钱德勒命题及其后现代挑战

王汇华

(东北财经大学 会计学院，辽宁 大连 116025)

通过大量案例研究，钱德勒将工业资本主义发展的原动力归结为现代大型企业的管理革命及组织能力，进而将组织及管理推到了工业资本主义经济增长分析的核心。钱德勒动摇了主流经济学的根基［1］，在他看来，经济绩效是决策和影响企业组织的制度框架塑造市场的结构，企业成本曲线的确定离不开基础结构、组织和企业的战略。由他提出的一系列主张构成的钱德勒命题成为20世纪下半叶微观经济史领域的主导理论，有力地推动了现代大型企业的变革、重组以及资本主义经济的增长，对今天某些后发国家的现代企业制度建设和工业化进程的推进仍然有重要指导作用。但当人类进入去中心化、多元化、差异化与重视伦理文化的后现代社会时，钱德勒命题的局限则不断突显并面临着一系列深层次挑战。

一、钱德勒命题的三个基本维度

钱德勒的思想主要体现在《战略与结构:美国工商企业发展的若干篇章》、《企业规模经济与范围经济:工业资本主义的原动力》和《看得见的手:美国企业的管理革命》三本巨著之中。三书共同涉及的核心主题是战略、组织(结构)与管理 (看得见的手)，而其管理革命的主张从根本上可以说是权力的重新配置，因此，我们可以从战略、组织与权力三个维度为基本脉络来厘清钱德勒命题的基本内容。

1.战略选择与适度多元化战略

钱德勒认为，战略源于对机会 (外部环境)和需求 (内部资源扩张的利润需求)的回应。钱德勒开创了从外部环境 (产业结构与技术等)的视角研究战略选择决定因素之先河，从而对后来的规划学派与设计学派有很大影响。与规划学派及设计学派不同的是，Ansoff认为，在钱德勒看来面对即将到来的危机，企业家必须对其战略逻辑进行重新定义，战略不是对环境主动的预测与诊断，而是一种在危机到来之前对环境的积极调适［2］。钱德勒认为，战略是对人口因素和国民收入的变化、技术创新所产生的机会和需要的回应。新的市场前景或现有市场丧失的可能性刺激了地理上的扩张、垂直一体化和产品多元化。但在战略选择中钱德勒并非仅仅关注外部环境因素，公司内部资源需要同样是一个重要依据。因为资产具有专用性，不能随意转换它的物质形态，为尽可能地降低成本，并减少不确定性，企业需要向产业的上、下游扩张。一旦公司积累了大量的资源，为保持它的人员、资金和原材料稳定不断地被使用，也需要进入新的地区，拓展新的职能，开发新的产品线或寻找新的市场。可见，在钱德勒看来，战略对外应该与环境匹配，对内应该与资源及人员需求匹配，企业内外条件都导向一种增加投资的、扩张性的多元化战略。钱德勒同时强调，多元化不意味着进入不相关市场盲目地合并，多元化必须适度，企业要围绕自身的产品、技术与市场进行有限制地多元化。

2.事业部制

钱德勒的一个核心论点是结构跟随战略，扩张性的多元化战略需要多部门结构 (M型组织)与之匹配。钱德勒详细考察了杜邦、通用汽车、新泽西标准石油与西尔斯四大公司随着扩张战略的实施逐步由单一型组织或控股型组织转向事业部制的过程。事业部制始于一战后斯隆在通用汽车公司的组织改革，至二战后已经成为西方资本主义国家大型企业的基本组织形式。事业部制的出现源于多元化扩张战略带来的管理压力:扩张后的公司不同的部门必须对一系列不同行业中的工厂、销售办、采购处和技术实验室的政策及流程进行协调、评估和规划。对业务多样的部门进行评价变得极为复杂，部门之间的协调也变得更麻烦。生产和销售人员容易失去彼此之间的联系，因而无法对产品加以改良和变通，以适应不断变化的需求和竞争动向等［3］。事业部制的出现成功地解决了复杂性问题带来的这些管理与决策的困难。它通过战略决策与战术决策的区分恰当地划分了总部与事业部的不同职能。总部具有战略决策职能，负责现有资源的长期配置以及新资源的开发，并监管各事业部的绩效;事业部具有战术决策职能，负责一系列紧密相关产品线或一个地区的运营，保证已经配置完成的现有资源得到高效率和稳定的利用。摆脱了经营责任牵连的总部高层经理，有时间、有信息，甚至在心理上也更加投入地去从事企业家的活动，为保证整个企业的活力和成长而制定战略决策，同时对分部的工作进行协调、评估和计划;独立运营的事业部经理负有日常管理的责任，也拥有了独立进行战术决策的必要权威［3］。这种分权结构调动了总部与事业部两方面的积极性，能够灵活应对扩张中的复杂性与不确定性，更有效地协调日益结合的大规模生产与分配活动。

