跨国公司知识型员工的柔性激励模式探讨

王兆勇

知识型员工最先是由美国著名管理学家彼得·德鲁克提出的，他认为知识型员工“是指那些可以充分利用先进的科学技术知识来提高工作效率，并且具备较强的学习和创新能力的人”。随着知识经济时代的到来，人力资本成为企业取得竞争优势的关键，知识型员工作为组织知识、技术创新的承担者和核心竞争力的根本来源，其重要价值被越来越多的企业所重视。知识型员工的稳定性和积极性，直接关系到企业的生存和发展。

跨国公司以国际市场为导向，面对的是全球性的市场竞争，企业的创新能力以及核心竞争力会影响到其在全球市场中的地位，因此，知识型员工对于跨国公司尤为重要。如何合理使用知识型员工，如何通过有效激励以最大程度地开发知识型员工的潜力，使其发挥出最大的积极性、创造性，成为企业人力资源管理的核心。但是与普通员工相比，知识型员工在激励的需求方面具有特殊性，单靠传统的物质激励已无法满足其需要。因而，在准确界定知识型员工的需求基础上，构建符合知识型员工需求特点的激励模式有着非常重要的现实意义。

一、跨国公司知识型员工的激励现状

知识型员工拥有较高的人力资本存量，是组织知识、技术创新的承担者和核心竞争力的根本来源。如何有效管理知识型员工，发掘、利用和发展知识型员工的创造力和潜能也因此成为现代企业人力资源管理面临的首要问题。跨国公司在对知识型员工的激励方面仍然存在着很多问题，突出表现在以下几个方面：

(1)关注对知识型员工的任用，忽视知识型员工的持续培训开发。人力资本的保值需要不断地培训投资，松下幸之助就曾经感慨员工培训很昂贵，很多企业由于担心在培训方面投入太多，员工在培训完之后离职会给企业带来非常大的损失，因而很多的跨国公司在招聘的时候更多愿意招聘有工作经验者，在后期的人才开发方面的投资会很保守。但同时松下幸之助也强调如果不进行培训，企业会损失更多，知识的迅速更新，会导致员工原有的知识不断老化甚至失效，这会严重阻碍员工的成长，也就限制了企业的发展，严重影响着企业的核心竞争力。

(2)忽视精神激励，偏重于物质激励。传统的激励方式可以满足员工的物质需求，在一定程度上也会起到吸引人才的作用，但是在留人方面却成效不大，并不能从根本上激发知识型员工工作的积极性和主动性。知识型员工在工作内容和方式上有很大的特殊性，只有通过对其实行人性化管理，提供自由发挥的空间，满足其在自我实现等方面的精神需求，才能更好地发挥知识型员工的能力。

(3)知识型员工对薪酬满意度较低。知识要素在企业收益分配中的参与度偏低，一方面不仅会导致知识型员工的付出和回报差距大，另一方面不能拉大和非知识型员工的薪酬水平的差距，会很容易造成知识型员工产生不公平感，影响其工作积极性和实力的发挥。

(4)激励方式单一，忽视个体需求差异。在构建激励机制时，没有对员工的需求要素和需求结构进行充分分析，没有深刻认识到知识型员工群体的层次性、差异性，对所有员工采取同样的激励手段，忽视团队激励的重要性。这种“一刀切”的激励方式会严重挫伤员工的积极性。

从上述跨国公司对知识型员工激励现状的描述中可以看出，跨国公司现有的激励机制与满足知识型员工的需求之间仍然存在着明显的差距，要充分发挥激励效果，需要针对知识型员工的需求特点设计激励模式。

二、柔性激励对知识型员工激励的适用性

组织行为学认为，人的行为是由动机决定的，动机是由需求决定的。激励就是通过以满足员工某些方面的需求，来诱导其产生实现组织目标的特定行为的过程。知识型员工的需求是多维和复杂的，与非知识型员工相比存在着很大的差异，因而，深入了解知识型员工的需求特点，是跨国公司要充分调动知识型员工的积极性和创造性、实现有效激励的前提。

l.跨国公司知识型员工的需求特点

跨国公司知识型员工的需求具有多样性的特点，他们不仅具有较高的物质需求，也具有较高的精神需求，具体体现在：

(1)物质需求。市场经济条件下，工资报酬对于知识型员工来说不仅是劳动付出的回报，更重要的是它体现了个人的价值，标志着一个人在企业或者社会上的地位。

(2)培训需求。知识型员工对知识和技能有着持续的追求，他们希望个人素质可以在组织中得到不断提高。

(3)自主工作的需求。一方面，在知识经济时代，创新成为知识型员工的使命；另一方面，知识型员工接受过良好的教育，具有高度的自觉意识，善于进行自我管理。因此，知识型员工对于工作范围与权限要求较高的自主性。

(4)自我实现需求。与一般员工相比，知识型员工更在意自身价值和社会价值的实现，强烈期望得到社会的承认与尊重，他们不仅希望可以将自己掌握的知识价值化，同时也希望可以与企业分享创造成果的价值，得到升迁或者承担更重要岗位的机会。

