广义财务战略下制造型企业内控体系研究

邵仲岩,仲飞杰

摘 要：随着制造型企业规模的不断扩大，其业务范围也不断地拓展，为了保持市场竞争中的优势，必须对企业内控进行评价以发现问题并解决问题，实现企业预期目标。但是，目前制造型企业没有严格、科学的财务分析和内控评价标准，导致企业内控效果不理想。探讨广义财务战略下的指造型企业内控问题，将广义财务战略与企业内控结合，并建立了指标体系，希望能有助于企业内控的有效实施。

关键词：广义战略；内部控制；指标体系

中图分类号：F275文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）08-0126-02

一、制造型企业内控管理现状

（一）制造型企业内控存在的问题

1.组织结构简单

组织结构是制造型企业组织制度的重要部分之一。制造型企业的组织结构分为最高领导和事业部两个层次。最高领导层对制造型企业的人事决策、财务控制进行决策，而事业部起到辅助作用。这样的组织结构很简单，会降低最高管理者对企业内控能力，影响企业内部资源的有效流通。

2.规章制度欠缺

制造型企业缺乏对规章制度的重视，没有建立完善的规章制度，引起工作流程不透明。这样，不利于内控程序和标准的制定，不利于管理者对企业的内控。目前，制造型企业普遍重视生产，忽视内控规章制度建设；重视实物控制，忽视人员控制。因此，亟待建立完善的规章制度，加强管理，理清资产，核实债权债务 [1]。

3.管理水平不高

目前，制造型企业内控水平低，不能对会计业务进行有效监控，为经济犯罪创造了滋生土壤。随着制造型企业的经营范围和规模的不断扩大，管理者在企业内控活动中，需要提高管理水平，防止越权、违规操作、会计舞弊和相关经济犯罪的发生。管理者利用一系列相互制约机制，对职工的权力进行限制，对职工业务活动进行监督[2]。

4.法律意识淡薄

制造型企业所处的环境越来越复杂，市场竞争也越来越激烈。然而，制造型企业管理者的法律意识淡薄，没有提到应有的高度，管理者的法律意识淡薄不能抵御内部和外部的各种风险，以确保业务活动的健康运行、堵塞漏洞和消除隐患 [3]。

（二）制造型企业内控管理问题原因分析

1.缺乏有力的风险评估体系

风险评估体系是制造型企业内控管理的关键之一。制造型企业面临筹资、投资、开拓市场、担保和信用等风险。随着我国加入WT0以后，制造型企业所处的环境发生了改变，风险系数提高，但是我国制造型企业缺乏有力的风险评估体系，这样不利于制造型企业应对环境变化引起的外界风险，这就需要强有力的风险评估体系作为保障。

2.管理者自身素质不高

目前，制造型企业管理者自身素质普遍偏低，这主要是因为制造型企业管理人员并未受过专业培训，而制造型企业也并未对管理者进行内部培训，这样就影响管理者的效率。制造型企业将业绩与管理者的工作效率联系起来，导致管理者为了维护自身利益而对财务报表进行造假。

3.缺乏监管制度

在我国制造型企业的内控管理中，缺乏监管制度，就算存在监管制度也只是形式，并没有严格的执行检查和考核，这样导致先进、完善的制度不能发挥预期作用。另外，企业内控制缺乏恰当的监督，有效的监督可以及时修正内控管理中存在的问题[4]。

（三）广义财务战略下制造型企业内控体系的必要性

1.明确控制目标

企业目标的明确可以对资源进行有效的控制，相反企业目标不明确就会忽视了资源的整体调控，降低了资源的经济性和效率性。因此，制造型企业控制目标的明确可以促进实现企业目标的实现。

2.优化内部环境

良好的内部环境有利于内部控制的运行和目标的实现，有利于提高企业内部控制的实施效果。制造型企业内控体系可以帮助企业营造良好的内控环境，保证企业长效运行机制的建立和实施[5]。

3.改善控制技术

制造型企业规模的扩大，导致业务管理的层次增加，管理者很难实现对企业的各种业务活动有效管控。因此，制造型企业应该改善控制技术，保障资产的安全性和完整性，提高财务报表质量、经营效率和效果，最终实现战略目标。

二、广义财务战略下制造型企业内控评价体系

（一）广义财务战略下制造型企业内控的依据理论

广义财务战略下内部控制主要依据价值链管理理论、委托代理理论、信息论等，其中价值链管理理论最为重要。企业以实现价值最大化为目标，通过价值链管理理论可以准确地找准自己的位置，并保障企业战略的实施。

（二）广义财务战略下制造型企业内控的方法

1.组织规划控制

组织规划控制主要是为了防止财务舞弊的发生和战略的有效实施，而使职务相分离和组织机构相互监督和控制。组织规划涉及两个层面:一是经济业务处理的分工层面；二是内部管理机构设置层面。有效地组织规划控制可以使业务程序涉及不同的部门，可以相互检查监督，并保证检查者具有一定的独立性，这样可以及时发现问题并有效解决被检查出的问题。

