中外合资企业的跨文化管理

橐云婷

摘 要：中外企业合资经营已经成为中国企业经济发展的一个重要趋势，由此企业的跨文化经营就显得尤为重要。研究、组织和实施跨文化管理是迎接机遇和挑战的关键。通过对我国合资企业文化特点及文化冲突对企业经营活动的影响进行分析，提出了解决跨文化冲突的策略。

关键词：中外合资企业； 中西方文化差冲突； 跨文化管理

中图分类号：F276.43文献标志码：A文章编号：1673-291X（2012）08-0026-02

一、跨文化管理概述

跨文化管理（Multiculture Management），又称交叉文化管理，是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。从某种意义上说，中外合资公司就是跨文化公司，企业文化建设决定着合资经营的成败。这就要求中外合资企业必须在异域文化环境中努力建设具有本国公司特色的企业文化，树立共同的价值标准、道德标准和行为模式，把具有不同文化背景的各国员工凝聚起来，共同实施公司经营。

自改革开放以来，中国企业在引进先进技术和资金的同时也引进了先进的管理理念。特别是当外方人员直接参与企业的生产经营、技术管理、质量监督等过程时，便使不同的价值观念、经营思想、管理方法、道德行为规范发生了交汇和碰撞。另一方面，根据自身发展的需要，许多中国企业在海外投资建厂。这些企业与外国企业在不同文化层面进行沟通时不可避免地产生摩擦和矛盾，严重影响了企业的正常经营。因此，加深对不同文化了解，依据跨文化管理理论，采取有效手段把跨国经营活动中的文化冲突造成的不利影响降低到最低限度，对于中国企业跨国经营的正常开展和国民经济的持续健康发展都具有十分重要的意义。

二、我国中外合资企业的文化特点

（一）价值观念及利益主体的多元性

价值观的多元化是合资企业最高层次的管理难点。它主要表现在两个方面:一是母公司所在国的民族文化和社会文化被带入合资企业并发挥影响作用；二是投资各方的企业文化被带入合资企业并发挥影响作用。调查表明，合资企业价值观的多元化最集中的反映是来自不同母公司高层管理人员制订决策的偏好和行为习惯的差异，以及由此形成的文化特征。

合资企业利益主体的多元化主要是指中方利益主体的多元化。我国一些合资企业中，董事会的中方代表仍来自三个方面:行政主管部门、母公司和被作为投入物投入到合资企业中的中方企业。其结果是投资主体的概念不明确，董事责任得不到落实，投入资本无法实现人格化。继而使合资企业发生经营争议的可能性从企业内部和具体争议延伸至企业外部，并使争议的解决复杂化。

（二）双方共管制文化的两极性

当合资各方为事业扩大和经济目标而谋求长期合作时，就是积极的合资企业文化形成的开始。一方面，合资各方为了各自在企业中的政治、经济地位，均希望以自已的文化去整合或同化对方的文化，在这个过程中达到优胜劣败。为了整合、同化对方文化，合资各方实施的均是具有较强优势的企业文化。另一方面，以事业扩大化和谋求长远发展为目标而组建的合资企业，合资各方在合作过程中易于为企业长远发展求同存异并达成共识。

出于不同目的，合资双方当事人都有可能牺牲他方利益来谋求自身的利益，这就是合资中的欺骗行为。欺骗行为视其轻重程度可分为两类:一是侵害性行为，即某一方主动采取损害他方利益的破坏性举动；二是中立性行为，即某一方处处洁身自好，但也不主动干对他方有利的事情。合资双方如果能够放弃欺骗所带来的短期利益，树立不首先欺骗的信誉，就能获得合资经营的长期利益，并建立良好的合资企业文化。

（三）管理方式的转换性

合资企业文化的转换性是与合资企业管理方式的动态性密切相关的。在合资企业建立的初期，合资双方大都采用共同管理的方式。这种管理方式下的企业文化是一种附带了合资各方企业文化的复合文化，其结果可能有两种:优势叠加或合资欺骗。随着企业的建立和生产经营的逐步展开，管理方式也逐步由共同管理转为以一方为主的管理方式。相应的企业文化也会在复合型文化的基础上进一步补充和吸收管理能力和经验较强一方的文化。另一方面，当合资企业具有自己独立的销售渠道、技术开发和管理体系后，部分或完全摆脱了对各方母公司的依赖，企业的管理方式也有可能向独立管理转换，同时企业文化也必然发生变化。

三、跨文化冲突对中外合资企业经营活动的影响

（一）管理者与员工和谐关系的影响

在成功的国际经营活动中，一个极为重要的因素是交易双方或管理者和员工之间的相互信任和理解。如果缺乏理解和信任，甚至是误解和猜疑，必然会影响相互之间的沟通，从而产生疏远和距离。假如各方都不能正确面对这种文化冲突，于是相互之间的非理性行为最终可能导致国际经营活动和商业合作的失败。

