酒店企业战略联盟内部信任不足的影响因素及对策

戴昕

(上海大学管理学院，上海 宝山 200444)

酒店战略联盟是指两个或两个以上酒店企业或企业集团为实现特定时期的战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约制定等方式结合而成的较为长期和动态的酒店联合体［1］。伴随酒店经营从对立竞争向合作竞争这一演进趋势的加强，酒店战略联盟作为应对行业竞争、技术变化、成本增加等问题的战略工具的重要性越来越明显。然而，相关实证研究表明，当前国内外大部分酒店联盟的运行效益实属差强人意，解体率一直较高。尤其当把联盟的不稳定理解为联盟清算、成员间兼并和联盟重组时，其不稳定比率竟高达30%～50%［2］。事实上，这种不稳定性在我国酒店战略联盟建设过程中表现得尤为明显，也就是说，能真正持续保持稳定并做大做强的联盟并不多。造成这一现象的成因是多方面的，其中内部信任不足是首要的“软性”因素。因此，本文研究酒店战略联盟内部信任不足的影响因素及应对策略具有理论和现实意义。

1 酒店战略联盟内部信任的内涵

目前国内外关于战略联盟内部信任的界定颇多，尚无统一定论。总体来说有两种认知观点:一种是用静态的观点考察信任，如“信任就是合作各方相信任何一方都不会去利用另一方的易受攻击的弱点去获取利益”(Sable，1993);“信任就是相信合作伙伴愿意而且能够完成他们的义务和做出的承诺，同时合作伙伴对联盟和其他伙伴的行为都是出于好的意愿”(Johnson，Cullen，Sakano，＆Takenouchi，1996)［3］;“相互信任就是尽管一方有能力监控或控制另一方，但它却愿意放弃这种能力而相信另一方会自觉地做出对己方有利的事情”(Mayer，Davis，＆Schoorman)等［4］;另一种观点则认为信任是一种多维度和动态的概念，如Lewic－ki和Bunker(1995)曾将战略联盟企业间的信任分为三个阶段，即基于计算的信任、基于了解的信任、基于认同的信任［5］。应当说，这些定义都在一定程度上揭示了信任的缘由和作用。以此为依据，人们对战略联盟内部信任这一内涵的理解进行了较为深入地探讨，较有代表性的为王蔷提出的以下几点:(1)战略联盟面临的不确定性(即内外部环境的不确定性以及内部成员对未知事件反应的不确定性)，呼唤对信任的依赖。(2)以信任为基础建立的战略联盟往往是松散型组织，其脆弱性要求合作各方需以有限理性代替完全的理性，以默契代替合约，以感情代替程序。因为机会主义行为造就损失会远超由彼此信赖所带来的收益。(3)相互信任意味着放弃对他方的控制，从而也决定了联盟中的成员对联盟的产出结果影响甚微［4］。

综合国内外有关战略联盟内部信任的研究成果，笔者认为，酒店战略联盟的内部信任应当是指成员酒店在面临联盟环境不确定以及他方成员可能出于个体理性而做出不确定反应的情况下，尤其是当各方极易遭受攻击的致命弱点或较为独特的优势可能暴露于他方时，仍能够信赖他方并作出让对方信赖的行为。一般而言，在酒店战略联盟破裂之前，伴随发展阶段的深入，其内部信任的发展同样也会呈现从计算信任到了解信任再到认同信任的阶段性特征。

2 导致我国酒店企业战略联盟内部信任不足的主要因素

造成信任不足的影响因素可从联盟自身和成员酒店两个层面进行考察，具体如下:

2.1 管理机制不完善，公平性缺失

成员酒店的互信水平常常与各自长期形成的公平感直接相关，因为成员总是会通过纵向和横向的比较来衡量其所获绩效的公平性［6］，通常公平感越强，越会激发成员的信任感。然而，我国酒店战略联盟的建设水平可以说尚处于起步期。囿于管理经验不丰富、主导酒店精力不足以及专业运营人才缺乏等条件的限制，酒店联盟常常具有管理机制不精密、约束和激励体制不完善等硬伤，并且其机制建设也常常滞后于联盟的运营实践。在实际运营过程中，常常出现处事不公，或同等企业出力不均、收益不等的现象，即程序公平和分配公平都没有得到有效的兼顾和保障，常常造成企业公平感缺失，联盟面临信任危机。

2.2 机会主义思想严重

机会主义思想及机会主义行为的滋生与酒店战略联盟的先天松散性特质以及联盟内部在根本上具备的竞争性特质有关。管理控制的不足、企业逐利性的驱使以及部分企业信息的公开等都给个体酒店提供了大量滋生机会主义行为的温床，造成损害联盟互信的事件常有发生。如一方为联盟出力、为他方介绍客源而对方没有回应;菜品秘方被泄露;偷艺行为发生或是特有的技术和资源被公开等。这些可能导致酒店核心能力丧失的机会主义行为使得成员酒店大多不敢率先迈过信任开放的门槛，而是长期处于小规模的试探性合作阶段，从而造成联盟的互信建设与深度发展一直得不到有效推进，甚至还可能面临分散解体的风险。2007年号称哈尔滨首个酒店联盟的迅速瓦解便是一大实例［7］。其成员酒店习惯单打独斗、缺乏合作意识，甚至部分酒店充斥机会主义思想，导致联盟的建立不仅没能树立信任、产生协同发展的效应，反而加剧了内部的恶性竞争。