3.“看得见的手”与两权分离

钱德勒命题涉及的另一个重要方面是对权力关系的重新界定，这主要围绕市场权力与组织的行政权力、企业所有权与经营权、企业内部不同层级管理者的权力三个方面的权力关系展开。钱德勒认为，现代企业能够实现管理革命是决定其成败乃至一国经济发展水平快慢的关键性因素。管理革命的核心内容主要涉及两个方面:一是企业内部形成一种分工细致又职责明确的管理层级制，造就一批支薪的职业经理;二是企业内部实现所有权与经营权的分离，支薪的职业经理逐渐取代原来的企业主控制企业的管理权，导致企业“产权革命”［4］。管理革命的结果是，现代工商企业在协调经济活动和分配资源方面，由行政协调这只“看得见的手”替代了亚当·斯密所谓的市场协调的“看不见的手”。行政协调能够取代市场机制的作用在于它能带来更大的生产力和更高的利润。在对英国、德国与美国三国企业的比较分析中，钱德勒指出企业能够走上快速发展之路不是取决于技术的发明创造，而是企业是否实现对生产、销售与管理组织的三重投资，而对管理组织的投资更为关键［5］。正是管理层级的行政协调对实际通过量的提高使扩张后的大型企业能够实现规模经济效益与范围经济效益。行政协调是建立在管理层级制基础上的显性控制，组织内的不同层级有明确的职责与权限。钱德勒界定了不同层级的管理者的权力与责任，尤其对高层 (总部)与中层经理 (事业部)的功能与权限极为关注，认为他们是事业部制企业营运的关键。伴随着事业部的发展，职业化的管理层级逐渐形成，现代管理型企业出现。在大规模的管理型企业中，广泛持有股票的分散所有者没有专业知识也很少有机会来参与管理决策，而受过专门训练的职业经理则掌握着对企业的实际管理权，这样所有权与经营权就实现了分离。

二、价值观的介入与战略选择的多样化

钱德勒战略选择模式的挑战首先来自于时代环境的剧烈变迁。David认为，传统的战略理论建立在相对简单的、线性的关系假设之上，而目前战略管理面临的根本问题是工业已经演化为企业、政府、雇员、消费者、金融机构以及其他环境因素之间进行复杂性交互的动态系统，新的战略选择必须建立在难以理性预测的、非线性的混沌之上［6］。周三多和周建将新经济时代的特征概括为:信息化、知识化、人本化与全球化。在新经济环境下，企业不宜继续推行竞争性的扩张战略，而应在非线性的关系思维中以价值观为指导，妥善地针对各利益相关者的反应做出适宜的、动态的战略选择［7］。

新经济时代的高度不确定性使战略选择本身成为一个复杂性系统问题。复杂性系统理论把组织系统看成是一个有生命的、会思考的和具有自组织特性的蜂群系统［8］。在这种系统中，长期的预测与战略规划几乎不可能，管理者需要用组织远景和政策来影响组织的自组织方式。而组织远景建构的核心是共同价值观的塑造。价值观具有极强的渗透性，能够穿透所有动荡环境的阻隔，深入到组织员工的内心，激发自觉行为的产生，这就使基于权力的线性控制发展为基于价值观的网络控制。战略选择在价值网络中能够最大程度上应对不确定性。这样，战略选择的依据就不再单单是钱德勒命题中的环境与资源，价值观的介入尤为重要。Levinthal曾指出，复杂环境中的企业战略演化过程是在一个适应性地形(Fitness Landscape)上的“爬山”过程，企业可以对某个新战略沿着一个维度进行试验，如果成功就可以接受这个战略，如果维度发生变化就调整战略［9］。笔者认为，这个用以试验的维度应该受价值观的约束，可以说基于价值观的共同远景是战略选择的“爬山”过程中的指南针。环境复杂多变，不易把握，但价值观具有相对固定性，战略选择就是在适应性行为中以相对确定性的价值观来规范、控制不确定性的环境。