（二）市场机会的丧失和管理效率的降低

在内部管理上，人们不同的价值观、生活目标、思维方式以及行为规范必然增加组织协调难度，导致管理费用增大，甚至造成组织机构低效运转；在外部经营中，由于文化冲突的存在，使合资企业不能以积极和高效的组织形象去迎接市场竞争，往往在竞争中处于被动地位，甚至丧失大好的市场机会。

（三）全球战略实施陷入困境

目前，大多数合资企业普遍采取矩阵式的组织机构。由于文化冲突和缺乏集体意识导致组织程序紊乱、信息阻塞、各部门职责不分、相互争夺地盘以及海外子公司与母公司的离心力加大，使得母公司对子公司的控制难度加大，从而造成合资企业结构复杂、运转不灵、反应迟钝，大大不利于全球战略的实施。

四、中外合资企业实施跨文化管理的策略

（一）尊重差异，增强跨文化意识

为了在全球化环境中卓有成效的工作，中外合资企业的领导人必须提高对异族、异地文化的敏感性和包容精神，要学会尊重文化差异，允许百家争鸣、各抒己见。尊重差异的措施之一，是实现管理人员的本土化，这是将母公司文化与本土子公司文化相融合的组织保证。

（二）采取适当方式进行文化整合

影响文化整合方式的主要因素是文化特质差别的大小和文化特质所代表的管理模式高效与否。文化特质差别大的应减少文化冲突，整合初期采取保留型的文化融合方式。当企业运作一段时间后，再转向其他文化整合方式。文化特质差别小的必须考察哪种文化特质所代表的管理模式在市场经济中更高效，并以代表高效的文化特质为主，采取吸收型、反吸收型或融合型的文化整合方式。

（三）注重文化分析，识别文化异同

不同文化背景决定人们不同的价值观、行为准则。管理者必须对中外合资企业中存在的多种文化进行分析，找出文化特质，以便在管理中有针对性的采取措施，减少文化冲突和矛盾，推进文化融合。同时，跨文化沟通融合要在彼此达成共识的基础上才能进行，所以要找到各方文化的共同点，以此为契机形成文化冲突各方都能接受的、高效的企业经营理念和管理模式。

（四）进行跨文化培训

中外合资企业要解决文化差异，搞好跨文化管理就要依赖一批高素质的跨文化管理人员。因此，双方在选派管理人员时，除了要具有良好的敬业精神、技术知识和管理能力外，还必须具有较强的文化移情能力和应变能力，善于同各种不同文化背景的人友好合作。当前，我国合资企业中最应该加强的就是对员工尤其是管理人员的跨文化培训。其主要内容包括：（1）对对方民族文化及原公司文化的认识和了解；（2）文化的敏感性、适应性的培训；（3）语言培训；（4）跨文化沟通及冲突处理能力的培训；（5）接收对方先进的管理方法及经营理念的培训。

（五）加强中外合资企业内部文化交流

中西方文化差异是客观存在的，如果不通过经常的文化交流和思想沟通，这种差异带来的文化冲突是难以消除的。企业内部的文化交流可以通过各种宣传活动、文体活动、节日庆祝等开展。同时，许多促进合资企业内部多元文化交流与沟通的公司可以提供培训，向中西方职员介绍彼此文化的特点，文化问题及解决的办法，这对合资企业的经营活动会产生良好的助力。

（六）建立共同的经营观和公司文化

通过识别文化差异和进行跨文化培训，根据环境的要求和公司战略发展的原则建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化至关重要。它有利于减少文化冲突，使每个员工能够把自己的思想行为同公司的经营目标和宗旨结合起来，也使子公司与母公司的结合更为紧密。同时又能在国际市场上建立起良好的声誉，增强合资企业的文化变迁能力。中国企业应该通过强化跨文化管理来化解文化冲突，达到跨文化的参与及融合，有效掌握和利用跨文化管理这一手段，积极促进合资企业的健康发展，不断提高中国企业的国际化经营管理水平。

结束语

企业的经营管理过程既表现为不同文化之间的冲突或离散过程，又表现为不同文化之间的交会与融合过程。实际上，在经营企业的现实运行中，文化冲突与文化融合表现为既对立又统一的辩证关系。文化冲突虽然以文化之间的相互排斥为主，但是在任何情况下绝对的排斥是不可能的。而文化融合虽然以适应、吸收为主，但不加选择的全盘同化也是不可能的。因此，文化冲突与文化融合的现象总是相互交叉的。也正因为这种相互交叉，使得两种或多种文化的融合过程不是简单的加减组合，而是冲突中有融合、融合中有排斥的复杂的综合性过程。中外合资企业应根据各自文化的特点，结合不同阶段任务的需要，以及人们文化适应能力的发展规律，找出属于企业所特有的共同文化价值观。并把它作为不同文化碰撞的润滑剂，帮助企业最大限度地克服文化差异带来的冲突，进而发挥文化多元性所能带来的互补优势。

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