绩效薪酬与科研人员突破性创新关系及管理策略

龙立荣，张海涛

（华中科技大学管理学院，湖北 武汉 430074）

在世界新科技革命推动下，创新在当代经济社会发展中的作用日益突出。作为科技后发国，中国在过去30年中大量引进国外先进技术，进行二次创新，实现了经济的迅速发展。然而，随着我国在世界政治经济地位的不断提升，逐渐由追赶型国家向领先型国家的转变，发达国家构筑的知识产权网，对我国的制约越来越大。如果不能掌握科学和技术创新的主导权而受制于人，必将阻碍转型的成功。面对国内仅万分之三的企业拥有核心技术专利的现实，国家和企业要实现赶超和跨越，突破性创新才是最根本的途径[1]，而不应仅仅重视渐进性创新。突破性创新，是导致产品性能主要指标发生巨大跃迁，对市场规则、竞争态势、产业版图具有决定性影响，甚至导致产业重新洗牌的一类创新[1]，它作为复杂的科研任务，受到科研人员创新能力、创新动机和各种环境因素的交互影响[2]。而渐进性创新则包含了对现状的改进，建立在现有的技术轨道上，本质上是一种“精益求精”。从“冰山模型”来看，创新能力固然重要，但创新激励、创新人格更是决定个人愿意在创新活动中发挥个人能力、并运用各种环境条件的程度及效果。薪酬，作为社会交换背景下组织对员工激励最重要的手段，对员工的创新动机和行为有重要影响，在我国社会主义初级阶段，这种效果更加明显。“重赏之下必有勇夫”，应该说创新成果的重大奖励能够激励和促进人们选择高水平的创新行为。然而，我国多年的国家重大创新成果奖空缺，却让我们重新思考：是否所有的重大创新都靠高数额的绩效薪酬（与绩效考核相关的薪酬）激励实现？是否考虑了绩效薪酬强度（即变动的与绩效相关的薪酬占整个薪酬的比例大小；极端地，变动幅度最小的是固定年薪，变动幅度最大的是完全的佣金提成）的变化对于突破性创新的影响？如果从机制上不能保证人们“十年磨一剑”的创新行为选择，那么绩效薪酬或者奖金的绝对数量再高，这些高水平创新成果仍然没有源头。因此在国家提高自主创新的战略中，如何根据突破性创新的任务要求，建立科学合理的绩效薪酬机制，选拔合适的创新人才，对完善人力资源管理的实践具有极大的现实意义。

一、国内外科研人员绩效薪酬现状

国内科研人员的绩效薪酬状况与国外同行相比实际上存在很大差异，因此我们将分别阐述国内外科研人员绩效薪酬的现状，如下：

1.国外科研人员绩效薪酬现状

根据科技部2004年对美国、英国、日本等发达国家科研机构的薪酬调查显示，在美国、英国，科研机构人员的薪酬以稳定的基本薪酬为主，不存在可变薪酬。当业绩突出时，可以有绩效加薪。并且增加的薪酬是在基本薪酬的基础上增加，属于稳定性报酬。日本科研人员的薪酬以稳定性基本薪酬为主，稳定性薪酬、绩效薪酬和其他奖金的比例大约为10∶1∶2。另外，科研经费必须全部用于研究，课题组成员不得从课题经费中提取收入。但专利成果产业化后，发明者可以按比例提取部分技术转让费[3]。因此科研人员的薪酬水平稳定、渠道单一，有利于其专心进行长期的科学研究。

2.国内科研人员绩效薪酬现状

自20世纪80年代以来，我国科研事业单位的薪酬模式逐步从以资历为中心的薪酬模式转变为以绩效、岗位为中心的薪酬模式，这一模式为调动人的积极性，打破铁饭碗、干多干少一个样、干好干坏一个样的被动局面，体现多劳多得的管理理念做出了很大的贡献。而且由于科研成果与职称晋升挂钩、与奖金挂钩，可谓名利双收，这一做法对于提升科研人员的主动性和创造性做出了历史性的贡献，经过改革开放几十年的积累和尝试，取得了许多有价值的管理经验，在这个过程中，科研单位绩效薪酬的强度在总体收入中的比重大幅度提高。

