种理解是十分片面的。其实企业文化是渗透于企业的管理体制、激励机制、经营策略之中并协调作用的。企业的经营理念和企业的价值观是贯穿企业经营活动的每个环节中的,并与企业环境变化相适应。制度管理体现的是法治,文化管理体现的是心治,两者侧重点不同。制度强制人达到最低标准,文化引导人达到最高标准。制度管理是企业文化的组成要素之一,它是企业精神和理念的具体体现和有力保障,文化管理是制度管理的有益补充,是企业个性化的体现。有些民营企业只强调制度管理而排斥企业文化建设；还有些企业将心治与人治混同,排斥严格的制度约束,这些把两者割裂开来的思想是十分有害的,不利于企业健康发展。

(6)权力过分集中,忽视员工需求。在我国大多数民营企业内,权力过分集中于少数几个人,基本没有授权,甚至有些企业主事事亲历亲为,员工包括管理人员对外感到社会地位不高,对内没有工作成就感。多数民企忽视员工的多样需求,激励措施只有工资奖金,员工普遍感到是“打工者”,而不是“企业人”,员工流动率偏高。

(7)照抄国外企业的理论和做法,忽视企业文化的创新和个性化。有不少民营企业认为国外企业文化研究和实践时间长、成果多,因而照搬国外做法,盲目崇洋。要明白,我国与西方国家在人文环境、法律环境、经济环境、技术环境等多方面存在着很大的差别。西方国家的理论、理念可能是好的,但这些理论不一定能很好地用于我国民营企业的自身建设,毕竟客观条件有着太大差异。因为每一个企业的发展历程不同,企业的构成成分不同,面对的竞争压力也不同,所以其对环境做出反应的策略和处理内部冲突的方式都会有自己的特色,不可能完全相同。因此民营企业必须根据自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外部环境等多种因素,来创新自己独特的文化管理模式。

3 我国民营企业企业文化建设的对策

企业文化学的奠基人劳伦斯?米勒说,未来将是全球竞争的时代,在这种时代能成功的公司,将是能够兼容并蓄、坚持创新、具有企业自身特色的企业文化的公司。企业文化的构建是一个长期艰苦的过程,必须逐步由低层次向高层次迈进。结合目前我国民营企业企业文化的问题,在构建我国的企业文化的过程中,应制定以下战略：

(1)提升民营企业家的综合素质,塑造一流的民营企业家文化。要建设优秀的民营企业企业文化,首要的因素是企业家。民营企业家不仅是企业文化、企业精神的塑造者、推动者和模范实践者,也是企业形象的重要组成部分。企业家文化是旗手文化,企业家的素质和自觉程度对企业文化建设的成败起关键作用。

因此在构建企业文化、实施文化战略过程中,民营企业家首先要树立正确的核心价值观,自觉地开展理念革命,从思想层面上确立“企业文化”；其次,努力学习企业管理相关知识,提高自身综合素质,把自己塑造成为真正的具有渊博知识、辩证思维、敏锐洞察力的企业家。唯有如此,民营企业家才能以自觉的文化战略眼光,引导和创造文化,推动企业文化的构建、强化和变革,以最终提高民营企业企业文化建设的层次。

(2)构建具有自身特色的企业文化。民营企业要想在激烈的市场经济中成为一棵常青树,就必须紧跟时代脉搏,构建起自己独特的企业文化。首先,要在寻找企业可持续发展的理念依据上,企业确立好自己的使命、追求、远景,构架核心价值体系；其次,企业应该在完成对未来发展战略性的系统思考的基础上,进一步描述未来战略发展轨迹,确立核心竞争力,为可持续发展提供文化依据和内在动力。我们熟悉的松下公司的创始人松下幸之助先生是佛教信徒,他把宗教思想贯穿企业经营之中,使企业获得了极大成功。每一个民营企业都必须创建出具有自身特色的企业文化,昭显个性,才能在竞争中占有一席之地。

(3)构建企业共同的价值观,树立良好的企业形象。企业的价值观是企业文化的核心,是企业决策者对企业的性质、目标、经营方式的取向所做的选择,是为员工所接受的共同观念。民营企业的价值观应该是质量、服务、效益的统一。具体为：一是要讲求奉献,树立强烈的社会责任感；二是企业老板和下属之间要注重沟通,达成共识；三是要树立质量就是企业生命的意识,“以质量求生存”。正如美国著名的管理学家彼得?圣吉在其著作《第五修炼》中提出“共同的远景是企业形成团队精神的核心动力”。这在中国市场环境下是需要良好的人文精神的,企业应在此方面加强修炼。

