农村信用社客户群分类和培育上的问题及对策

□董建忠，郝轶鸣

( 1.山西金融职业学院金融系，山西 太原 030008；2.山西广播电视大学，山西 太原 030027)

商业经营中经常运用一个著名的80/20定律，即与20%的客户做80%的生意，也就是把80%的精力和资源集中起来，去服务于占总数20%的那部分最重要客户。从商业银行角度来说，其内涵的意思就是从对银行的贡献度来讲，对重要的贡献大的客户提供与一般客户不同的服务，才能解决银行资源的有限性与客户需求无限性之间的矛盾，才能集中优势资源去全力培植自己的优质客户并为其提供尽可能多的服务，从而达到利润的最大化。基于此，客户群的划分和培育工作得到了各家商业银行越来越多的关注。

农村信用社(以下简称农信社)作为我国支持县域经济和扶持“三农”的主要金融机构，长期以来，由于传统市场上的金融垄断地位，以及管理体制、思想观念等多方面的原因，对客户群的分类和相应的针对性服务并不重视。而在当今县域和农村市场金融竞争日益激烈的情况下，传统的将客户分为“公司、个人、组织”的划分方法和服务方式已严重影响了农信社的发展。因此，从贡献度上对客户群进行有效划分的分类方法和针对性培育的服务方式 ，得到了农信社广大干部员工的认同，但在实践中，仍然存在着这样和那样的一些问题。

一、农信社在客户分类和培育上存在的问题

(一)从贡献度上进行的客户群分类依然不够清晰，营销方式还停留在粗放模式阶段

从贡献度上，农信社常常将客户群划分为一般客户和优质客户、小客户和大客户。但何谓“一般和优质”、“大和小”，没有明确的界限和指标体系。因而这样的划分仍然很原始很模糊，相应的服务和产品也显得较为落后，进而影响到服务的针对性和有效性，没有将有限的资源利用在刀刃上，分散了农信社客户经理的精力，制约了对贡献大的客户的服务内容，阻碍了自身的业务发展，降低了自身的竞争能力。且这种界线不清、不分重点的投入，必然影响对客户信息的管理，因此风险也没有得到很好地控制。

(二)忽视基础性客户的培育

虽然各金融机构都宣扬对客户服务的平等性，但在实际操作中，“差别服务”却得到了各家商业银行的广泛运用。大客户得到了重点关注，而基础性的小客户则受到了轻视，农信社也不例外。

大客户或优质客户对于农信社来说，无疑影响着农信社整体的业绩，也决定着农信社在当地金融市场的地位和竞争力的大小。但这种过分强调大客户或优质客户的重要性，而忽视基础性小客户作用的差别服务心态，往往会伤害到众多的人群，并对农信社的品牌和声誉造成许许多多的不利影响。

(三)农信社长期以来的品牌意识不强，对优质客户的吸引力不足

企业的形象，企业的知名度和信誉度，是吸引客户的重要筹码。而一家银行在其金融市场中创出了品牌，得到了公众的认可，同样也会使客户更愿意接受该银行的金融产品和金融服务。这就是为什么四大国有银行的营业场所相对于其他众多金融机构总是客流不断的重要原因。而长期以来，由于农信社在县域及三农地区的金融服务事实上处于垄断地位，因此，无论对自身品牌的宣传，还是对自身产品的推广都认识不足,力度不强。而目前,在国家政策的引导和支持下，越来越多的金融机构开始进驻农信社传统的经营范围，并凭借其雄厚的实力、优良的服务、良好的品牌从农信社吸引走了越来越多的客户，包括信用社长期扶持的一些优质客户,给农信社带来了日益严重的危机。

(四) 人员素质不高、服务不到位、办事效率低都严重影响了客户的忠诚度

好的制度、好的服务都需要人去落实。而人员素质是农信社长期以来竞争力不强的重要原因，一半以上的员工学历在大专以下。由此影响到了对各项制度的理解和落实，影响到了客户管理的系统性和有效性，并进而影响到服务质量和办事效率的低下。而加上长期以来，因为垄断经营造成的许多农信社干部员工服务粗糙、办事拖沓的工作作风,使客户在面对其他金融机构的橄榄枝时,很容易弃农信社而去。