近年来，国家财政大幅度增加了对研究机构科学事业费的投入，但主要是加大了对科研项目的支持力度。为提高在职科技人员的收入水平，稳定研究队伍，薪酬预算的相当一部分只能从承担的国家重点学科研究项目经费以及其他经营性收入中弥补。根据2003年对我国科研院所科研人员的一项调查显示，岗位工资和绩效工资所占比例已经占到了绝大部分，固定的基本薪酬在整个结构工资中的比例基本上在40%以下，并且，科研人员的个人薪酬来源中的32.21%（均值）来源于课题经费[4]。这就造成了科研人员“绩效薪酬”部分占据越来越重要的地位，个人的薪酬水平在很大程度上取决于承担的课题数量和到位经费数量。课题项目申请的竞争性和不确定性，直接导致了科研人员薪酬水平的稳定性差，可变性强。当科研人员需要花费大量时间和精力申请课题和进行创收活动时，无疑会占用其进行科学研究的时间，长此以往，原创性、突破性科研成果难以显现。

此外，科研成果的奖励也属于变动薪酬的范围，每个科研单位都有科研成果考核标准，并且会对科研成果进行奖励。而能否创造科研成果，因人而异，具有很强的不确定性。

二、创新影响因素的理论研究

由于创新是技术进步的重要因素，因此被认为是提高组织竞争力的关键[5]。围绕创新的影响因素，国外学者从个人属性、环境属性以及个人与环境的交互等方面对其影响因素进行了理论和实证研究。

1.创新的个体属性影响因素

早期的创新研究主要关注个体因素对创新的影响，研究发现创新性人格、创新能力、认知风格、创新自我效能、积极的情绪状态、心理安全感等对创新有促进作用[6]。如就个体绩效薪酬而言，创新自我效能感高的员工对创新绩效的可控性感知较高，更倾向于接受个体绩效薪酬，因此，对于这类员工来说，个体绩效薪酬的激励效果较好。由于基于个体属性的差异我们可以通过选拔来完成，不是本文的主要内容，因此不再一一赘述。

2.创新的环境属性影响因素

早期学者们研究个体因素对于创新的影响，后来研究者们逐渐意识到，很多环境和情境因素对个体、团队及组织的创新也有重要影响作用[7]。例如，挑战性的任务、鼓励冒险、支持型的领导、积极的反馈、组织公平等是创新的促进因素，严格的程序、缺乏自由、时间压力等则会抑制创新[5]。环境对创新的影响机制，许多研究者认为内部动机（对任务本身的兴趣）是其中的重要中介变量，外部的环境因素是通过影响内部动机而作用于创新行为[8]，[9]，[10]，但是，对创新的经济性奖励，尤其是创新的绩效奖金是否会促进或抑制内部动机和创新，目前还存在很多争论[11]，[12]，主要存在三种观点：

（1）奖励会抑制内部动机和创新性。因为奖励破坏了个体对创新活动本身的兴趣，使个体对自己的行为失去自我决定感。另外，预期的奖励会导致个体关注短期结果，不再尝试更有效的问题解决方式[13]。而内部动机（对任务本身的兴趣），对创新行为有非常重要的影响。个体的内部动机越高，更愿意承担创新风险，灵活、自发地寻求问题解决方案，对工作的投入更多，创新性也会更好。

（2）奖励会促进内部动机和创新性。这部分研究者认为外部奖励会产生一定的绩效压力，促使个体采用各种复杂的技能来解决问题，并且投入了很多的努力，这些都会增加工作的内部动机。一些实验研究也证实，针对创新的经济奖励会提高个体的创造性。但有些研究者批评，这类研究中采用的任务过于简单，不是高水平的创新活动，如突破性创新。

