中小企业多元化战略个案研究——九头崖集团回到起点

□张会锋

（河南工程学院工商管理系，郑州 451191）

多元化研究主要围绕大型企业、上市公司进行。实际上中小企业①特别是成长型中小企业的多元化现象非常普遍。林汉川等对国内14000多家中小企业进行调查，发现有20.7%的企业将多元化战略作为第一战略，43%的企业以多元化为第二战略。［1］相对大型企业，中小企业的多元化影响更加重大，操作不当往往引发更严重后果。然而针对中小企业多元化的研究却相对不足，国内文献甚少述及，典型研究如陈志军等［2］主要依托国外相关文献，对此问题进行了有益探索，其他如晏妮［3］、周大山［4］等则进行了一些理论规范分析，实证性或案例性研究很少。本文对九头崖公司②的多元化案例进行深度分析，探寻中小企业的多元化问题。

九头崖1993年起步于一个不足200平方米的小商店，从独步河南省平顶山市连锁超市业出发，逐渐进入肉类加工、速冻食品、瓶装水、啤酒、月饼制作、西饼烘焙等十几个行业，成为一家跨行业、跨地区的集团公司。然而，其多元化之路远非一帆风顺，如今该公司剥离了绝大多数非零售业务，重新回到起点，经营状况不容乐观。“如果能再给我一次机会，我会选择不挡别人的道儿，只去做好自己的本分”［5］，这是2011年6月董事长任长旺在公司重回超市主业时发出的感慨，也是对其扩张历程的总结。

一、成长逻辑打败战略逻辑

柯尼兹·奥玛认为：经营战略就是竞争优势［6］。波特区分了两种基本优势：成本优势和差异化优势［7］。企业的一切做法都应着眼于此：追求更低的成本或提供更独特的价值；这是最基本的战略逻辑，在多元化的背景下考察，就是协同效应。协同主要源于业务之间的相关性，一般分为技术相关和市场相关，表面上两种相关均存在于九头崖的业务组合中，应有较高的协同效应，但事实并非如此。

（一）没有真正的成本降低

无法实现规模经济。啤酒、瓶装水、速冻食品行业具有很高的规模经济性，尤其表现在生产、广告、包装、运输方面，达到一定产销量的企业才能具备优势或者赢利，这对资金的要求非常高。九头崖由于资金和精力分散，这几项业务都无法实现规模经济，成本必然居高不下。

虚幻的一体化经济。观察九头崖的业务群，不难发现都和超市这个渠道有关，显然，希望借助自有渠道销售自有品牌产品，降低诸如进店费、店庆费等交易成本，在九头崖的扩张动因中占有一定比重。然而，一体化的意义通常建立在规模前提下，九头崖主要居于一隅的超市规模远远达不到啤酒、瓶装水、速冻食品的规模要求，节约的交易成本几可不计。而且，九头崖的主要自有品牌产品全部采用内部创业方式自主投资，固定成本高，灵活性小。纵观国内连锁零售业，事实上也只有规模很大的公司才会进行自有品牌销售，而且即使规模大如家乐福，其自有品牌也主要限于部分农产品、生鲜和日杂用品［8］，以贴牌方式为主，不会轻易进入高规模经济行业，因为一旦如此，不可避免的，同专业品牌供应商的关系将从上下游合作转化为竞争，同时自有品牌产品又可能要进入外部渠道，形成多重竞争关系，经营复杂化，成本反而增加。

（二）没有带来独特的价值

消费者并不会因为啤酒、水、速冻食品是同一家公司生产的，就会对其产生更多的品牌满意度和忠诚度，就会更多地购买，或者愿意支付更高的价格，因为这三种产品均属营销密集、尤其是广告密集的行业，顾客更信赖专业品牌制造商。同样，九头崖的超市也不会因为有限的几种自主品牌产品就给顾客带来独特的购物体验。