现实情况同样是价值观在战略选择中的不可规避。首先，价值观影响战略目标的确定，无论这种目标是利己还是利他，是经济目标还是社会目标，不同的战略决策者的不同价值观会导致不同的战略目标，在不同目标指导下就会出现多样化的战略选择。其次，价值观影响对战略环境与资源的分析，持不同价值观的决策者对环境与资源有不同的感知，也就会有不同战略分析思路和不同的战略选择。环境与管理的因果关系不是简单而清楚的，“客观或实际的环境特征影响着组织，但是，组织内部成员，特别是其决策作用的管理者的感觉与信念也同等重要。外界信息通过知觉与认识 (思维)的过程，产生影响组织内部特征的决策”［10］。也就是说，战略选择过程中所分析的环境并非客观而真实的环境，而是被决策者的价值观过滤后而“觉察到”的环境。企业的最优战略是一个随着高层管理者认知能力的提高而不断适应内外环境的动态调整过程，企业战略选择的内在深层因素是价值观与控制权，价值观决定了个人行为选择的最基本方向。战略选择的过程就是高层管理者的价值观、控制权与企业外部环境及内部资源、技术、能力和文化相匹配的过程。

总之，无论从应然层面还是实然层面观察，后现代社会中的企业战略选择已不再可能是一种完全理性的逐利行为，而是一个充满动机与愿望的领域。企业的战略依然有追求经济利润的利己动机，但利他的社会责任维度也是难以回避的选择依据。新经济时代的战略选择是在一个“切入点”下“多互决定”的过程。在掌权者的个体价值观与组织共同价值观互动下形成一个特定的、游动在利己与利他系谱中的“切入点”。切入点的具体位置由组织内部权力结构与组织文化在一个关系性网络中的交互作用而确定。切入点形成后，与组织内外环境、资源、技术和能力匹配形成战略。可见，不同的切入点或不同的匹配都会导致战略选择的不同。以竞争、冒险价值为切入点的企业可能会采取多元化扩张战略，以稳定、和睦价值为切入点的企业则可能采取收缩战略。

三、组织范式的后现代转换与事业部制的衰落

价值观与环境的变化影响企业的战略，而战略决定组织结构。没有任何一种组织结构可以适应所有的环境与战略，事业部制也是如此。在钱德勒看来，事业部制是大型企业在铁路、电报等交通、通讯技术迅速发展的市场快速扩大的环境下，与多元化扩张战略相适应而产生的在当时最合理的组织模式。而随着技术与市场环境的继续变迁，在网络技术主导的知识经济时代，事业部制的合理性自然受到质疑。在新经济时代，事业部最大的挑战就是对环境的反应能力及与此紧密相连的决策效能。事业部制实质上是把由泰勒提出、福特率先实践的等级科层制在结构上扩大，在集权与分权之间进行新的权力配置，扩大事业部的独立运营权力。它其实是一种分权化的、扩大化的科层制，它与泰勒制、福特制紧密相关。