（3）奖励能有条件地促进创新性。Amabile等人认为，创新激励需要遵循“内部动机”原则。只有个体本身内部动机水平很高时，积极而建设性的外部奖励会有促进作用，会让他们对创新更加感兴趣。同时外部动机的持续性也很重要，如果个体觉得只有当它们产生了创新的结果时，他们才被激励，他们就会关注于短期的创新，而不会去冒险尝试新的想法。

由此，我们可以认为，运用绩效奖金来激励个体的创新性，首先需要保护他们创新的“内部动机”，其次奖励应当具有积极和建设性。

总而言之，环境属性因素对于创造性的影响，有些可能是积极的影响，有些是消极的影响，我们在管理上鼓励突破性创新就是要突出积极的影响，避免消极的影响。

3.创新的个体属性与环境属性交互影响因素

近年来，研究者越来越多关注个体和情境之间的交互作用[6]。不同人格特质的人，对环境影响的反应不同。例如，开放性人格感知到的时间压力和创新之间为倒U型关系，而不是负相关；当人格特质和所处情境偏好一致时，他们表现出的创新性最高。Baer等人发现，当适应性认知风格的个体从事简单工作时，绩效奖励与创新正相关；适应性认知风格的员工从事复杂工作，或者具有创新认知风格的员工从事简单工作时，绩效奖励与创新负相关；当创新认知风格的员工处于复杂工作岗位时，绩效奖励对员工创新没有影响。

根据上述分析，从管理意义来说，环境因素对于创新的影响可能会更大，如绩效薪酬对于创新的影响。在我国，固定工资水平较低，而将创新绩效工资和奖励作为对固定工资的重要补充，从心理账户的角度可以看成整个工资收入的一部分，对人的动机和行为的作用力比较强。因此，绩效薪酬如何通过以内部动机为中介的作用机制对创新产生影响是一个研究的热点。

三、目前我国科研人员绩效薪酬存在的问题

近年来，尽管国家对科技发展的投入以每年约23%的比例增长，科研人员的收入大幅度提高，根据2009年的《世界竞争力报告》，与科研创新有关的几个指标上，我国与发达国家仍有不小的差距。科技成果的原创性和影响因子，更是落后于世界平均水平。查找原因，从绩效薪酬的角度而言，国内的企业、事业单位过度使用绩效薪酬，虽然生产效率高，但创新水平较低，国内的科研人员绩效薪酬存在很多问题，归纳如下：

1.注重短期效益，忽视长期效益

由于过于追求短、频、快的短期科研成果，重视论文发表数量，并“以量定酬”，不少科研工作者都将发表论文、申报课题作为首要的工作任务。国家对科研工作的投入，主要是大幅度提高了对项目的支持，而科研人员的收入增幅并不大。科研项目和科研产出的竞争压力，导致科研人员收入的不稳定。由于固定的基本收入偏低，而变动的、不可控的收入增加，因此，增加了人们对收入的风险认知，变得急功近利。有学者提出，当科研工作成果成为了追逐荣誉和解决生存的工具，在这样的状态下，科研人员只能更关注低风险的、可行性高的研究项目，忽视风险更高和可行性更低的突破性创新任务，而后者实现的时间可能会更长。

