人力资源管理模型十年演进：3P、5P到12 P

□王凌峰

（桂林电子科技大学商学院，桂林 541004）

一、引言

1993年中国人民大学劳动人事学院将人事管理改为人力资源管理专业。1998年教育部发布本科专业目录正式设置HRM专业。2001年上海APEC会议期间，人力资源管理被热炒，逐渐被国内学界与企业界所关注，至今十年过去，但我国人力资源管理研究从整体上说仍然还处于追踪学习欧美阶段，本土理论创新不多见。当然，不多见不等于没有，10多年来国内一些学者在人力资源管理理论本土创新方面有所尝试，以人力资源管理理论体系总结问题而言，有三个工作比较有代表性，代表了2001─2005年我国人力资源管理理论体系总结研究的基本情况。

林泽炎于2001年提出了人力资源管理的3P模型［1］。其基本观点是，人力资源管理最核心的内容包括Position（职务分析）、Performance（绩效评估）、Payment（薪酬设计）三个方面，林认为国内企业人力资源管理应主要从这三个方面入手强化管理。

廖建桥［2］认为，3P模型在国内人力资源管理研究中具有开创意义，但是3P模型未涉及招聘与培训内容，特别是没有涉及一个比岗位设计、薪酬、考核、人员招聘都更重要的内容，即如何调动员工的积极性。廖建桥于2004年提出人力资源管理5P模型，即Position（职务设计）、People（人员选拔）、Performance（绩效评估）、Payment（薪酬设计）、Positive Attitude（工作积极性）。

赵琛徽、郭建［3］在2005年提出第二种5P模型即素质管理、岗位管理、绩效管理、薪酬管理、愿景分享系统。

二、20世纪80年代以来HRM组织角色的战略性变化

（一）战略人力资源管理在欧美的形成与发展

什么是战略人力资源管理？美国学术界、咨询界以及企业界对战略性人力资源管理已有大量阐述与讨论，具体表述有所差异，但核心观点基本一致。密歇根大学Ross商学院教授Ulrich的一段总结被普遍引用［4］：“随着商业环境的变化，与人相关的问题日益复杂。HR的职能要求也随之变化。要求传统人事管理调整其工作重心，认真思考自身工作给组织与商业活动究竟能够带来何种收益。”Ulrich指出，要做到这一点，就需要重构传统人事管理职能，树立人力资源管理作为战略合作伙伴（strategic business partner）角色与地位。

20世纪80年代是战略人力资源管理酝酿期。现南非University of Pretoria管理学院人力资源管理系教授、时为美国马萨诸塞大学Amherst分校管理学博士生Nkomo撰文指出［5］，70年代末期起，美国企业经营环境出现一系列变化，主要包括：法律法规管制力度加大、员工对工作质量与满意度关注度提高，要求传统的人事管理向战略人力资源管理发展。80年代欧美学术界出现了一批战略人力资源管理的著作与文章，如著名管理期刊Sloan ManagementReview在1985年第3期出版了Strategic Human Resource Management专刊。

战略人力资源管理的大规模实践发生于90年代，主要动因有：经济全球化程度大于80年代、特别是互联网、计算机为核心内容的IT技术应用广度与深度更非80年代可比，IT技术使得事务性工作在人力资源管理中的分量与比重较之80年代进一步下降，战略人力资源管理受关注度急剧攀升。密歇根大学Ross商学院教授Wayne Brockbank在1999年指出［6］，Human Resource Planning Society会员从1992─1997年间增长了50%，从一个侧面表明企业对SHRM的需要与关注度空前提高。

进入21世纪后，在欧美20世纪80年代、90年代推动人力资源管理战略性范式转向的基本因素没有消失，反而有所强化，相关文献与讨论有增无减，对此较新的总结性文献如Dave Ulrich等人2008年 出 版TheRoutledgeCompanionTo Strategic Human Resource Management一书。

（二）战略人力资源管理在我国的形成与发展

尽管人力资源管理从2001年就被管理咨询公司、商业期刊、管理协会等相关利益者热炒，但是在2005年之前人力资源管理在国内基本处于“叫好不叫座”的尴尬状态（实际上直到今天仍然如此，只是程度有所减轻），突出表现为：学术界、咨询界高度评价人力资源管理的重要性，但是来自实务界的反应却不积极，甚至不乏质疑与批评声音，认为理论花哨、实践效果不佳［7］。