价值观是企业文化的内在形式,而企业形象则是企业文化的外在表现形式。企业形象主要包括：实力形象、文化形象、人才形象和品牌形象。民营企业应该在抓企业文化建设的同时,努力规范企业行为,坚持诚信的原则,加大宣传力度,为企业在社会公众中树立一个良好的形象,为企业的发展提供更加广阔的空间。

(4)推荐以“人本管理”为核心的民营企业企业文化建设。民营企业员工是企业文化的创造者,同时又是企业文化的接受者和传播者,民营企业企业文化建设必须强化“以人为本”的意思,注重人性管理和“攻心为上”。以人为中心,充分挖掘人的内在潜能,实现人力资本的最大化就要做到：第一,尊重人,给予员工理解和信任,多方调动员工的积极性；第二,用好人,坚持用人之长,鼓励人才竞争,使人尽其才；第三,发现人,注重培养人才,建立人才的终身培训机制；第四,激励人,创造条件,鼓励员工参与管理,提高员工的主人翁意识；第五,关心人,了解员工的真实需要,设计出适合本企业的员工奖惩机制,想方设法满足员工的合理要求,激励员工的行为,提高生产效率。索尼公司总裁盛田昭夫说：“日本公司的成功并无任何秘诀和不可与外人言传的公式。不是理论,不是计划,也不是政府决策,而是人,只有人才能使企业获得成功。日本经理的最重要的任务是发展与健全员工之间的关系,一种员工与经理共命运的感情。”索尼公司的成功经验,值得我们的民营企业借鉴。

深化以“人本管理”为核心内容的民营企业企业文化建设还包括“打破民营企业家族管理的狭隘性,广纳天下贤才”。民营企业企业文化的本质是“以人为本”,而传统的家族企业大都没有做到这一点。民营企业不应该仅仅局限在家族内寻找经营管理人才,而必须开阔视野,让有能力的人来经营和管理民营企业,否则就会在残酷的市场竞争中处于劣势。事实证明,一个成功的企业一定是一个有着良好的团队合作精神、实现企业与员工间双赢的企业,整个企业产生凝聚力,形成合力,共同为总目标服务,才能具有旺盛的生命力和强大的竞争力。

(5)构建学习型组织。所谓学习型组织,就是充分發挥每个员工的创造性的能力,努力形成一种弥漫于群体与组织的学习氛围,凭借着学习,个体价值得到体现,组织绩效得以大幅度提高。麻省理工学院教授提出了建立学习型组织的“五项修炼”模型：①自我超越；②改善心智模式；③建立共同的愿景；④团队学习；⑤系统思考。如果说企业文化是核心竞争力,那么这个核心的核心是企业学习力的竞争,通过学习才能够创新。

未来最成功的企业将是经过“工作群体的形成—震荡阶段—规范化—休整”而形成的“学习团队”。在分析团队学习的典范——微软的经验中,对团队的学习将有更加感性的认识。从微软的“事后共同分析”、“过程审计”、“休假会”中,可以看出这些团队学习设计都符合：悬念假设、参加者互相视为工作伙伴、有一个好的“过程顾问”。因此,民企老板、员工都要学习充电,而且要变个人学习为团队学习,使企业成为学习型组织。企业文化塑造便是要在企业内部培养一种氛围,使员工不断接受新知识、新思想,使企业跟上时代发展,永不落伍。就像圣吉所说：“学习型组织的战略目标是提高学习的速度、能力和才能,通过建立愿景并能够发现、尝试和改进组织的思维模式并因此而改变他们的行为,这才是最成功的学习型组织。”

民营企业企业文化构建的目的是树百年企业,而非获取某时某点的利益。因此在民营企业中,必须彻底破除普遍存在急功近利、追求短期效益的小农情结,用长期发展的文化理念替代落后观念。创造具有自身特色的优秀企业文化是一个非常复杂的系统工程,在努力实践以上战略步骤的同时,应寻求我国传统文化的支撑,力求塑造真正适合自身发展的具有独特个性的民营企业企业文化体系。只有解放思想、联系实际,勇于剔除原有文化中的糟粕,借鉴国外的先进理论和成功经验,力求准确地找到传统和时代的结合点,才能适应入世所带来的挑战。

参考文献：

［1］礼海波,倪爱武.论我国民营企业文化的构建［J］.燕山大学学报,2010(6).

［2］张爱玲.浅议民营企业文化的构建［J］.当代经济,2010(4).