2.3 有效沟通不足，信息分享受阻

合作源于信任，信任来自沟通。实证研究表明，沟通特别是及时有效地沟通，有助于合作各方解决争端、消除分歧，以及协调感觉和期望的不一致，形成合作各方对其他一方的乐观期望而促进合作各方之间的相互信任［8］。然而，根据我国现阶段酒店战略联盟的运行状况看，待联盟建设步上正轨之后，成员酒店常常陷入互相猜忌、不愿分享经营信息的误区，生怕因自己的信任行为而给他方的机会主义行为提供空间，同时又各自以不信任的心理窥探对方的弱势所在，从而使信任丧失传递载体，联盟合力下降。

2.4 企业文化各异，融合度不高

联盟内部的信任水平还取决于成员酒店企业文化的融洽程度。因为尽管联盟在运营初期可依赖强势酒店的企业文化进行控制并形成信任依赖，但这种信任是单向的，不会坚持长久。从长远来看，酒店联盟要保持稳定和深度发展，必然会依赖于联盟文化的形成以及价值观实现共享，而联盟文化的打造则依托于各成员酒店企业文化在长期合作中的磨合，其最本质的表现和最终结果便是信任文化的树立。因此，如若成员企业文化融合度不高，则内部互信将很难建立或长久持续。应当说，文化的融合问题正是我国酒店战略联盟信任建设和深度发展的一大瓶颈，并且处理起来向来棘手。比如，不少联盟有时为避免同质竞争而采取了差异化选取成员的方法，但也为长久的互信建设增加了难度。因为各酒店都在特定的环境和条件下通过长期实践形成了独特和不可复制的企业文化，其融合水平通常是联盟难以控制的。文化的融合对信任的影响是无形的，其控制和协调的经验还需依赖长期的实践总结。

2.5 成员酒店实力不均，品牌和信誉存在差距

战略联盟成员酒店通常都具有独立的产权、经营权和品牌，成员企业通过联盟获取预期利益的途径有两个:一是寻求联盟组织提供的公共资源，如中央预定系统、联合品牌策划服务等;二是实现小范围的互通有无，寻求部分成员间的利益协同。无论从哪种动机来看，成员企业对获取利益的预期都不可避免地建立于对他方实力、品牌与信誉的综合评价之上。并且在联盟建立阶段，品牌、信誉和实力常与成员间的信任度呈负相关的关系。因此，如果内部成员实力、品牌与信誉差距较大，势必对整体的合力水平及联盟的绩效产生影响，优势企业也必然对弱势企业缺乏信任。

2.6 联盟成员对关系专用性资产投资率较低

研究表明，对关系专用资产的投资对联盟的内部信任有至关重要的影响。通常企业在对合作企业进行关系专用性资产的投资时，会将自己锁定于某种合作关系，这就提高了企业的转换成本，形成对合作企业的脆弱性，也表明了企业对合作企业的信任［8］。然而当前我国酒店战略联盟的成员在发展信任关系时常常抱有较为严重的机会主义思想，都企图多获利而少投资。此种由于成员企业对关系专用资产投资不高造成的利益依赖程度较低的现象不在少数，这也正是契约式酒店联盟信任度和稳定性较差的原因之一。

2.7 多联盟合作，导致信任度下降

当前我国酒店战略联盟众多，部分酒店企业多联盟合作的现象并不罕见。原因在于:一方面，优势企业往往由于具备雄厚的实力、独特的资源和核心能力，自然成为多方战略联盟关注的焦点;另一方面，非优势企业往往由于逐利性特质和机会主义心态驱使，也常常尝试参与多个战略联盟，以降低风险，期待获取更多收益。但实际上，这些酒店战略联盟之间往往存在竞争的互斥性，内部成员纷繁复杂的参与关系着实让有些成员酒店难以放开信任。

3 解决我国酒店战略联盟内部信任问题的应对策略

解决联盟内部信任不足的问题，需着力于信任保障机制的建设。一方面要从建设的角度着手，保证内部信任的可塑造性，并通过信任激发成员酒店间“投桃报李”的心态，形成良性循环;另一方面要从防范的角度着手，保障信任的可维护性，在一定程度上抑制机会主义行为的发生。具体可从以下几方面入手:

3.1 合理遴选成员酒店

成员酒店选取的合理度关系联盟内部信任基础的强弱。为解决信任不足，必须摒弃贪多求全、贪大放小的选取原则，即战略联盟的建立也要锁定特定的目标企业群，要避免陷入酒店档次差异越大、强势企业越多越好的认识误区。具体来说就是要做到:一是在企业文化方面，要注重选取不存在明显和根本文化冲突的酒店企业。酒店战略联盟信任机制建设的最终目的是促进内部互信文化的形成，而信任文化培育的可行性水平与成员酒店的文化融合水平有很大关系。应意识到与联盟整体水平不相适应的文化强势企业越多，企业文化的融合速度越慢、困难越大，长远来看，成员间的信任水平也就越低;二是在品牌和信誉实力方面，要吸收不具有巨大实力反差，而品牌优势又各有特点的酒店企业加入。要尽量避免信誉度较低的企业参与，因为非诚信的机会主义行为具有广泛的“传染”效应。最后，还要借鉴国际经验制定严格的准入制度。通常来说，考察其入盟条件主要有3个宏观标准:首先，通过互信和协作，企业的战略目标具有可实现性;其次，其入盟动机具备一致或共融性;最后，联盟伙伴存在长期合作的可能，不是机会主义者［9］。

3.2 完善管理控制，强调公平公正

一方面，各成员酒店应及时抽调专职人员组建和扩充联盟运营机构，成立专门的运营公司，甚至可对外聘请部分专业人员参与联盟运营，以解决管理机制建设中软硬件薄弱的问题;另一方面，要在实践中不断总结经验或学习国外酒店联盟信任机制建设经验的同时，根据发展阶段的进程不断完善控制与激励机制，尽力避免机制建设的滞后性。具体来说，就是在体制建设方面，要注意到公平与信任相辅相成的关系，着重一个“公”字，多在处事公平和分配公平上下功夫。因为在合理遴选成员酒店后，只有以公平为基础、以管控为手段、以利益为纽带，三者协调发展才能降低机会行为发生的概率，为内部信任长效机制的建立提供基础和保障。此外，值得一提的是，当联盟的信任建设达到基于认可的信任阶段之后，可尝试给予信任更多发挥作用的空间，适当重视非正式管理控制，提升信任对管控的补充和替代作用。

3.3 建立健全联盟沟通机制

以公平为基础的联盟控制只是为信任问题的改善提供了外在保障和基础。要改善信任问题、建设信任机制，还得依赖于内生式的沟通。因为通过频繁的交流沟通和信息的共享，可以使成员进一步了解他方企业的能力与品德，增强各方之间对于目标、任务以及责任的理解，提高协同处理问题的能力(Mohr，Spekman，1994)，增加成员之间的信任［5］。同时，强化内部沟通、减少信息不对称也是降低机会主义行为发生的重要途径。在建立沟通机制时要注意两点:一是促进信息分享，如可在保存核心竞争力的基础上，尝试运用GDS等网络共享系统，以促进信息和技术经验的交流与分享;二是加强正面沟通，要建立拥有制度和执行力保障的、并致力于解决实际问题的沟通制度。沟通应当建立在地位平等、利益协同的基础上，强调全员参与，这样才能保证成员酒店间的互信效果。如美国希尔顿在收购英国希尔顿之前曾组建的战略联盟就建立了较为稳固和健全的协调沟通机制，执行效果较好，交流也较为充分，使得联盟成员间的互信水平一直较高［9］。

3.4 加强关系专用性资产投资，强化利益互赖

要倡导成员酒店通过关系专用性资产的投资强化战略互信，如共同出资组建服务公司、聘请专业营运团队、互相开展业务培训、共建酒店管理品牌以及共同开发新市场、新技术、新产品等，从而实现增强各方的利益趋同。一般来讲，投资的规模越大，各方风险规避意识越强，信任度也就越高。此外，条件成熟的联盟还可鼓励部分成员尝试以互相参股的方式进行利益和信任约束。总体来说，成员酒店利益互赖性的加强，将会对多联盟合作和机会主义行为起到很好的抑制作用，促使内部信任问题得到改善，同时也使战略性目标更趋于统一。

［1］张小兰.论企业战略联盟［D］.成都:西南财经大学，2003:15.

［2］郭信艳.国际酒店战略联盟稳定性研究［D］.厦门:厦门大学，2008:2.

［3］杜旖丁，刘益.对战略联盟中信任的理解［J］.中原工学院学报，2002(3):1.

［4］王蔷.论战略联盟中的相互信任问题(上)［J］.外国经济与管理，2000(4):22－25.

［5］朱奕，陈利明，褚小辉.战略联盟不同发展阶段伙伴企业间信任影响因素分析［J］.经济研究导刊，2010(6):33－34.

［6］于勇海.信任因素对战略联盟的影响［N］.中国旅游报，2004－11－08.

［7］佚名.冰城首个“酒店联盟”无奈瓦解［N］.哈尔滨日报，2007－11－28.

［8］李永锋，司春林.合作创新战略联盟中企业间相互信任问题的实证研究［J］.研究与发展管理，2007(12):58－59.

［9］陈国香.我国酒店企业战略联盟现状与对策探析［J］.现代商业，2009(7):71.