2005年后国内人力资源管理实践外部环境出现变化，大致包括：（1）我国人口红利步入萎缩阶段，1980年后出生人口（net generation）逐渐成为劳动力市场新生力量［8］，员工整体教育程度稳步提高；（2）企业竞争加剧，企业管理进入精细化阶段，企业竞争优势的获得与加强从以前的生产环节、市场销售、财务开始延伸到人力资源环节；（3）我国劳动法律法规逐渐细密严格；（4）一系列热点事件如富士康使得人力资源管理受到关注，等等，上述因素的合力使得人力资源管理在企业内部地位逐渐提升。不难看出，2005年以来推高我国人力资源管理重要性的主要因素与Nkomo在1980年总结的美国非常近似。

当然，国内不同行业、不同规模企业战略人力资源管理发展程度不同。具体而言，目前国内员工规模较大企业（大于250人）正处于由人事管理向战略人力资源管理转变阶段。国内代表性HRM专业网站中国人力资源网2010年底发布《2010中国HR 生态调查报告》（http：//club.hr.com.cn/thread-244111-1-1.html）中被调查者对“HR部门扮演角色”问题的回答中，规模大于250人企业HRM工作者普遍选择“战略伙伴”、“权威部门”、“谋士”接近半数，规模小于250人企业HRM工作者则普遍选择“打杂”、“出气筒”、“救火队”者，两者大致各占一半比例。

三、战略人力资源管理视角下3P、5P模型的不足

3P、5P模型作为我国人力资源管理理论本土创新代表性工作，筚路蓝缕之功不容否定，但毋庸讳言始终还是受到人力资源管理在国内实践与发展阶段的很大限制，以战略人力资源管理观之，存在两点不足：

第一个不足是没有体现出当代人力资源管理作为企业战略合作伙伴的角色深刻变化，两个模型所关注的仍然只是人力资源管理传统职能本身，对人力资源管理角色的定位仍然停留在人事管理阶段。当然，这是由2001─2005年间国内对人力资源管理的认识、理解与实践阶段整体上还落后于欧美，难以与欧美同步所决定的。

第二个不足是管理是一门实践品格强烈的知识体系，早在1974年Druker在其名著《管理：任务、责任、实践》一书中就强调，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”。仅有理论知识，而缺乏如何运用理论知识的知识（也就是实践方式的知识），很难取得良好管理效果，人力资源管理也不例外。3P、5P模型对HRM理论知识进行总结，但是没有涉及理论知识的实践方式、也即运用理论知识的知识。

四、战略人力资源管理的12 P模型

针对3P、5P模型存在的两点不足，本文提出12P模型。12P模型与3P、5P模型的不同与区别在于一共包括三个大方面即HRM职能知识、履行HRM职能所需要的支持性知识、HRM知识实践特点的总结，后两个方面是3P、5P模型所没有的。三个大方面之下合计包括12个小要点（职能知识5点、业务性支持知识3点、实践方式4点），因此简称12P模型。

人力资源管理是一门综合运用多学科知识解决各类组织（主要是企业）中相关问题、提高效率，保障组织可持续发展的学科，其中“多学科”主要包括心理学、管理学、会计与财务、法律、经济学。HRM在企业组织角色的提升、从就事论事、仅关注本部门事务性工作的人事管理向战略人力资源管理提升自然要求人力资源管理工作者知识结构要进行相应的调整与变化。但是，《2010中国HR生态调查报告》数据显示，目前国内企业HRM工作者中科班出身比例只有38%，大部分HRM工作者缺乏系统专业训练，这一现实使得HRM知识结构的调整与完善尤其突出。

（一）职能知识

人事管理职能模块有多种划分方法，一种比较简洁的六分法是：工作分析、员工招聘、培训、绩效、薪酬、人事法务。由于人事法务更多地属于事务性工作，且劳动法律的变化与调整并非企业可以控制，因此六个模块属于企业内部工作的有五个即工作分析、招聘、培训、绩效、薪酬。

从战略人力资源管理视角看，五个方面又可以分为两种情形：第一种情形——知识内容变化小、实践方式变化大的模块，如招聘技术本身在人事管理抑或战略人力资源阶段大同小异，变化最大的是招聘的实践方式，战略人力资源管理阶段由于劳动力市场变化更剧烈、劳动力对组织要求更高更多，因此要求更具有预见性、主动性。绩效与薪酬类似。第二种情形——知识内容变化大、实践方式变化小的模块，具体有两个即：工作分析的讨论对象从岗位拓展到流程；培训由对个体层面关注发展到组织层面知识管理。

