基于和谐管理理论的提升业务与IT融合研究

戚桂杰 顾 飞

在IT治理和管理领域，业务与IT融合始终是CIO们最为关注的问题，也是很多学者长期以来一直竞相探讨的课题。业务与IT融合的重要性已受到广泛的认可，如能带来投资回报等，但当前真正实现两者融合的企业少之又少，业务与IT脱节的现象随处可见。问题不在于业务与IT融合这个理念本身，而是鲜有有效的实现业务与IT融合的解决方案。为了更加深入系统地分析这一问题，本文基于已有对业务与IT融合的研究，采用规范分析的方法，应用和谐管理理论，对这一问题进行了深入系统的探讨。

一、文献综述

(一)业务与IT融合的文献回顾及评价

表1中列出了国内外业务与IT融合研究的代表学者及其主要研究内容，可以看出大多数学者们主要是从理性维度、结构维度、社会维度及文化维度四个视角对业务与IT融合进行研究的，但他们大多偏重在单一维度下研究促进业务与IT融合的影响因素及其与组织绩效及竞争优势的关系。部分学者，如Horovitz (1984)①Horovitz.J.“New Perspectives on Strategic Management”，Journal of Business Strategy，1984(19).、Luftman(2000)②Luftman J.“Assessing Business IT Alignment Maturity”，Communications of AIS，2000，4(14)，pp.5 15.等从理性与社会两个维度，Chan(2002)③Chan，Y.E.“Why Haven’t we Mastered Alignment?:The importance of the informal organization structure”，MIS Quarterly Executive，2002，1(2)，pp.97 112.从结构与文化两个维度分别对融合进行了研究，鲜有学者将上述三个或四个维度结合起来对这一问题进行全面系统的研究，对促进业务与IT融合的具体措施的研究也非常之少。在很多企业的业务与IT存在“鸿沟”现象的今天，对提高业务与IT融合方法和途径进行具体系统的探究更具实践价值。和谐管理理论是围绕和谐主题，基于和则与谐则双规则的问题解决学，能将上述四个维度及更多的方面结合起来，适用于对业务与IT融合进行全面系统的研究。因此，本文基于和谐管理理论解决问题的基本方式，探讨促进业务与IT融合的途径和措施。

表1 业务与IT融合研究相关文献回顾

(二)和谐管理理论及应用评述

和谐管理理论是在席酉民教授于1987年提出的和谐理论的基础上，经过20多年的不断探索与完善，形成的一套独特而完整的管理理论体系○11○12席酉民、韩巍、尚玉钒:《面向复杂性:和谐管理理论的概念、原则及框架》，《管理科学学报》2003年6卷第4期。。该理论解决问题的基本思路是:从组织复杂的管理现象入手，以问题为导向，经过环境、组织、领导(EOL)分析，得出组织的战略意图，并经领导的选择性注意机制判定组织的和谐主题(HT)。然后围绕和谐主题，确定相应的和则(HP)与谐则(XP)解决方法的组合，并通过两者的耦合(HC)实现和谐主题，使组织形成和谐(HX)运转的机制，从而实现组织的高绩效(P)○13王晰巍、靖继鹏、杨晔:《信息化与工业化融合的基本理论及实证研究》，《情报科学》2009年第11期。。它包括“和谐主题”、“和则”、“谐则”、及“和谐耦合”等一套富有特色的概念体系和应用工具。