九头崖起家于连锁超市，早期名称是“食品城”，多年来在其发祥地平顶山市处于垄断地位，“超市”概念深入人心，许多当地人至今仍执拗地沿用“食品城”这一称谓。营销学中这一现象被称为“定位”：商业战场的地点在顾客头脑中，市场营销是观念和认知之战而不是产品之战［9］。“九头崖”一词翻译出来就是“超市”，这一“定位”对公司非常有利，通过集中资源、调整组织和流程等方式不断强化这一概念，将会给公司带来强大优势；然而若想把这一代名词延伸到其他品类上，建立同样的地位，却是徒劳的，道理很简单，因为别人早已先入为主，因为青啤、燕京、喜力、康师傅、统一、双汇、思念、三全们已经在顾客头脑中占据了有利地形，而试图改变顾客已经形成的观念几乎是不可能的。

（三）战略相关性和主导逻辑缺失

这让我们意识到表面上的市场和技术相关是多么肤浅。格兰特提出了战略相关的概念［10］：不同业务在战略、资源配置程序和控制系统上的相似性，如行业关键成功要素、业绩变量等。ABB的业务范围很广，但这些业务都是国际性的、资本密集的，与机械工程有很大关系，都适合公司分散化而又密集配合的管理体制。普拉哈拉德将管理者配置关键资源和概念化经营业务的思维称为主导逻辑，不同业务间须有足够的战略相似以适应公司的主导逻辑［11］。爱默生电器包括许多不同业务，但在每项业务中都致力于做低成本生产商；美的的产品类别极为丰富，但都局限于白电，都采用明确的跟随战略、大众价位和规模推进。

反观九头崖的多样化，我们却看不到战略相关的踪迹。超市零售业劳动密集，强调效率和成本；西饼烘焙（公司下属的西萨连锁饼屋）侧重环境、服务和独特风格，属于零散型产业③；啤酒和瓶装水虽然同属营销密集，但啤酒季节性、地域性强，种类和口味繁多，而瓶装水标准化程度高，市场范围大，卖点是水源。行业本身的特性差异还在其次，因为许多成功企业的多样化业务同样看似毫不相干，像哈撒韦的经营范围包括保险、糖果店、家具、厨刀、珠宝和鞋子，但这些业务都能从主席沃伦·巴菲特创立的独特管理风格中受益；而九头崖在发展过程中并没有形成这样一种主导逻辑，就品牌而言，公司确立了“高品质、高价位、高投入、高回报”四高品牌战略，这既和“定位”理论要求的“第一、惟一、简单明确、有对立面”等相悖，流于模糊和空洞，也无法起到指导意义，例如其超市业务初期以标准超市形式进入郑州市场，名为“九头崖”超市，随后又改为便利店形式，名曰“左右间”，其后又整体退出；瓶装水先是低价普通纯净水，随后意图高端矿泉水……种种做法并没有统一的思路和逻辑。

（四）“帝国梦”和成长逻辑

瓶装水和啤酒业竞争异常激烈，巨头林立，利润微薄，像九头崖这样一家实力并不雄厚的地方企业，为何决意偏向虎山行呢？分散经营风险的说法肯定是站不住脚的，况且其传统零售业务至今仍基本健康。

登录九头崖集团网站首页，黑色背景上赫然写着“九头崖无国界”，再往下是“协同”和“专注”字样。答案不言自明，这隐喻了一个梦想——希冀通过多元化打造一个食品帝国，如同雀巢和联合利华那样，就啤酒、超市和连锁饼屋而言，它已经超越了雀巢和联合利华，却折戟黄沙。这代表了相当普遍的一种多元化动机，用时髦的话说就是：为顾客提供整体解决方案，一站式服务。然而，战略愿景不是虚无缥缈的幻想，不是打造帝国，公司使命不是走向世界和全球化，而是赢利性。期待通过共享销售网络或品牌来找到协同作用，最终将认识到为了像专业的对手那样有效率，自己必须拥有专业的资产，而一旦走到非常“专业”的程度，要从事多样化就很难产生协同作用。施乐（Xerox）是复印的代名词，然而当它试图“提高整个办公室的效率”时，它的麻烦就来了；越来越多的商业银行想为你理财，将自己宣传成全方位金融服务的供应者，然而顾客从不使用“金融服务”字眼，他们谈论的仍然是存钱、取钱、贷款、股票。