(5)工作环境需求。工作环境不仅包括物质环境，也包括企业的人际关系环境。组织的人文关怀和互相尊重的氛围可以增强知识型员工的归属感和依赖度，而不和谐的人际关系环境会在应付人际关系上耗费大量的精力，从而导致员工无法专心工作，也可能会造成企业员工流失率的增加。

从对知识型员工激励需求的分析中可以看出，知识型员工心理需求的特殊性和复杂性，导致了人力资本管理和激励的复杂性，因此必须针对知识型员工需求的复杂性和多变性来构建相应的激励模式。

2.柔性激励

传统的激励模式过度强调物质激励的作用，用严格的组织和规章制度管理人，忽视了人的社会属性和个人的成长发展。显然，传统的刚性激励模式不能满足知识型员工复杂的需求。因此对于知识型员工的激励需要以充分保障人的各种基本自由为前提，调动知识型员工的积极性和创造力，才能更好促进组织的发展。

柔性激励是一种以人为本的人性化管理方式，它在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，不仅强调物质报酬，还提出尊重人格，给个人足够的发展空间，强调通过意识观念的渗透和同化，达到管理绩效的最优境界。它的人性化、适应性和灵活性的特点，可以更好地满足知识型员工的复杂需求。具体表现在：

(1)柔性激励能满足员工高层次的精神需要。柔性激励通过表扬、参与、沟通等多种方式满足知识型员工对得到社会尊重和成就感等精神上需求，使员工在物质和精神上得到双丰收，达到物质激励不能产生的效果。

(2)柔性激励更有持久性。柔性激励要求员工把外在的制度要求转化为内心的承诺和自觉的行动，相对于物质激励，柔性激励的作用更为持久。许多精神方面的激励效果具有累积的特点，一旦调动起人的主观能动性，人的潜能就能得到持续开发利用，因而可以在较长的时间里持续发挥作用。

(3)柔性激励允许员工具有充分的自主权。柔性激励强调以人为本，注重意识观念的渗透和

同化，因而可以为个人提供充分的自主空间；同时柔性激励倡导企业与员工之间以及员工之间的充分沟通，有利于构建和谐的企业氛围，从而为员工创造良好的工作环境。

因此，不难看出柔性激励对满足知识型员工复杂需求的适用性，但是柔性激励模式是个系统工程，为了保证激励的最大效果，需要对薪酬、培训以及企业文化等各个方面进行改进。

三、跨国公司知识型员工柔性激励模式的构建

由于企业所处的生命周期不同，面对的竞争环境和具有的资源状况也不同，实施激励的侧重点也应有所不同，企业应根据实际情况，灵活地运用柔性激励方式，有效地激发知识型员工的积极性、主动性和创造性，达到良好的激励效果。

1.建立合理的薪酬体系

知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成为知识型人才价值实现的一种形式，因而，需要设计合理的薪酬体系。

(1)完善绩效考评体系。第一，在设计绩效考核方案时，必须考虑不同岗位和工种的性质，针对高级技术人员或者研发设计人员，可以侧重其工作成果进行考核；而对管理层的知识型员工，可以从企业的经营业绩和发展状况进行考评，避免传统绩效考评方案的笼统性。第二，提高绩效工资的比重。员工的工资应该主要由工作绩效来决定，而不是由员工的岗位决定，才能凸显能者多劳以及多劳多得。第三，注重公平。员工的公平感对员工的积极性有着重要的影响，这种公平感不仅来自员工自身的付出与回报的比较，也来自与其他组织人员的横向比较。因此，参照当地同行业其他企业的薪酬水平，使本企业知识型员工的薪酬水平略高于其他企业，可以避免因不公平感引发的员工对企业忠诚度和满意度的降低。

(2)加强股权激励。目前使用较为普遍的股权激励方式为员工持有股份和股票期权。前者主要是针对一般的知识型员工，这种通过让员工持有企业的股份达到利益共享、风险共担的方式将员工的切身利益和企业的经营业绩直接联系起来，促使知识型员工努力工作；后者主要用来激励高层的知识型员工，通过授予他们可以在规定的时期内以预先约定的价格购买一定数量的本公司股票的权利，这可以充分体现企业对知识型员工为企业所做贡献的肯定和尊重，可以起到长期激励的作用。

2.对员工个人发展的激励

知识型员工的高创造和高产出是一般员工无法比拟的，他们对于个人的职业发展也有较为清晰的规划，通过对员工个人发展的激励，可以提高知识型员工对于企业的忠诚度。

(1)持续培训激励。知识更新速度的加快，使得知识型员工所拥有的智力资本需要不断更新才能保值，因而需要持续学习，才能掌握现代最新的理论和技术。企业为知识型员工提供培训机会，不仅可以提高他们的知识和技能水平，还可以激发他们的工作热情，增加对企业的贡献程度，从而促进企业的竞争力水平的提高。此外，知识型员工对自我实现的要求较强，通过培训激励，可以增强其自我激励的动力。