(五)产品创新力不强，无法满足客户越来越多的金融需求

只有从不同客户的金融需求出发不断创新产品，才能满足客户需要，才能吸引客户，留住客户。而农信社在面对其他金融机构的竞争时，产品的稀少、新产品创新的不足，更别说针对不同客户群的针对性产品的开发，成为制约农信社竞争力的又一重要因素。有很多客户尽管对农信社有浓厚的感情，但由于农信社无法为其提供到位的产品，也不得不选择离去。

二、农信社在客户群分类和培育上的对策

(一)从贡献度上细分客户群，并对应不同的培育方式

从贡献度上，客户群的细分有很多方式，对照商业银行目前比较流行的根据客户价值的分类，我们大体上可以将农村信用社的客户划分为基础客户群、核心客户群、高端客户群三个群体。按照客户管理专家提出的“金字塔”模式，我们可以在现有条件下按照下面的方式进行简单的划分：

高端客户群——将现有客户(可能定义为一年内与农信社产生业务关系的客户)按照为本社带来的利润进行排名，最靠前的5%就是高端客户。

核心客户群——在带来利润的客户排名中接下来的15%就是核心客户。

基础客户群——在排名中剩下的80%就是基础客户。

1.基础客户群的分类和培育

基础客户群是农信社占据比例最大的客户群，他们的特点就是对农信社的利润贡献很小甚至贡献度为负，一般来说，只在农信社进行中小额的存取款、贷款业务和办理中小额中间业务的中低收入的工薪阶层、工商个体户、农户、资金量小的经济组织和微型企业都属于这一范畴。对于他们的管理和服务，也需要采取不同的方式：一是为农信社带来微小利润的客户，可以为他们提供合适的理财方式，并通过优质服务，使他们成为稳定的群体，并尽可能大的挖掘他们的潜力，促使他们向核心客户转化。二是带来的利润与农信社付出的成本大体相当的客户。对于他们，也要区别对待，对于没有潜力的，为他们提供他们需要的大众化的产品和服务即可；而对于有潜力带来利润的，比如主要账户和资金并不在本社的保本客户，应通过优质服务和好的产品将他们的主要资金和账户吸引到本社来。三是带来的利润还不能弥补农信社为其投入的成本的客户，也可以说是亏损客户，应尽可能采取措施，降低他们的比重。如对长期不使用的个人活期存款账户进行清理，对长期账户资金不足规定金额的客户收取手续费，对亏损的公司和企业客户采取退出机制等办法，以提高本社的盈利水平。

2.核心客户群的分类和培育

核心客户群指能为农信社带来高收入高效益的客户，他们为农信社带来的利润远远高于客户的平均利润率，是农信社主要的利润来源。此类客户群主要有：在农信社有大额存款，经常购买和办理农信社的理财或中间业务，进行优质大额贷款的城镇居民、个体工商户、农户等；财政、房管、社保、卫生、交警、交通、城建等政府部门类；大中专院校、教育主管部门、广播、电视、报社等文教广电新闻类；优质中小微型企业类。

他们中的一部分现在就已达到了高端客户的标准，或者将来也很有潜力成为农信社的高端客户群。核心客户群是农信社这类小型金融机构赖以生存和发展的基石，他们是农信社利润的重要保障。因此，农信社应为核心客户群提供尽可能多的金融服务，如结算、咨询、理财等，并在业务办理上提供更加便捷、更加优惠的服务，只有这样，才能与他们保持长久的合作，才能有利于自身业务健康稳定的发展。

3.高端客户群的分类和培育

高端客户群指能为农信社带来稳定而突出收入的个人或企业。他们资金充裕、信誉良好、与农信社有长久和频繁的多种方式的往来，直接影响着农信社经营的状况。此类客户主要有：农信社的大股东；本地区的大型企业、集团性客户。这类客户多是资金量大、规模大、实力强、与农信社有长期稳定业务往来的客户。农信社客户经理甚至农信社有关领导应经常与他们进行沟通联系，明确为他们服务的重点和方向，不与大银行进行盲目的竞争，而要通过扬长避短、抓“大”放“小”， 或抓“小”放“大”的灵活策略，发挥农村信用社在区域范围内服务的优势，提供更进一步的差别化、人性化、亲情化的优质服务，培育他们对农信社的忠诚度，并提高他们对农信社的贡献率。