战略人力资源管理与人事管理相比，主要职能并没有实质性变化，变化在于职能发挥作用的层次更高、范围更大、要求人力部门反应速度更快、思考问题的视野更开阔，这在人力资源管理工作者的知识结构上就意味着除了上述职能性知识外，还需要其他知识补充。

（二）业务性支持知识

人力资源管理要成为企业战略伙伴，自然需要有效参与企业的战略决策，需要与其他业务部门频繁、有效沟通。要做到这一点，仅仅具备人力资源方面的专业知识是不够的，而需要懂得、了解组织外部经营环境以及其他部门的工作内容，笔者认为业务性支持知识主要包括三个模块：

第一个模块是企业外部战略知识。企业经营需要未雨绸缪，微观组织生存、发展于特定的外部环境之中，关注企业内部变革和其他外部环境因素短期与长期变化是人力资源管理成为企业战略伙伴、进入战略人力资源管理的必修课。对此一个很好的例子就是近年来由于人口年龄结构导致劳动力市场供求关系变化，招聘难度加大。

第二个模块是企业内部经营知识。人力资源管理部门需要了解、熟悉企业所在行业的基本情况、企业商业模式、业务部门的年度工作计划、近期与当前的工作难点等。文献［9］对IBM中国公司、惠普、佳能（中国）、青岛啤酒、搜狐网、大恒信息、西安金花、西安碑林药业等国内一批代表性企业进行了调查，结论之一即HR部门与公司其他部门沟通时遭遇的最大问题就是不懂业务。这不仅削弱了HR部门工作效率，也是决策层与业务部门长期以来认为HR部门是成本中心、可有可无偏见的重要原因之一。人力资源管理部门要真正成为企业的战略合作伙伴，就必须懂得企业运营与商业模式的基本情况、了解其他部门的工作情况。

印第安纳大学Kelley商学院James C.Wimbush指出美国人力资源管理专业教育课程设置长期以来过度集中在招聘、考核等传统职能模块方面，需要加强对企业经营其他部门课程设置，以提升人力资源工作在业务部门中的可信度与专业度［10］。

实际上，仅就完成HR部门传统职能而言，加强业务部门的了解也是非常必要的，如HR管理者不了解所服务企业在财务、营销、企业所处行业的一般运营流程与特点，那么设计业绩考核指标时自然容易脱离实际。

文献［11］指出，要为组织竞争力创造价值，HR需要对直接或间接影响企业经营状况的外部因素有充分了解，如本行业的技术发展趋势、宏观经济走势、人口结构变化等，否则人力资源管理面对企业外部经营环境变化，往往处于被动应付状态，所谓组织战略角色无从谈起。要做到这一点，需要进行大量的专业阅读、思考与交流。

第三个模块是财务与金融知识。正如数学是科学领域通用语言一样，会计是商业领域通用语言，不懂会计知识，很难与其他业务部门顺畅沟通，也无法以财务思维与视角来思考人力资源管理工作与成效。文献［12］对美国高校49个人力资源管理专业硕士项目课程设置的统计结果显示，仅有大约三分之一项目设置金融、会计相关课程。我国高校情况也大致如此。

（三）实践方式的变化

1.基于企业、行业特点的差异性实践

文献［7］指出，一直以来，国内企业不同程度存在食“洋”不化现象，比如将大企业的人力资源管理实践刻舟求剑、生搬硬套到中小企业，效果自然不佳，这是招致对人力资源管理的批评与质疑的主要原因之一。

《2010中国HR生态调查报告》数据显示，目前国内近50%HR工作在250人以下的非知识密集型中小企业中，相当部分还处于原始积累期、婴儿期。文献［13］指出，对于此类企业，刻舟求剑地套用主要以大企业为研究对象建立的主流人力资源管理理论，实践效果自然不佳，比如对于小企业进行严格的工作分析反而会损害组织灵活性，降低效率、增加成本。

简言之，HRM理论具有而且必须要具有统一性，但是HRM实践不具有而且必须不具有统一性。不同规模企业、不同行业企业、乃至同一个企业在不同发展阶段特点不同，必须进行针对性、差异化HRM实践。

2.主动、积极的全局工作理念

首先，超竞争时代企业管理的任何一个短板都会削弱组织效率与整体竞争力。战略性人力资源管理需要一改事务性工作为主人事管理时期的幕后心态，要主动积极地参与企业不同工作当中。必须树立如此意识：企业的任何一个部门只要是有与“人”有关的问题存在之处，就是人力资源管理可以而且必须发挥作用、展示存在价值之处。