首先，在运行中，事业部始终存在集权与分权之间的矛盾与总部功能如何界定的问题。总部集权，各事业部的积极性就难以发挥;总部过于授权，事业部就各自为政，不顾总部整体战略目标，追求事业部本身的局部利益。其次，事业部制为科层机构的扩张与膨胀提供了制度上的支持，使“帕金森定律”得到最大程度地发挥。随着产品市场的扩大，事业部必然在组织规模上扩张，增加用以协调、控制的人员，管理层级不断地分化与膨胀。如果每个事业部均如此，就会造成很多臃肿的重叠结构，给总部带来很大的协调困难。再次，由于各事业部实行独立核算，为了扩大各自市场份额，事业部之间相互渗透与竞争，也造成严重的业务重复等问题，增加不必要的内耗。最后，庞大的科层结构中自上而下的森严等级层次不仅受到人本主义的批评，而且在效率主义者看来也是令人质疑的，因为利益关系的存在、专业背景、思维方式与价值观等因素，每个层级信息传递者对信息有不同的理解与表达方式，并进行趋利避害式的过滤，加之传递机制阻隔等固有问题，信息在层层传递中被不断扭曲，而且极为缓慢，最终到高层管理者那里的信息多是过时的、失真的信息。在新经济时代，这种问题必然降低事业部制对环境感知的敏感度，并严重影响决策质量。当大型企业的总部与事业部以及事业部内部的行政协调由于摩擦与内耗而导致整体交易费用高于市场费用时，事业部制的存在就毫无意义，组织协调这只“看得见的手”就没有替代了市场这只“看不见的手”的必要了。

知识经济时代的组织需要由他组织、被组织范式转换为自组织范式，由实体性思维转换为关系性思维，由事业部制组织转换为网络制组织。组织内部的隐性知识本身具有创造新知识的能力，自组织就是组织在与环境不断进行物质、能量与信息的交换中，自发地以知识创造知识，并走向组织化、有序化的过程。其间，知识的产生与创造经由一种生成的、演进的网络路径，而不是机械的、可控的线性路径。Mintzberg和Van Der Heyden指出，不要用集合 (Set)和链条(Chain)这两种传统的组织形式来描述组织，最好用枢纽 (Hubs)与网络 (Webs)概念来描述组织［11］。枢纽描述了一个焦点的流入与流出活动，网络允许自由交流和想法的连续运动。新企业结构的关键是与顾客、供应商、销售商、政府和其他利益相关者等结成的关系网络。

由关系网络构成的网络型组织实质是知识的产生、流动与再创造，通过一种自组织过程追求混沌边缘的秩序。网络型组织与事业部制组织有很大不同，主要表现在组织控制逻辑上的分散化，管理哲学上的人本化，组织结构的扁平化，组织创新机制的内在驱动化，组织内信息共享化，沟通效率高效化，基层组织的团队化等方面［12］。另外，实施网络型结构的组织多是基于知识的“网络模块”，不盲目地实施多元化扩张战略，甚至主动地收缩业务以减少规模，配合其价值观与战略目标，结合组织最核心的能力和资源，在全球价值链节点中专攻某个领域，构筑企业的核心竞争力。网络型组织具有自己的核心模块，而非四面撒网式地建立各种不必要的关系。这种基于知识模块的网络机构也被称为Wintel制，与垂直一体化的福特制相对应，代表着知识经济时代企业组织新的走向，对事业部制具有很强的替代作用。