2.过多关注绩效薪酬的绝对数量激励，而忽视了绩效薪酬强度的作用

“重赏之下必有勇夫”，似乎创新成果的重大奖励能够激励和促进人们选择高水平的创新行为，换句话说，绩效薪酬的绝对数量越多，似乎激励效果越好。事实上，绩效薪酬，特别是频繁考核的年度绩效薪酬，数量越大，人们感受到的压力和损失风险也越大，因此，尽管许多单位加大了所谓“高水平”论文杂志的奖励强度，但是，这类成果仍然很少，考核周期相对密集是一个原因。从理论上分析，根据代理理论，组织中的员工大多是风险规避的。他们会尽量寻找“保险”的策略避免收入的减少。因此，当组织采用基于结果评定的绩效奖金方式时，可能会增加员工基于短期利益的低风险创新行为，而损害组织的长期利益。由于不同层次的创新行为需要的时间长短、承担的风险程度都不同，年度绩效薪酬在薪酬中所占的比例可能会影响到员工规避“突破性创新行为”。从前景理论的角度看，个体对损失和收益的敏感程度是不一样的，人们对损失更加敏感，而对收益则呈边际效益递减的趋势。绩效薪酬的比例不同时，意味着个体的潜在损失和预期收益不一样。因此，绩效薪酬强度的大小很可能会影响到个体对突破性创新行为的选择。根据Wiseman等人的观点，薪酬风险是一个相对的概念。也就是说当固定薪酬占主要部分，绩效薪酬绝对数量占少部分（绩效薪酬强度较低）时，员工会体验到相对的安全感，此时员工认为从事突破性创新的潜在损失会比较少，但是一旦成功收益远远大于成本，万一不成功也不会受到很大损失，因此尽管实现概率较低，也愿意从事突破性创新活动；反过来当绩效薪酬较多而固定薪酬较少（绩效薪酬强度较高）时，员工则会体验到相对的危机感，在这种不安全状态下员工常常表现得更加悲观，在面对不确定时常表现得较为消极和保守，倾向于少赔一点是一点，避免失败是其时刻把守的底线，因而倾向于将变动部分感知为损失。在损失状态下，绩效薪酬强度越大，意味着潜在的损失越大，员工的冒险意愿也因而更小，因此员工的突破性创新行为将会减少。根据上述分析，我们认为在绩效薪酬强度由低到高的连续变化区间中必然存在一个由安全到不安全的临界点，这个临界点应该是员工评价高风险前景下收入安全与否的一个底线标准，因此绩效薪酬强度与探索性创新行为之间可能存在一种非线性的倒U型关系。简而言之，对于高水平的突破性创新，外部奖励的积极效果只存在于较低的绩效薪酬水平，而外部奖励的消极效果仅适用于较高的绩效薪酬水平。

3.团队绩效薪酬制度执行难，难以体现公平

当今社会，科研工作中的个人英雄主义虽然还在一定程度存在，但是，团队合作共同创新成为主流。团队由于成员属性的知识、技能、思维方式、文化背景、年龄、性别等的差异，恰巧能够提供许多不同的视角去分析和审视同一个问题，这就为创新提供了良好的思想源泉和环境。

即使企业或事业单位制定了绩效薪酬制度，试图体现“多劳多得”的原则。但是在一个讲究“中庸思维”和集体主义精神的国家里，并不鼓励“冒尖”，在一个课题组或项目里面，大家共享科研成果和奖励，差距太小，会严重伤害了那些愿意从事突破性创新的科研人员。从员工个人心理角度而言，根据亚当斯公平理论，每个人都会觉得自己的付出/所得要大于别人的付出/所得，都想从集体研究项目的收获中分一杯羹，即使是个人项目也会有人试图“沾亲带故”，根据资源有限理论，这必然会造成从事突破性创新工作的人员不满，降低他们的积极性；反过来，如果差距过大，那些分不到一杯羹的人又试图阻止能够激励突破性创新的绩效薪酬制度实施。

由于绩效薪酬的度没有把握好，许多科研团队绩效目标无法落实到位，这也是需要解决的问题。

四、基于绩效薪酬视角激发国内科研人员突破性创新的管理策略

目前我国科研人员绩效薪酬制度存在很多问题，因此如何解决它们迫在眉睫，本文针对以上问题，提出了相应的解决策略。

1.短期效益和长期效益并重

组织间要竞争，没有优良的创新业绩，无法维持组织的短期外部竞争力，损害了企业短期效益。反过来，如果所有的员工都围绕组织的短期市场竞争力，就会削弱组织的长期竞争力。为解决这个矛盾，从管理的现实性角度考虑，可以根据组织的战略目标，将组织优质的创新人才分流：一部分继续采用高绩效薪酬，比如市场性比较强，需要迅速改进的项目，可以采取这种措施；另一部分则采用适度的绩效薪酬模式，保证科研人员安心地投入到突破性创新活动中，经过一至两个固定聘用周期（每个周期根据项目的属性4年～5年），保证人们有机会从事“十年磨一剑”的创新行为。