鉴于和谐管理理论有助于解决多变环境下复杂的管理问题，席酉民团队及其他不少学者都引入它作为解决具体问题的理论基础及理论支撑，将其应用于具体问题的解决上。如王亚刚等(2007)○14王亚刚、席酉民:《国家创新体系的构建与评估:基于和谐管理理论的系统探讨》，《中国软科学》2007年第3期。基于和谐管理理论，探讨了国家创新体系构建的内在机理及微观机制，并建立了国家创新体系评估系统的参考框架;戚振东等(2008)①戚振东、曾宪聚、孙晓华、段兴民:《基于和谐管理理论的人力资本管理:一个理论框架》，《科研管理》2008年29卷第4期。应用和谐管理理论尝试提出了一个基于和谐管理理论的人力资本管理框架;李子叶等(2008)②李子叶、席酉民、尚玉钒、杨乐:《提高员工工作满意度机制的系统分析:和谐管理理论的启示与价值》，《南开管理评论》2008年11卷第4期。构建了基于和谐管理理论的提高工作满意度的管理体系;刘静静等(2009)③刘静静、席酉民、王亚刚:《基于和谐管理理论的企业危机管理研究》，《科学学与科学技术管理》2009年第1期。在和谐管理理论系统指导的基础上，给出了解决企业危机问题的一般框架;张向前(2009)④张向前:《基于和谐管理理论知识型人才管理机理分析》，《科学学与科学技术管理》2009年第1期。通过简析和谐管理理论，提出知识型人才和谐管理机理;刘鹏和席酉民(2010)⑤刘鹏、席酉民:《基于和谐管理理论的多变环境下可持续竞争优势构建机理研究》，《管理学报》2010年7卷12期。将和谐管理的一般性原则与具体实践中的现象/问题及其机理相结合，研究了需求不足的多变环境中企业构建可持续竞争优势的途径;杨栩和周瑜(2011)⑥杨栩、周瑜:《基于和谐管理的企业持续创新实现模式研究》，《中国科技论坛》2011年第7期。运用和谐管理理论构建了主题漂移诱导下的企业持续创新实现模式，分析了企业持续创新模式的运行流程。同样，本文也引入和谐管理理论作为提高业务与IT融合的理论基础，该理论对双规则的引入和运用，特别是对应对不确定性的解决之道“和”的强调，使它解决业务与IT融合这一问题有很好的指导意义和应用价值，有助于为这一问题提供一个系统化的研究框架。

2010年1月29日用友公司发布的《2009年中国企业信息化指数调研报告》显示:“目前大部分中国企业处于从信息化局部的关键应用阶段向全面的扩展整合及优化升级阶段过渡的时期，业务与IT能否很好的融合是这一时期的关键，企业应提高信息化应用成熟度来增强企业竞争优势”。企业领导者应首先深入分析自身所处外部环境及内部资源的拥有情况，再结合自身经验对企业当前阶段所要重点解决的核心问题进行辨识，确立“提高业务与IT融合”为企业当前的工作重心，即企业的和谐主题。然后针对和谐主题的解决，对于其中相对确定性的、可察可控的行为，通过制度、流程、结构及绩效考核等手段进行理性设计和优化，形成提高业务与IT融合的谐则机制;对于其中不确定性较大、难以观察和控制的行为，从建立IT部门与企业高层领导、业务部门的信任关系，营造有利于促进业务与IT融合的工作环境，培育共同合作的企业文化三方面进行诱导和演化，形成提高业务与IT融合的和则机制，并围绕提高业务与IT融合这一和谐主题，建立并完善提高业务与IT融合的耦合机制，最终形成提高业务与IT融合的有机管理系统，推动和促进业务与IT深度融合，取得良好的信息化绩效(见图1)。本文主要围绕“提高业务与IT融合”这一和谐主题的解决对相应的谐则体系、和则体系及和谐耦合体系进行深入探讨和分析。

图1 基于和谐管理理论的业务与IT融合提升途径

二、提高业务与IT融合的谐则体系

谐则主要着眼于相对确定性下的科学设计和优化，指企业为了实现提高业务与IT融合这一和谐主题，通过制度、流程、结构及绩效考核等的优化设计手段，明确部门目标和责任，规范部门的行为，从而提高业务与IT融合的规则。

(一)制度设计

在提高业务与IT融合这一和谐主题的实现过程中，应通过一系列的制度设计和制度创新来提升融合，如业务计划书面化制度、定期交流制度、培训制度、“业务驱动”的IT治理框架，规范化的IT运维管理制度及商业化的IT投资管理制度等，这些均能很好的促进业务与IT的融合，本部分在此着重对前两个制度进行详细分析。