所以，九头崖多元化投资的真正理由是规模和成长，遵循成长逻辑而不是战略逻辑。战略由进入、离开哪个行业所组成，而不是努力在特定行业里营造持续竞争优势，管理被市场融资所替代，总经理沦为资金调度人。任长旺承认，2003年起他就从实际经营中跳了出来，做甩手掌柜（或曰把握宏观），在2007年缩减产业时，他宣称自己一直在做“砍”的工作，“自砍4刀”后确立水业和饼业为主导产业［12］，最近的调整又比喻为“摘除8个毒瘤”。成长逻辑的另一结果是内部械斗和士气低落，比如要想激励一个已被贴上“现金奶牛”的标签、获得投资和成长机会几乎为零的业务单元是异常困难的。超市业务显然就是九头崖集团中的“奶牛”，它产生的现金被不断挤出来砸向速冻、啤酒、瓶装水等所谓明星业务。2008—2011年间，超市板块共增开6家新门店，关闭3家旧店，门店总量为27家，与1999年水平持平，并且仍只据守平顶山，显然这头牛草料严重不足，更没有享受阳光、运动和音乐。

二、混淆位置优势和能力优势

卡波萨罗纳等将竞争优势区分为位置优势和能力优势［13］：前者通常源于地理位置、政府关系、行业标准等，一般也是先行优势，典型例子如中国移动、新华书店；后者则指特定活动做得很出色，超出大多数对手，比如索尼的微型化能力，佳能的光学、精密机械能力。混淆二者尤其是将前者混同为后者会产生严重后果。一家凭借优越地理位置而取得良好业绩的咖啡店，如果误以为自己拥有卓越的经营管理能力，去不断增开分店，结果可想而知。

九头崖超市崛起于平顶山市，主要得益于在当地抢先确立了连锁业态，达到一定的市场覆盖率，此外，该市距中心城市较远、偏离铁路主干线，交通和物流成本迟滞了丹尼斯等商业巨头的进入。所以，尽管九头崖超市在经营理念和机制上领先于当地传统商贸企业，它的优势也主要源于位置，而不是能力，在零售业它并不具备远超同行的核心能力。很明显，九头崖混淆了它的优势，在1999年，正值其超市业务蓬勃发展之时，开始实施多元化扩张，自信心日渐高涨，以为它具有较高的能力优势，可以移植到其他行业。

三、定位逻辑线性化

月饼是九头崖唯一比较成功的多元化产品，公司拥有8条日本进口月饼生产线，投资近亿，在中原市场有相当影响力，号称“全国第九”。但成就并非源于技术和设备，而是定位：月饼业经营者甚众，九头崖在中原地区第一个对月饼实施品牌化、规模化经营，斥资千万在央视做广告，图谋全国市场，正是“第一个”这点使“九头崖牌月饼”在顾客头脑中占据了一个牢固位置，令其受益。然而，文化传统决定了月饼业的地方性和零散性：门槛低、讲究传统工艺和地方特色，季节性极强，规模经济有限，它绝无可能像乳品业那样实现集中、由几家企业主导，九头崖月饼却一路狂奔进军全国市场；全线出击的结果是全线溃退——铩羽而归后九头崖收缩战线至省内，300人的销售队伍锐减至2人，公司把失利归因为费用太高，实际上这又是在试图改变顾客认知，仍是成长逻辑在作祟。