对于适度的绩效薪酬激励模式，可采用固定期限的固定年薪制，等待固定期限期满，组织可以综合考虑研究成果和个人意愿，决定是否进入下一轮的适度绩效薪酬激励模式。对于实施适度绩效薪酬激励的考核主要是考核研究进展，少量将创新结果与绩效薪酬挂钩。等研究周期结束，通过考核其研究实施过程和业绩的情况，征求研究者的个人意愿，综合决定是否延续下一个适度绩效薪酬激励周期。对于这些人员的激励，还可以用未来的成果效益持股的方式实现，进行长期的激励。

为了满足市场竞争的需要，这部分人的比例不宜过高，可以保持在优秀研究人员（按照28法则）比例的一半即10%。对这些实施适度绩效薪酬激励的组织，进行跟踪研究，对比实施高强度绩效薪酬的类似组织，比较两者创新成果的产出差异。

2.薪酬的绝对数量与绩效薪酬强度并行

所谓薪酬的绝对数量是指绩效薪酬与固定薪酬之和的总薪酬在市场上的竞争性。一般而言，作为科研人员，其主要的追求和动力源于成就需求和自我实现的需求，衡量科研人员的成功肯定不能和企业家相比。因此，绩效薪酬的绝对数量需要把握度，否则，科研人员的动机可能会被转换成纯粹的外部利益诉求，一个被外部利益捆绑的人，是很难认真从事科研工作的，科研工作是需要十年磨一剑的冷板凳精神的。否则，就会造成一个我们不希望看到的结果：高数量的奖励在一定程度上能够激发员工创新的积极性，但是会造成员工的外部动机挤压内部动机，导致员工更关注短、频、快的项目，不愿意从事突破性创新项目，目前国内现状就是如此。

在保证薪酬的市场性竞争力的基础上，就需要考虑绩效薪酬在整个收入中的比例问题，即绩效薪酬强度。如果绩效薪酬强度很高（即绩效薪酬占总收入的比例过大），不仅仅是将偶发的、不稳定的创新奖励与收入挂钩，而且将所有的创新成果都与收入挂钩，这就必然会左右人们的收益和损失判断，进而寻求利益最大化的选择模式。如果创新活动时间短，而创新成果与奖励和惩罚关系密切，根据B.F.Skinner的强化理论，人们就会追求奖励而回避惩罚，而这种联结经过强化，就会成为行为习惯，影响人们后来的行为判断和选择。与之相应，低风险的创新活动容易完成，也就容易获得奖励；而高风险的创新活动难于完成，更可能受到惩罚，即使研究者有很高的内在兴趣，人们也会选择回避。靠外部动机进行的激励，造就了我国低水平创新成果的井喷；长期的内部动机没有环境和政策的保护，人们很难选择高风险、高价值的突破性创新行为。

因此，为了保护内部动机，保证高风险、高价值的创新，在薪酬绝对数量一定情况下，可以适当降低浮动的绩效薪酬的强度，采用相对稳定的、有一定竞争力的固定薪酬制度。一般来说，根据国外的经验：绩效薪酬强度不宜超过总收入的40%，否则就需要根据组织战略目标，调整薪酬结构。很多国家的变动薪酬比例在10%～25%之间。

3.要有的放矢，加强团队绩效薪酬制度的效果

团队薪酬是指组织根据团队的工作业绩或成果来确定对团队的整体奖励，然后团队成员再按照一定的规则和标准分享报酬的薪酬体系。在采取具体措施之前，首先要把握制定团队绩效薪酬制度的几个原则：