Reich和Benbasat(2000)①Reich，B.H.and Benbasat，I.“Factors that Influence the Social Dimension of Alignment between Business and Information Technology Objectives”，MIS Quarterly，2000，24(1)，pp.81 113.认为清晰的商业计划书的存在不仅能促进短期融合还能促进长期融合; Wang和Tai(2003)②Wang，E.T.G.and Tai，J.C.F.“Factors Affecting Information Systems Planning effectiveness:Organizational contexts and planning systems dimensions”，Information Management，2003，40(4)，pp.287 303.认为在大多数公司，业务计划书面化能促进融合。如果企业起初没有一个正式的、书面的战略业务计划，融合不会轻易发生;Chan et al.(2006)③Chan，Y.E.，Sabherwal，R.and Thatcher，J.B.“Antecedents and Outcomes Of Strategic IS Alignment:An empirical investigation”，IEEE Transactions on Engineering Management，2006，51(3)，pp.27 47.发现业务计划的成熟度或详尽程度会促进知识共享，进而提高融合。计划过程越精细，企业中不同部门的人员参与的可能性越大，越能促进知识共享，并最终促进融合。然而很多学者在研究业务与IT融合时发现的一个反复出现的问题是很多企业的业务战略未知，或者即使知道，也不清楚或不符合企业自身情况④Baets，W.“Aligning Information Systems with Business Strategy”，Journal of Strategic Information Systems，1992，1(4)，pp.205 213。为解决这一状况，企业应制定业务计划书面化制度，要求业务部门必须制定明确、清晰、详尽的业务计划并将其书面化，而且在制定过程中尽可能让IT部门和其他部门的人员都参与。

Sledgianowski和Luftman(2005)⑤Sledgianowski，D.and Luftman，J.“IT Business Strategic Alignment Maturity:A case study”，Journal of Cases on Information Technology，2005，7(2)，pp.102 120.指出，交流应该是所有管理者和员工基本的和有规律的定期发生的任务。为促进融合，业务和技术部门之间的交流应该定期进行，并且应该渗透到整个组织。所以，企业要制定一个明确的定期交流制度:如规定部门之间以周或月为单位定期进行面对面交流，IT部门专家定期到业务部门举办技术知识讲座、或业务部门专家定期到IT部门开业务知识讲座，IT部门每月向公司内各部门发一份简报介绍新技术的走向、每年在全公司内组织一次IT展览会、举行有关IT最新发展动态的论坛，部门之间定期文档共享和数据共享等。以制度的形式规定出来，能保证业务与IT部门之间的接触次数，有利于促进两部门之间的沟通和交流。

(二)组织结构安排

IT部门的组织结构是能否有效提升业务与IT融合的关键，它的合理与否直接影响融合的效果。借鉴国内外一些企业先进的IT组织结构，本文建议设立如图2所示的组织结构。首先是单独成立一个企业信息化领导委员会之类的领导小组，由企业一把手，各个部门主要负责人及CIO组成。主要职责是负责企业信息化建设过程中的重大决策，促进各利益相关部门的沟通及协调各相关部门之间的矛盾，起到实物结合中铆钉的作用⑥吴秋明:《界面设计的“凹凸槽”原理》，《经济管理》2004年16卷第3期。。其次，在委员会下面再设IT部门，该部门的最高领导为CIO(其职别可为公司副总)。为了更好的提高业务与IT融合，实现IT基础作用和战略地位的专业化管理，CIO下最好再设两个副的CIO:分管技术的CIO(简称技术CIO)与分管业务与IT融合的CIO(简称业务CIO)，两者在共同负责IT战略规划的前提下，各有分工。技术CIO主要负责基础设施、技术支持等部门;业务CIO则负责与业务紧密联系的IT应用部门。最后，为更好的完成促进业务与IT融合，可以采用互派专员的“互嵌式”结构形式，选择一批具复合型才能的IT专员参与各业务部门的日常工作，了解各业务部门的业务知识和IT需求，定期向IT应用部门或业务CIO汇报所在业务部门的相关情况(业务专员类同)。这样从组织结构层面上能增加业务与IT部门的接触，可以为业务部门与IT部门之间的深入沟通和了解创造非常良好的条件。

图2 提升业务与IT融合的IT组织结构图

(三)流程设计

业务与IT的融合，必然会导致企业业务流程的转变，需要企业对业务流程进行优化、重组等不同层次的流程设计。企业要遵循匹配、可调和尽可能最优的原则，根据业务与IT融合的深度和广度进行相应的流程设计。

(四)绩效考核

为了提升业务与IT融合，可以对业务部门和IT部门的绩效考核方式进行调整，实行联合考核，以使双方有更大的动力彼此沟通与合作。对于IT部门，要实行业务导向的绩效考核方法，看IT部门对业务部门的服务水平或贡献度，在IT部门绩效考核中以成本节约、业务部门人员工作效率、订单完成率、交货期、客户满意度、客户保持率等为主要指标;对于业务部门，由IT部门根据其在业务与IT融合方面所做的各种努力来考核其绩效，如有些公司将业务部门主管的奖金与该部门实施IT项目的成功与否挂钩，效果就比原来好得多。通过考核方式的调整，使业务与IT部门人员有充分动力把具体业务和IT技术结合起来，达到提高融合的目的。

