山东石油创新汽运管理新模式

□赵顺本

山东石油分公司充分利用信息化管理技术和手段，创新成品油汽车运输采购管理模式，提高了运输效率，加快了物流周转，提高了油品数质量管理水平，大大降低了运输成本。该项管理成果荣获2011年集团公司管理现代化创新成果一等奖。

提升管理手段

近年来，随着经营总量的扩张，山东石油年汽运采购成品油由几十万吨发展到近300 万吨，价格内外运费3 亿元以上，涉及30 多家运输车队，500 多部车辆。原先依靠人工协调的粗放的管理模式，难以满足日益精细化的管理需求：因信息不畅，曾发生过汽车把油品运错地方的情况；上亿元的运费，依靠地市公司的手工报表，由省财务统一支付，缺少必要的监督、核对流程；有的油库员工反映部分车辆效率低下，要求取缔其运输资格……管理中出现的一系列问题，使该公司管理层认识到，必须改进管理方式，实现对一次油品汽运的全过程监控。从2009年开始，公司成立了专项工作创新小组，以改进和创新一次汽运管理，提升物流管理水平。

该公司重视信息技术对企业管理的巨大推动作用，在创新一次汽运管理过程中，运用现代信息技术整合ERP、二次物流等系统，并基于互联网、现代通讯、数据挖掘等信息技术，结合长期的管理实践，开发了一次汽运管理系统，使公司的管理方式由过去的手工方式升级到借助信息系统对一次汽运进行调度管理，实现了业务的全过程监控。

山东石油一次汽运调度界面图

通过一次汽运管理系统，可以实时监控发、运、验、卸、存等整个成品油进货过程，辅助以系统中的超时预警、超量预警等功能，可以实现对业务过程的动态实时控制和监管。该系统能协调上下游业务环节之间的矛盾，有效解决业务拥堵问题。通过系统实时调度，提高油库接卸效率，使部分油库平均接卸时间缩短一半。系统还将运输线路与运价作为主数据维护，根据发货单位、收货油库和运费结算规则，自动计算运费，实现了运费管理的透明化，财务人员足不出户就可监控运费核算的合理与否。

该公司还从供应链管理的高度，建立车队和车辆考核管理机制，并依据考核结果淘汰了100 多辆效率低下、服务意识不强的运输车，从而逐步形成了供应商间的适度竞争格局，增强了公司的市场话语权，理顺了供需关系。

创新管理机制

为充分发挥信息系统的功能，该公司进一步理顺各相关部门、单位职责，制定实施了《山东石油采购岗位职责》、《自采油品接卸规则》等规定，以此为基础，建立考核机制、考核数据，如油品数质量、损耗数量与损耗率、退货数量与退货率、按时送达率等，由系统自动统计。通过定期、不定期考核，建立了发现问题、分析问题、解决问题、监督执行的闭环管理体系。他们还结合实际业务，在流程优化与手工流程之间找到平衡点，固化合理的业务流程，搭建起精细、科学规范的业务流程，建立业务流程优化机制，持续优化业务流程。

为适应新的管理方式的需要，该公司在派车、发运、到库、化验、接卸、离库等各业务环节，均建立了与之相适应的各种作业标准、规程，辅之以各种管理制度的配套落实，确保成品油汽运自采管理系统正常运行和管理持续改进。

该公司将汽运管理系统与内控管理系统结合，将成品油自采各种作业流程纳入内控管理，并结合成品油自采管理系统的深度应用，有效规避了数质量管控、运输事故、误时到库、业务堵塞、油品短缺等风险。

新的汽运管理系统和管理模式的实施，使该公司实现了一、二次物流业务的整合，减少了物流运输环节，缩短了运输线路，降低了油库资源占用，确保了市场供应，有效降低了成品油存货成本，取得了显著的管理效益和经济效益。