(2)授权激励。首先，知识型员工强调工作中的自我引导和自我实现；其次，知识型员工对自己的工作比管理者掌握得更多，更有能力做出正确的决策；再次，赋予知识型员工在财政、人事、业务各方面一定的权限，允许员工在管理者规定的权限和范围内根据自己的工作方式和原则进行工作，给知识型员工被委以重任的感觉，可以增加其成就感，激发他们的工作热情。

(3)实行工作轮换。知识型员工热衷于具有挑战性和创造性的工作，把攻克难关看作一种自我价值实现的方式。工作轮换使员工接触到新的领域，可以为员工提供既富于挑战性又具可行性的工作，这不仅是对员工自身价值和工作能力的肯定，也是对其工作成果的认可与尊重。实践证明，通过工作轮换可以促进员工个人的成长发展，企业也可以借此机会培养出更多的优秀人才，从而激发企业活力，提高企业效率。

3.企业文化激励

组织文化是组织管理中最持久的驱动力和约束力，是组织赖以存在的精神支柱和获得竞争优势的重要武器之一。优秀的组织文化氛围，可以使组织成员从内心深处产生一种动力，形成一种激励。

(1)创建学习型组织。学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种高度柔性的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。构建学习型组织，首先，促进企业内部上下级之间的有效沟通，增加组织结构的柔性程度：一方面可以采取“扁平化”的组织结构，减少企业内部的管理层次，使企业内部形成互相学习、互动思考、协调合作的群体；另一方面，需要根据组织环境和组织目标的变化而不断调整，以适应发展的需要。其次，构建知识与信息共享机制，通过建立知识共享数据库，方便员工随时获取最新的知识与信息，并通过进行工作汇报、经验交流、观摩学习、工作轮换等措施，实现学习资源共享。第三，建立硬性约束机制，将团队学习、培训的结果作为职位升迁及绩效考核的重要内容，在企业内部形成学习的长效动力。

(2)进行跨文化培训。跨国公司的知识型员工，需要随时根据国际环境的发展变化来更新自己的知识结构，甚至会到国外工作。因此跨国公司除了对知识型员工进行技能培训外，还需要进行跨文化培训。通过跨文化培训，可以提高员工对不同文化的敏感度以及在国际环境中的沟通能力、适应能力以及工作能力，减少由于跨文化沟通不当导致的失误。

四、结语

激励在本质上也是一种约束，通过激励因素激励、诱导发生的某些行为，从而去限制、约束其他行为。传统的激励过度强调制度化，对于员工的激励更多的是通过强制性的指令进行。柔性激励依赖于激发员工内心深处的主动性和创造性，促使员工将外在的规定转变为内心的承诺，并最终转变为自觉的行动，虽然这一过程可能会耗费大量的时间，加之员工个体差异、外部环境等多种因素的影响，组织目标与个人目标之问往往难以协调，但是一旦协调一致，便会对员工具有强大而持久的影响力。通过柔性激励不仅会增强员工的责任感，使其自觉提高工作标准，挖掘其潜能，而且可以满足知识型员工对自主权的要求，有利于组织内部形成相互协作的团队精神。跨国公司要提高对知识型员工潜能的开发程度，可以通过灵活运用柔性激励方式，最大限度激发知识型员工的主动性和创新性，使企业获得全面、协调、可持续发展。但是，激励模式的转变涉及到企业的方方面面，在实施的过程中会遇到各种阻力和困难。知识型员工自身素质较高，对自我实现以及参与决策的要求也较高，因此，在调整激励模式的过程中，应保证与员工的充分沟通，争取员工的理解和支持，这样可以减少变革的阻力，有利于形成强大的凝聚力。

参考文献：

[1]彼得·德鲁克，知识管理[M]，北京：中国人民大学出版社，1999.

[2]刘向红，葛中锋，知识型员工的柔性激励模式研究[J]，技术经济与管理研究，2006，(3)：81—83,

[3]陈恒，刘佳，跨国公司知识型员工柔性激励研究[J]，北方经贸，2008，(6)：115—116

[4]王琦，浅论企业激励中的柔性激励[J]，科教导刊，2010，(9)：109—110.

[5]陆远权，张丽莎，企业知识型员工激励机制构建研究[J]，重庆工学院学报(社会科学版)，2009.(1)：12.

[6]彼得·圣吉，第五项修炼——学习型组织的艺术与实务[M]，上海：上海三联书店，1998.

[7]陆远权，张丽莎，企业知识型员工激励机制构建研究[J]，重庆工学院学报(社会科学)，2009.(1)：13.

[8]姜仁良，魏琳，浅议知识型员工的激励机制构建[J]，科技管理研究，201l，(11)：122—123.

[9]马万龙，企业知识型员工激励机制初探[J]，商业文化，2011，(8).

[10]颜炳辉，杨勇，知识型员工激励优化策略研究[J]，职业，2011，(7)：62—63.

(责任编辑：杨放)