三、提高业务与IT融合的和则体系

和则着眼于不确定性的消减和利用。在双规则的引入和运用中，和谐管理理论的特色突出表现在对“和”的强调上。提高业务与IT的融合也应注重和则体系的开发和应用，本文的和则体系主要从三方面来构建:一是建立IT部门与企业高层领导、业务部门之间的信任关系;二是营造有利于促进业务与IT融合的工作环境;三是培育共同合作的企业文化。其中信任关系是这些手段发挥作用的基础。

(一)建立IT部门与企业高层领导、业务部门之间的信任关系

信任是和则发挥作用的基础。如果IT部门与企业高层领导、业务部门之间高度信任，两部门就会围绕和谐主题积极主动地工作。IT部门与企业高层领导、业务部门之间的信任关系包括企业高层领导、业务部门对IT部门的信任和IT部门对企业高层领导、业务部门的信任。

1.企业高层领导、业务部门对IT部门的信任。席酉民等认为影响组织对组织成员信任的因素主要包括组织成员的诚信、能力和责任。借鉴这种观点，本文中影响企业高层领导、业务部门对IT部门信任的因素包括IT部门的综合能力、诚信和责任感三方面。其一，综合能力方面，指IT人员具有良好的技术技能和管理技能。IT技术技能指有关IT领域的知识和技能，如系统分析和设计能力及掌握网络技术、商业智能、数据挖掘等技术的能力。IT部门要通过不断学习和实践来提高自身的技术技能。IT管理技能包括协调各业务部门之间的相互关系、项目管理以及领导技能等。从IT管理层面来看，从CIO到普通技术人员，都应是集管理与技术于一体复合型人才，不仅要具有过硬的技术实力，而且必须掌握高超的沟通协调技巧，这在中国企业尤其需要。其二，诚信方面，指IT部门的诚实和讲信用。诚实指IT部门要及时反映提升业务与IT融合过程当中出现的各种问题，如业务部门工作中存在的不合理之处及自身工作过程中的不足，不隐瞒欺骗;讲信用指对高层领导和业务部门作出的承诺和保证一定要兑现，言行一致。其三，责任感方面，指IT部门对工作责任感的强烈程度。拥有高度的责任感会获得企业高层领导和业务部门加倍的信任。当业务部门提出需求的时候，可能表达的不清楚或还有其他相关需求没有表达，这就需要IT部门负责任地去深入了解业务，弄清业务部门的真正需求有哪些，站在比业务部门更高的角度或者说是全局的角度去寻找解决方案，做到从根源上去解决业务部门的问题。

信任建立在能力、诚信和高度责任感的基础上，IT部门所有人员只有不断增加自身的各项能力，真正做到诚信和培养高度的责任感，才能获得高层管理领导和业务部门的信任。

2.IT部门对企业高层领导和业务部门的信任。借鉴席酉民团队总结的影响组织成员对组织信任的要素，本文中影响IT部门对企业高层领导和业务部门的信任的要素是高层领导和业务部门满足IT部门的期望利益、公平和对IT部门的关心。

首先是高层领导满足IT部门期望的利益，利益包括物质利益和精神利益。IT部门如果通过自身的综合能力、诚信和责任感对提升业务与IT融合做出了很大的贡献，高层领导就要给他们相应的物质奖励和精神奖励，尽量满足IT部门期望的各种利益，激励IT部门更加努力。其次是高层领导的公平。公平指IT部门期望能够获得来自高层领导公正、平等的对待。高层领导不能视IT部门仅仅为一个支持部门或边缘化的部门，应把IT部门与业务部门同等对待。高层领导要做到公平可以通过以下三种方式来实现:一是提升IT主管的地位，例如让IT主管直接向CEO汇报(设置职位为副总的CIO，将有助于做到这一点)。IT主管地位的提升有利于使IT部门和其他业务部门处于平等甚至更高的地位。二是高层领导为IT的战略应用和发展分配充足的资金和人力等资源，保证重要IT项目的顺利实施。三是高层领导可以建立一个IT监督委员会，CEO也加入作为其中的一员，这可以向其他部门传达一个信息，表明组织中IT部门的重要性。最后是高层领导对IT部门的关心。关心表现在IT部门没有请求帮助，而高层领导主动去了解和关怀他们。如定期去了解IT部门的需求并对部门员工的期望利益保持敏感和关心、与IT部门建立亲密的联系和经常性的非正式交流，这些都可以使IT员工感受到高层领导的善意和关心。