（1）团队需要有一定的绩效薪酬，以调动员工的积极性。绩效薪酬可以使团队的薪酬成本随着团队面临的外部竞争压力、经济状况的变化而实现自动调整，起到调节团队薪酬成本的作用。在经济萧条时，绩效薪酬的成本调节作用可以适当减轻团队的裁员压力，为构建稳定的员工队伍提供支撑；在团队经营业绩比较好时，绩效薪酬可以让员工共享经营成果，从而提高员工对团队的忠诚度和留职意愿，并激发员工的组织公民行为。

（2）团队绩效薪酬强度也有度的问题，需要把握。Bamberger和Levi通过实验室研究探讨了团队薪酬的激励强度这个关键特征对个体给予其他团队成员帮助行为的数量和类型的影响。结果表明：激励强度对分配规则与帮助行为的数量之间的关系具有正向调节作用，因此与团队绩效相关的薪酬在薪酬总额中所占的比例越高，越有利于合作行为。但是对于风险更高、实现概率更低的突破性创新而言，由于绩效薪酬强度与探索性创新行为之间可能存在一种非线性的倒U型关系，因此为激励团队成员的突破性创新行为，需要保证团队绩效薪酬强度在一个合理的范围内。当然，这个合适的度的具体值，还要研究解决。

（3）团队内成员的绩效薪酬分配也要体现公平原则。为了应对组织经营环境的快速变化，越来越多的组织把团队作为组织的基本工作单元。与此相应，组织也逐渐采用基于团队绩效的薪酬模式，以培育更加有利于合作的工作环境。但是采用团队薪酬可能导致团队内部成员的不公平感，以及不同团队之间的竞争等引起的组织低效。换句话说，实施团队薪酬可能更容易引起员工公平感知的变化，员工感觉到不公平就会对团队薪酬制度持负面态度甚至可能会使团队出现一些不好的结果。DeMatteo的现场研究发现，员工公平感知（程序和分配）与团队薪酬满意度之间具有显著的关系，Kabanoff研究发现团队薪酬缺乏分配公平是导致团队成员之间冲突的一个非常重要的因素，。因此，团队内成员的绩效薪酬分配一定要体现公平原则，但是为了合作，差异度不宜太大，否则，竞争性就代替了合作性。

在实际操作方面，一方面为体现公平，可以采用第一个问题的对策，根据科研人员意愿对科研人员分流，让一部分人从事渐进性创新活动，另外一部分人从事突破性创新活动，相应地绩效薪酬的奖励力度也不一样。对于前一批人可以采取中低数额固定薪酬和中高强度的绩效薪酬，对于后一批人采取中高数额固定薪酬和中低强度的绩效薪酬。另外根据企业实际情况，制定合适的目标，包括渐进性创新目标和突破性创新目标，根据期望理论，激励力与目标难度有关，如果目标难度很大，估计很难实现，员工必然不会去创新甚至会阻碍绩效薪酬制度的执行。

五、结论

高水平突破性创新的复杂性和不确定性，会使创新个体和团队常常面临投入-产出的风险[14]。在西方的发达国家，科研人员的薪酬以稳定的基本薪酬为主，与创新结果相关的绩效奖励，在整个薪酬中的比例较小，从而保证了其科研人员收入的稳定性和市场竞争力，原创性成果层出不穷；在我国，固定工资水平较低，而将创新绩效工资、奖励作为对固定工资的重要补充，因而对人的动机和行为的影响力大，从而造成科研人员愿意选择低风险的创新项目，不愿意从事高风险的突破性创新。

通过国内外绩效薪酬现状对比，我们发现，对于如何激励科研人员的突破性创新行为，国内科研人员绩效薪酬的使用似乎走入了一个误区，体现出“重赏之下必有勇夫”的特点。但历史事实清楚地告诉我们，为了更好地激发科研人员的突破性创新，我们不能仅仅关注于个体或团队薪酬的绝对数量的提高以及绩效薪酬强度的加大，还要适当考虑管理目标，注重绩效薪酬强度的合理调节。

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