(二)重视基础客户群的培育

近年来，随着市场化和股份化的改革，农信社越来越将业务的重点向能为自身带来丰厚利润的上游客户群转移,而忽略了基础性客户群的服务，甚至有些农信社已不再将服务“三农”作为自己的市场定位。但我们知道，在农信社发展的过程中，基础客户也是其非常重要的财富之一。

1.基础客户为农信社带来稳定的利润

核心和高端客户是农信社的大客户，也是重要的利润来源。但他们常常凭借其自身优势在农信社取得很多优惠条件，如施加价格压力；而基础客户通常是以农信社零售产品为主，服从于农信社的各项产品的规定价格及利率，且人数众多，可以为农信社带来稳定而持久的利润。

2.基础客户群可以降低农信社的经营风险

如果农信社的核心和高端客户群的比例过大，对于农信社来说，也会暗藏危机：一旦因气候、政策、经济形势等原因，对当地大企业大客户造成普遍性的伤害，对农信社的经营将带来巨大打击。许多当地有很多企业的农信社也正因如此，其业绩的波动远远大于经济结构单一的农业县。另外，大客户的贷款常常占用了农信社大量的资金，一旦出现问题，农信社将承担较大的风险。而如果农信社有一大批优质基础客户，并支撑着农信社的一些重要指标的话，这种状况会在一定程度上得到缓解。从而提高农信社的抗风险能力。

3.基础客户也是农信社品牌传播的另一重要途径

基础客户群凭借其人数的众多、人脉的广泛，在企业的品牌传播战略中始终具有重要的地位。积极引导和利用农信社的基础客户群去为农信社做好品牌传播，无疑也应得到农信社的高度重视。

(三)以新的客户群分类为准，从管理体制、营销模式、服务方式、思想意识和产品创新等方面出发，完善对客户群的培育

1.客户群要进行分类管理、集约式营销

分类管理即对于不同客户群，由业务部门根据用户的性质，分门别类进行管理，客户经理则进行重点维护和培育，并坚持以核心和高端客户群管理开发为重点，一是要集中农信社大部分的各种人、财、物等各项资源，运用多种农信社的网络、技术、人际关系等优势去全力支持核心和高端客户群，二是加快农信社客户经理的适度集中，形成一个整体，进行集约化经营，对核心客户、高端客户的营销要配备专门的客户经理小组，由他们集中精力去做好大客户的服务和营销。同时要注意的是，对核心和高端客户的培育，要起到以点带面的作用，即形成以核心客户为龙头，带动一般客户、发展和挖掘高端客户，进而促进农信社业务的整体发展。

2.树立品牌意识，加强员工培训，转变服务模式

品牌的树立不仅表现在场所门面、软硬件设施等外在形象，还表现在农信社的干部员工对客户服务时的语言举止上，其服务态度如何、办事效率如何都影响着客户对农信社的看法，影响着农信社的品牌。因此，在品牌的树立中，一是要通过各种宣传媒介、宣传形式扩大农信社在种类客户群中的影响；二是要在软硬设施上加大投入，不能让客户感觉农信社比其他银行看起来寒酸；三是要加强员工各方面的培训，包括业务理念、服务意识、营销礼仪。使农信社品牌无论在外表形象，还是在经营内涵、服务模式上都向商业银行靠齐。

3.要坚持创新,满足不同客户群的金融需求

只有从客户的需求出发不断创新产品，才能满足不同客户不同时期的需要。随着改革开放的深入，农信社客户群的结构、需求内容也发生了巨大变化。因此，农信社要认真观察市场、仔细研究客户尤其是核心和高端客户的金融需求，及时引进其他商业金融机构的先进产品，及时对原有产品的功能进行改善和调整，及时创新出适应客户需要的新产品。只有这样，才能不断提高客户的满意度，才能逐步培育客户的忠诚度。

三、结语

基础客户群是农信社服务社会、发展壮大的根本，核心和高端客户群是农信社获取收益、平稳发展的基石，农信社要在金融竞争市场上不断地拓展自己的业务，必须要把客户的分类和培育放在重要的位置，在将资源向核心和高端客户倾斜的同时，也善待好自己的基础客户，使农信社在日益激烈的市场竞争中又好又快地健康发展。

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