企业提高目标管理水平的实践与思考

王德兴

(1.哈尔滨锅炉厂有限责任公司，哈尔滨150080;2.中国机械工业企业管理协会，哈尔滨150080)

一、对目标管理本质的再认识

1954年，美国管理学家德鲁克在《管理实践》一书中首次提出目标管理思想。而美国GE公司是最早采用目标管理并取得明显效果的公司。其后，目标管理在世界发达国家和地区得到迅速推广，并被认为是一种加强计划管理的先进科学管理方法。20世纪80年代初，中国开始在企业中推广目标管理。

1.目标管理的理论内涵。(1)目标管理是管理哲学。德鲁克指出，企业管理就是目标管理;管理实践，就是目标管理的实践;领导的目标就是绩效。(2)目标管理是管理模式。是指各层管理人员和员工根据组织自身的优劣势以及面临的内外部环境状况，共同参与制定出一定时期内组织所达到的总目标，并层层分解为各自的分目标，在获得适当资源配置和授权的前提下共同为完成预定目标而努力，使总目标得以实现，进而实现企业战略的一种管理模式。(3)目标管理是管理方法。以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

2.目标管理的实践特征。(1)注重最终结果。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。(2)注重逐级分解。通过将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。(3)注重权责统一。目标分解建立了目标锁链与目标体系。只有每个人完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。目标管理体系是一个授权与控制、责任与利益协调的统一体系。

二、企业存在的问题与影响因素分析

改革开放30年来，中国企业快速发展并取得了长足进步，这与借鉴国外先进管理经验与结合中国实际的具体实践是分不开的。但是不同企业间差距较大，也存在一些普遍性的问题亟待解决。

1.企业普遍存在的问题。(1)一些企业经常出现领导有方向没力量、员工有力量没方向的问题，部分企业长远战略模糊，经营方针不明确，职工认可度低。(2)绩效导向上经常出现只注重眼前利益而忽视企业长远发展的问题。(3)企业内部制度不健全，考核不严格，人浮于事，效率较低。(4)企业产品没有竞争力，缺少核心技术，内部创新意识不强，缺乏核心竞争力。国企普遍存在的这些问题，其原因主要是领导的目标管理能力偏低。

2.基于目标管理角度的剖析。目标没有达到应有的效果可从以下几个方面进行考察:(1)企业目标脱离实际。部分企业确定目标时因缺少对内部人员、资金、管理和市场情况的调查了解，人为地设定高产值、高利润、高市场占有率，好大喜功。(2)企业目标不清晰。绝大多数企业有总体目标，但大部分企业以定量目标为主，而缺乏定性目标;考核关注产值、利润、设备等硬实力多，关注技术、人才、文化、机制等软实力少;有的目标缺乏弹性，以不变应万变，企业适应能力不强;有的企业总目标没有有效分解，基层无法细化执行。(3)权责不对等。没有授权就谈不上目标管理。部分领导在下放权力时担心削弱自己的地位，授权不充分，下级执行目标时资源支持力度不够;也有部分管理者在下放权力时没有考虑到受权者的技能和资源，只下放权力，而不提供受权者实现目标所需的指导、培训和资源。

三、企业提高目标管理水平的对策与建议

面对未来更加激烈的竞争，中国企业从不缺少决策的前瞻性和判断力，而是需要切实有效的目标规划、目标分解、目标控制、目标执行方面的能力，即目标管理能力。笔者认为应从以下几个方面努力:

1.健全机制，掌控目标实施的全过程。(1)健全目标责任机制。一是要明确各层人员的目标责任。高层管理者负责企业全面管理工作和各项经济技术指标、安全质量目标的完成，包括预测决策、组织指挥、监督控制、统筹协调等。中层管理者主要负责完成部门各项具体指标，搞好部门管理和各项基础工作。基层班组管理者主要负责执行班组作业计划，搞好班组正常生产活动，保质保量地完成生产任务。二是把目标责任与企业内部的经济责任结合起来，坚持责、权、利相结合的原则，通过建立目标承包责任制，质量、技术目标承包责任制等等，明确规定目标内容、责任单位和责任人。三是建立责任制，形成网络化。制定的总体目标，在纵向上，由公司、部门、班组、个人逐级进行分解，层层签订目标责任书;在横向上，逐级分解到各职能部门和机关管理人员，形成纵向到底、横向到边、层层监督、环环相扣、点面结合的管理责任网络。(2)健全目标管理机制。明确规定企业目标管理制度和管理标准，使管理工作规范化、经常化、制度化，包括:企业精神、经营方针、发展目标、岗位职责、管理标准、管理制度等。(3)健全实施控制机制。企业在实施目标管理中，必须有效地实施控制，通过反馈调节，纠正目标偏差，以保证目标的实现。控制的形式包括自我控制、逐级控制和关键点控制。

2.严格考核，为目标完成提供保证。(1)严格考核标准。企业目标管理主要包括生产目标考核标准、财务成本考核标准、管理目标考核标准、企业文化建设考核标准等。考核标准要明确具体分值，采取打分制和兑现金额考核。根据企业目标的不同，制定相应的否定考核标准，例如:生产经营承包任务指标未完成者、出现重大质量安全问题等。凡是企业目标中有严格定量和定性分析的各项指标，都要有严格的考核标准，以便于在考核中具有可操作性。(2)严格考核程序。一是制定《考核办法》，明确考核的原则、程序、职责及考核奖惩。二是成立考核委员会，明确考核的职责。三是建立完备的考核档案，由上级对下级进行检查考核并进行书面记载。(3)严格考核监督。在逐级考核的基础上，要强化多维监督特别是群众监督。设立监督电话、考核意见箱，让群众参与目标考核，吸取他们的考核监督意见并纳入考核之中。(4)严格兑现奖惩。考核结果坚持“两挂钩”的原则，即考核结果与岗位工资和奖金兑现挂钩;与干部职工的评先选模、晋升挂钩。奖励分为月度奖、效益奖、单项奖等。管理者要坚持平衡原则，兼顾科研和市场两方面人员的积极性:要实行决策民主，规定公开，保持政策的相对稳定性;要随时根据市场和本单位的情况，对规定进行必要的调整，使政策向工作上的薄弱环节倾斜;可以实行必要的岗位交流，让两方面人员在交流中加深理解，增强信任，形成科研、市场转化一体化，科研人员、市场营销服务人员一体化。

3.整合工具，发挥目标管理的最大效能。企业管理理论和实践是不断发展和进步的，只有从系统的角度对目标管理不断地进行补充、完善和修正，并与现代管理工具相结合，才能发挥目标管理的最大效能。(1)借助海尔日清管理法(OEC)，提升目标管理实战水平。OEC管理法是海尔以目标管理为基础所独创的一种生产管理模式，也可以表示为:日事日毕，日清日高，即每天的工作每天完成，每天的工作要清理并每天有所提高。(2)借助平衡记分卡的方法，提高目标管理的系统平衡性。平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面衡量组织的业绩，从而可以帮助企业解决短期利益的实现和长期战略相统一的问题。一是要坚持把战略和愿景放在核心位置;二是要引导各级员工对企业目标和战略的理解;三是注重短期和长期目标的平衡，外部和内部目标的平衡，财务和非财务指标的平衡，结果性和驱动性指标的平衡;四是增设内部流程层面的关注，尤其是对如何实现上层财务目标或客户需求的过程进行全面描述和规定;五是注重学习，根据职位胜任力模型判断自身存在的差距，增强学习的针对性和前瞻性。

目标管理不是万能钥匙，其过程也是一个不断验证和不断修正的过程，针对采用目标管理可能出现一些问题，应该通过各种方法进行补充和完善。