根据定位法则，九头崖月饼应使用新品牌以区别于超市，“第一”效应暂时弥补了这个错误。不过在啤酒、瓶装水、速冻食品业，九头崖却没有去努力创造“第一”效应，在这些行业，九头崖只能算是游击公司。里斯和特劳特给出了游击战的第一原则：找一块细分市场，要小得足以守得住，小得让大公司难以进攻［14］。“小”只是相对的小——小池塘里的大鱼，和规模经济并不矛盾。九头崖没有坚守“小”字，以啤酒为例，它先是推出全系列产品，然后在其主要产品“白纯”上强调高品质、高价位、贵族化——“白领当然喝白纯”，试图领军中高端市场，问鼎豫西南；中高端是一个过于庞大的市场，而笼统的“高、中、低”端细分等于没有细分，等于直接向青啤、华润们的堡垒进攻，后期又推出欧伯品牌，直指高端，最终却不得不出租生产线，并陷入青啤造假“门”。同样，在一度视为主业的瓶装水上，九头崖的做法也很常规，和行业领导者一样去强调水源、品质，强调“好”而不是“不同”，不是创造“第一”。结果可想而知。然而，任长旺却这样总结失败：如果当年他有十亿元资金，九头崖不会有今天的处境，没有钱，即使请来了高级管理人才，也照样玩不转，［5］这便是九头崖的线性定位逻辑——资金就是一切。显然九头崖仍然没有意识到：试图改变顾客认知是徒劳的；它的超市和月饼之所以取得不俗业绩，是因为在部分顾客心智中占据了“第一”的位置。

四、中小企业多元化特性分析

九头崖集团涉及多个行业，但总销售额最高也就4亿多元，分行业来看仍属典型的中小型企业，其多元化特征很有代表性。

（1）多元化受规模和成长的强烈驱动。这也是中小企业多元化区别于大型企业的主要特征。林恩和瑞奇1990年在对美国德州91家中小企业多元化动机的研究中发现，90%的多元化项目和97%的中小企业主把财务成长作为多元化的动机［15］。“我们的目标是5年内实现销售收入22亿元，以月饼、速冻食品、纯净水、啤酒等产品为主，打造食品行业巨舰”［16］，九头崖这样宣称，其时——2003年，九头崖的岁入不到4亿。

（2）多元化往往在主业没有充分发展情况下进展迅速，且多元化程度较高，从而企业无法形成核心能力和主导逻辑。九头崖的多元化业务肇始于1999年，至2004年5年间涉及10几个行业（子行业），平均每年发展两项新业务，而迄今为止，传统主业连锁超市却几乎没有大的变化。导致这种现象的原因除了高成长动机外，还和中小企业强烈的机会导向有关。

（3）多元化业务范围受限于创始人的个人经验和兴趣。在新技术、新产业不断涌现的今天，九头崖的业务群却完全局限于传统产业，因为其当家人的背景就是商贸和食品。但是，我们已经看到，这种围绕领导人个人背景、貌似相关的多元化，实际上并不一定能形成真正的协同效应。

（4）对多元化产业的理解简单、片面。中小企业对机会非常敏感，往往从市场机遇的角度理解产业、因市场机遇进入新的行业，而对行业的结构、经济特性相对不够重视，导致最终无法把握住机遇。九头崖的啤酒业务就是这种典型，看到河南市场似乎缺乏中高端产品，于是重资杀入，事实上中原地区啤酒市场竞争异常激烈，连青啤、华润都不愿染指。

五、中小企业多元化对策分析

（1）不要试图抓住所有机会，固守自己的基础。对自己的优势来源保持清醒认识，努力创造属于自己的品牌定位，大前研一认为，企业不应轻易放弃最初立身的市场区隔和关键成功要素、盲目追逐市场机会，［17］比如折扣商店开始出售高档商品、追求服务和广告，快餐店开始增加饭菜品种。任长旺“做一件事得100分，不如做三件事都得70分”［16］的观点是有悖战略逻辑的——战略不等于多样化，也不简单等于高端产品，而是独特性和难以模仿性带来的竞争优势。对中小企业来说，努力发展主业、培养自己的核心能力，是多元化发展的前提。