四、新资本观与“看得见的手”的模糊化

所有权与经营权分离是钱德勒命题的重要组成部分，其立论的事实依据是美国工业化进程中的大型企业演化历程的相关史料。聚焦式研究本身就与特殊国情以及特殊时期密不可分，其普适性相当有限。在新经济时代，知识型企业逐渐兴起，人力资本的作用不断凸显，现代大型企业的两权界限不断模糊并出现两权融合的趋势。舒尔茨的人力资本理论扩展了以往人们仅仅把资本作为一种物质形态的狭隘视野。人力资本是体现在劳动者身上的一种资本类型，它以劳动者的知识程度、技术水平、工作能力以及健康状况来表示，是这些方面价值的总和。人力资本概念引入到企业产权理论研究中，就改变了传统基于货币、财产等实物资本的所有权形态。为解决委托代理与劳动激励问题，知识要素参与分配成为现代企业制度改革的普遍趋势，拥有知识、技能等人力资本的企业家与高级技术人才开始拥有企业股权，并且所占比例不断扩大，这就出现了人力资本所有者拥有企业所有权的趋势，传统的两权界限不断模糊，“资本雇佣劳动”的经典理论开始动摇。周其仁揭示了人力资本具有与其所有者不可分离的特性，提出了对人力资本的激励途径就是让人力资本所有者拥有企业所有权，即“劳动雇佣资本”［13］。人力资本因其在自然形态上与其所有者不可分离，在社会形态上具有专用性特征，当人力资本所有者在将自己的资本投入某一特定的企业后，往往成为一种抵押品，带有人质的特性。因而，人力资本所有者是企业风险的真正承担者，并且是企业财富的创造者。两权分离，资本雇佣劳动是生产力发展水平相对落后时期，非人力资本的稀缺度要超过人力资本稀缺度的现实反应，它仅仅是人类社会经济发展过程中的一个片段，随着知识经济时代的到来，人力资本所有者拥有企业所有权是总体趋势。可见，人力资本所有者不仅仅拥有企业经营权，而且开始拥有所有权已成为很多学者的共识，理论争论的焦点不过是企业所有权应由人力资本所有者部分拥有还是完全拥有。无论如何，公司所有权和经营权正在企业家身上实现融合，已成为知识经济时代的现实。

两权分离造成的所有权虚化与经理人监督、激励问题是出现两权融合趋势的直接原因。人力资本的作用凸显并逐步导致两权分离的根本原因是知识经济时代环境的变迁。20世纪后期的信息技术革命和高科技潮流使人类进入了知识经济时代。与工业化时期大型企业集中在生产、制造领域不同，知识经济时代出现了大量服务性的知识型企业。在这类企业中，由于企业的战略制定与实施、产品的生产与销售、组织内部的运营与管理等多与现代信息技术与高科技相关，需要专门的知识、技能与现代管理理念，而货币资本所有者因其分散化与非专业化而不具备企业运营的相关信息、技能与知识。这样，企业家的价值观、知识结构与管理水平以及高级技术人员的创新能力与技术水平对企业的生存与发展有至关重要的作用，人力资本和知识资源处于企业的中心地位就是水到渠成之事。在这种宏观经济环境之下，人力资本所有者在掌握经营权的同时拥有部分所有权就成为大势所趋。

［1］ 路风.从结构到组织能力:钱德勒的历史性贡献［J］. 世界历史，2001，(7).

［2］ Ansoff，H.The Emerging Paradigm of Strategic Behavior［J］.Strategic Management Journal，1987，(6):501－515.

［3］ 艾尔弗雷德·D·钱德勒.战略与结构:美国工商企业成长的若干篇章［M］.孟昕译，昆明:云南人民出版社，2002.117.

［4］ 汪建丰.试论早期铁路与美国企业的管理革命［J］.世界历史，2005，(3).

［5］ 小艾尔弗雷德·D·钱德勒.企业规模经济与范围经济:工业资本主义的原动力［M］.张逸人等译，北京:中国社会科学出版社，1999.

［6］ David， L.Chaos Theory and Strategy:Theory，Application，and Managerial Implications［J］.Strategic Management Journal，1994，(15):167－178.

［7］ 周三多，周建.新经济的时代特征与企业战略范式的转型［J］. 南开管理评论，2002，(1).

［8］ Eric，B.，Meyer，C.Swarm Intelligence:A Whole New Way to Think about Business［J］.Harvard Business Review，2001，79(5):107－114.

［9］ Levinthal，D.A.Adaptation on Rugged Landscapes［J］.Management Science，1997，43(7):934－950.

［10］ 弗里蒙特·E·卡斯特，詹姆斯·E·罗森茨韦克.组织与管理——系统方法与权变方法［M］.李柱流等译，北京:中国社会科学出版社，1985.157.

［11］ Mintzberg，H.，Van Der Heyden，L.Organigraphs:Drawing How Companies Really Work［J］.Harvard Business Review，1999，77(9/10):87－94.

［12］ 雷卫中.网络组织模式与事业部制模式的比较［J］. 技术经济与管理研究，1998，(6).

［13］ 周其仁.市场里的企业:一个人力资本与非人力资本的特别合约［J］.经济研究，1996，(6).