其次，要积极进行组织内部营销，大多数部门与组织成员无暇也不会主动了解人力资源管理部门的工作内容与价值，因此在完成工作的同时，需要进行主动积极的组织内部营销。尤其需要加大对决策层的内部营销力度。

再次，要走出办公室，加大与业务部门的互动频度、强度、深度。通过建立定期交流制度、会议列席、分派人员常驻业务部门（摩托罗拉公司的人力资源管理实践之一）等制度，及时了解业务部门工作动态以及对人力资源管理的需求信息，快速响应。

3.提高工作预见性

人力资源管理的战略合作伙伴角色要求人力资源管理工作具有预见性，而因为战略性工作与事务性不同，事务性工作是例行的、变化较少的工作，而战略性工作正好相反。举例来说，如果人力资源管理部门不能做到反周期招聘、替补人员计划、加强针对性培训等前期工作，那么一旦经济与行业增长周期来临时，就无法有效地满足组织对劳动力的突发性、较大数量的需求，因为增长周期时所有的组织都在招人甚至挖人，人力资源管理部门的价值自然受到怀疑。

人力资源管理工作的预见性来自何处？具体地，首先来自对组织外部经营环境中政治、经济、社会、法律等战略性变量的熟悉与把握，其次是HRM工作者的提高工作预见性的强烈意识与相关技能（比如使用宏观经济数据分析行业周期）。

4.量化工作思维

定量分析是现代管理的一大突出特征。文献［14］指出，人力资源管理可以从工作过程、工作成效、全面成果三个方面突出量化：第一，人力资源管理工作过程的监控。通过一系列指标与量化标准尺度，对工作过程进行有效控制。第二，提高某个HRM职能模块的工作成效，比如对组织历史数据进行建模分析，以预测一定时期内组织员工的流动数量与结构特点，以便提高招聘工作的预见性。第三，人力资源管理工作全面成果的量化表述，比如通过一系列措施，将某一类员工主动离职率控制在同行业的某个水平，从而降低招聘成本、提高招聘员工成功率等。

五、结语

更重要的是，超竞争时代HRM要通过对企业经营活动更直接、更可见贡献，从成本中心转变为利润中心，体现合作伙伴角色，改变人力资源部门传统的“企业宪兵”、“秘密警察”、“无技术含量，谁都可以做”的负面职业形象，获得专业认可与职业回报。我国人力资源管理实现上述转型，就需要不断进行理论思考与本土化创新，以提高理论对人力资源管理实践的指导有效性。本文提出12P模型是HRM理论本土构建的一次初步尝试。

［1］林泽炎.3P模式：中国企业人力资源管理操作方案［M］.北京：中信出版社，2001.

［2］廖建桥.5P模型——一种新的人力资源管理分类方法［J］.管理学报，2004，（1）.

［3］赵琛徽，郭建.人力资源管理模式：从3P到4P［J］.中国人力资源开发，2005，（2）.

［4］Ulrich.Human Resource Champions.Effron，R.Gandossy&M.Goldsmith（Eds.）.Human Resources in the 21st Century.Hoboken，NJ：John Wiley，1997.

［5］Nkomo，S.M..Stage Three in Personnel Administration：Strategic Human Resources Management［J］.Personnel，1980，57（4）.

［6］Wayne Brock bank.IfHR Were Really Strategically Proactive： Presentand Future Directionsin HR’s Contribution to Competitive Advantage ［J］.Human Resource Management，1999，（4）.

［7］刘雪梅.不专业的人力资源管理［J］.IT经理世界，2004，（5）.

［9］李平.HR成为总经理的成长阶梯［J］.人力资本，2004，（4）.

［10］Wimbush， J.C..Human Resource Management：Challenges for Graduate Education ［J］.Business Horizons，2008，51（2）.

［11］Wayne Brockbank&Dave Ulrich.Higher Knowledge for Higher Aspirations ［J］.HumanResource Management，2005，44（4）.

［12］Mitchell Langbert.The Master's Degree in HRM：Midwife to A New Profession？［J］.Academyof Management Learning and Education，2005，4（4）.

［13］蔡厚清.对工作分析几个有争议问题的思考［J］.企业活力，2007，（9）.

［14］李贵卿，范仲文.人力资源管理的量化技术研究［M］.成都：西南财经大学出版社，2007.