（2）放弃单纯依托创始人个人背景和经验实施多元化的做法，放弃“产业帝国梦”，从更广阔的视角去探索新行业。从更深层去分析和理解不同行业——行业结构和经济特性、行业间的细微差别，而不是仅仅考察产业的市场机会。探索真正的协同效应、战略相关性，构造企业独特的战略逻辑。

（3）及早发现并遏制官僚主义的苗头。实行多元化的中小企业往往有一定规模，通常也是成长型企业，随着规模的扩大，官僚主义很容易滋生，从而许多领导人轻易远离实际经营活动，去从事所谓“宏观调控、产业布局”，谋求和迷信两权分离，落入“公司治理”陷阱，而此时企业的竞争优势往往远未形成，管理模式和风格也远未成熟，所谓现代治理机制在此阶段往往流于形式，并无太大意义。比如，由于九头崖的零售业务后继乏力，零售巨头丹尼斯终于已经侵入了九头崖的本土领地平顶山，威胁其根基，“多年来，对超市板块缺失了关注”［5］，任长旺最终承认。

（4）放弃“资金万能”论，有失败迹象，及时撤退。抛却试图改变顾客认知的徒劳做法，避免和大企业血拼。中小企业资金实力有限，承受不了长期损失，尽早放弃失败产品或无望业务实为明智之举。

［1］林汉川，等.中小企业发展中所面临的问题——北京、辽宁、江苏、浙江、湖北、广东、云南问卷调查报告［J］.中国社会科学，2003，（2）.

［2］陈志军，王本东.基于中小企业多元化战略的探讨［J］.山东社会科学，2008，（2）.

［3］晏妮，高援淋.中小企业多元化经营战略的辩证分析［J］.大众商务，2009，（8）.

［4］牛大山.中小企业多元化经营风险分析［J］.中小企业管理与科技，2007，（6）.

［5］杨霄.九头崖多元化歧途［N］.大河报，2011-06-30.

［6］Robert Grant.公司战略管理［M］.北京：光明日报出版社，2001.

［7］迈克尔·波特.竞争战略［M］.北京：华夏出版社，1997.

［8］刘朝龙.2010自有品牌如何掘金［J］.超市周刊，2010，（2）.

［9］里斯，特劳特.定位［M］.北京：中国财政经济出版社，2002.

［10］Robert M.Grant.On‘Dominant Logic’，Relatedness and the Link between Diversity and Performance［J］.Strategic Management Journal，1988，9（6）：639—642.

［11］C.K.Prahalad，R.A.Bettis.The Dominant Logic：Retrospective and Extension［J］.Strategic Management Journal，1995，16（5）.

［12］大河网.河南九头崖“自砍4刀”董事长自称不理性［EB/OL］.http：//www.dahe.cn/xwzx/sz/t20071012_1170089_1.htm，2007-10-12.

［13］Garth Saloner，Andrea Shepard，Joel Podolny.战略管理［M］.北京：机械工业出版社，2005.

［14］里斯，特劳特.营销战［M］.北京：中国财政经济出版社，2002.

［15］Lynn，M.L.＆ N.L.Reinseh.Diversification Patterns among Small Business［J］.Journal of Small Business Management，1990，Oct.：60—70.

［16］阎明.九头崖收购平啤调查［N］.平顶山晚报，2003-08-21.

［17］大前研一.企业家的战略头脑［M］.北京：三联书店出版社，1986.

①本文采用销售收入作为衡量依据.以工业类企业为例，依据我国2011年划分标准，年销售收入4亿元以下的为中小微型企业.

②国家标准意义在于政策和管理，且对跨行业企业的认定并无明确规定.九头崖集团总销售额最高曾经在4亿—5亿元左右，本文以实质重于形式的原则将其确定为中型企业；若分行业来看，则属典型中小企业.

③进入壁垒低，经营者甚众，缺乏显著的规模经济，一般不存在行业龙头企业.