2.全面预算控制

全面预算控制作为广义财务战略的重要组成部分，是内部控制的一种重要手段，全面预算控制涉及企业的各个领域，通过预算的编制、执行、分析和考核，实现源头、过程、细节的即时控制，依据反馈信息不断调整控制。通过对经营管理活动（经营和财务预算）进行全面预算控制，来提高制造型企业的管理水平[6]。

3.授权批准控制

授权批准控制对企业部门和职工处理业务的权限可以实现有效控制，控制范围主要涉及批准的范围、权限、手续、责任等，这样可以杜绝职权的滥用。授权批准主要分为一般授权和特殊授权两种，授权批准控制可以划清一般授权与特殊授权的责任，明确授权批准层次、授权批准范围和程序和被授权者的责任，提高经营管理水平。

（三）广义财务战略下制造型企业内控评价体系的构建

1.指标体系的构建原则

（1）有效性原则

该原则主要有两层含意，一方面，体系的执行不能触犯国家法律法规，这是评价执行效果的前提；另一方面，必须切实执行评价指标体系，并且实现预期目标，否则内部控制评价指标体系就失去其存在的意义 [7]。

（2）可操作性原则

该原则要求内部控制评价指标所需的信息是可获得的，同时也要求相关信息获得后的分析过程便于操作。评价指标过于追求全面性而忽略设计和执行中的可操作性原则，这必然会给经营造成不利影响。对内部控制有效性的评价既要能反映企业内部控制的真实情况，也要能使企业评价工作具备实际可操作性。

（3）整体性原则

该原则要求指标体系的设计要能够系统、科学、准确地反映内部控制指标间的关系和层次结构，指标要尽量涵盖整个内部控制的环节，但是在指标的选取时应该避免指标的重叠。一系列指标能够体现出是在经营管理需要的条件下而进行的内部控制，这一内部控制贯穿生产经营全过程。整体性原则使评价指标呈现出系统性和全面性。

（4）重要性和前瞻性原则

由于企业经营活动的各个控制环节对企业的重要性各不相同，有限的控制资源将配置在关键的控制领域，同时反映和影响控制效果的因素很多，随实践的发展可供评价的因素将不断增多。因此，评价指标的选取应随着具体环境和评价目的的不同有所侧重，着眼于重要控制点和关键影响因素，遵循重要性原则。

前瞻性原则是指在设计评价指标时就考虑有可能影响企业目标的各因素，这样将评价的事后再控制转变为一种事前的再控制。评价中对知识资本、人力资源、文化环境等因素对内部控制和企业的影响给予充分考虑。

2.内控评价指标体系的构建

评价指标体系的合理构建影响到评价体系作用的发挥。合理的评价指标体系应该能够综合反映内部控制的设计、执行和结果的情况，同时，考虑到COSO的要素和内部控制目标，可以从内部控制的构成要素和企业业绩两个方面对企业内部控制水平进行分析评价，因此，内部控制的评价指标可以分为过程评价指标和结果评价指标。

过程评价指标是根据COSO报告内部控制的要素，结合内部控制应用指引，对各要素分别设定一系列的具体评价指标，主要包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督方面，尽量涵盖内部控制的设计和执行过程中可能存在的风险控制点。

结果评价指标是根据企业业绩构建的，主要包括财务和非财务指标，他们是一定时期内企业经营效率和效果的体现，可以增强评价的客观性。经营的效果和效率在一定程度上反应了企业的内部控制水平，经营成果和财务管理情况是内部控制的运行结果。内部控制的建立是为了企业的经营管理活动服务的，一个健全有效的内部控制必然能够合理保证企业的经营和财务管理顺利有效的运行，并避免出现各种错误和舞弊行为的发生，而经营和财务的某些指标值至少在某种程度上可以反映内部控制执行的效果。因此，结果评价是能够在一定程度上反映企业内部控制有效性的。其中，财务指标应该包括盈利能力、 偿债能力、 资产运营能力、企业发展潜力等指标；非财务指标应该包括市场占有率、员工流动率、产品合格率、客户满意度和新产品研发成功率等指标。

广义财务战略下制造型企业内部控制评价指标体系

参考文献：

[1]李东莹，傅奇蕾. 中小企业内部控制建立的研究[J]. 商场现代化，2009，（8）:87.

[2]赵希辉. 加强企业内部控制提高企业管理水平[J]. 华北电业，2008，（6）:48.

[3]唐庆礼. 企业内部控制的研究[M].合肥：安徽农业大学出版社，2002.

[4]王群. 强化企业内部控制的原则与环节初探[J].现代财经，2008，（6）:46.

[5]王静. 关于提升企业内部控制管理水平的思考[J].企业管理，2005，（8）:171.

[6]张敏敏. 制造业企业内部控制研究[M].北京：北京矿业大学出版社，2009.

[7]王会杰. 试论内部控制评价标准钵系框架的建立[J].工业审计与会计，2009，（3）:35-36.[责任编辑 柯 黎]