IT部门通过增强能力、诚信和责任感获得高层领导和业务部门的信任，而高层领导和业务部门通过满足IT部门的期望利益、公平和对IT部门的关心得IT部门的信任，为相互学习与共同合作打下良好的基础。

(二)营造有利于促进业务和IT融合的工作环境

首先，企业要营造一个鼓励大家积极沟通交流的轻松环境，特别要鼓励IT部门与业务部门人员之间的沟通交流与知识共享。支持和激励IT人员与业务人员之间进行多形式、多渠道的交流，如重视非正式交流，采取E Mail、电话、电视会议、Vedio影像和面对面交流等多种方式进行联系和沟通，以达到充分交流与知识共享的目的。其次，企业要营造一个容许失败的宽容环境。业务与IT融合是一项高风险工作，在具体实施过程中会遇到很多困难甚至最后还会失败。因此，企业要营造一种容许失败的宽容环境，高层领导和业务部门要尊重IT部门人员的劳动，不要把失败完全怪罪于IT部门，更不要对他失去信心和信任，要协助IT部门找出失败的原因并认真分析总结从中汲取经验教训，鼓励IT部门重整旗鼓继续努力。

(三)培育彼此合作的企业文化

融合很多是关于沟通和合作。Chan和Reich(2007)①Chan，Y.E.and Reich，B.H.“IT alignment:what have we learned?”，Journal of Information Technology，2007(22)，pp.297 315.认为IT人员和业务人员必须在组织的所有层次上进行合作，这是实现业务与IT高度融合的先决条件。所以，要在企业中培育彼此合作的企业文化，让全体员工知道IT部门并不仅仅是一个支持部门，业务部门和IT部门应该是一种合作关系。只有在合作关系中，双方才能够进行良好的沟通与合作，才能更好的促进业务与IT融合。

四、提高业务与IT融合的和谐耦合

和谐耦合是和则与谐则围绕和谐主题在组织不同层级间相互作用的适应和演化的过程。对企业的制度、组织机构、流程和绩效考核的优化完善，是提高业务与IT融合的谐则体系的运用;而IT部门与企业高层领导、业务部门之间信任关系的建立、良好工作环境的营造及合作文化的培育，是提高业务与IT融合的和则体系的运用。围绕提高业务与IT融合这个和谐主题，和则与谐则互动耦合包含三个层面:

第一个层面是和则、谐则的相互支持及相互匹配。一方面，制度的设计、组织机构、流程和绩效考核的优化完善为两部门和谐氛围的营造提供了良好的环境和制度条件，与此同时，两部门之间信任关系的建立、工作环境对两部门的诱导和合作文化的力量等手段保证了相关制度的顺利执行;另一方面，制度设计、结构安排等谐则的运用必须要与相应的文化和环境等和则相互匹配，不能出现重“谐则”轻“和则”、“一手硬一手软”的现象。第二个层面是和则、谐则在一定条件下相互转化。在提高业务与IT融合的过程中，将和则体系中显性化了的、可制度化的行为应逐渐纳入到谐则体系的范畴内进一步优化，与此同时，使谐则体系中促进融合的制度、结构、流程等被各部门认同并真正接受，融入部门员工的思想和日常行为当中，进而为提升业务与IT融合创造更加良好的环境条件。第三个层面是协同增效。业务与IT之间融合中除了要尽量使采取的和则谐则措施相互支持、相互匹配及相互转化，还要尽量实现“和中有谐，谐中有和”，产生1+1＞2的增量效果，使整体表现出的一种“涌现”的特征。

综上所述，实现和则与谐则的耦合，必须注重相关制度、结构、流程等的设计优化与企业的环境和文化诱导的同步构建与互动，使和则谐则互相作用、相互补充，在互动中不断螺旋推进，最终促成提高业务和IT融合这一和谐主题的实现。

本文以和谐管理理论作为指导思想，针对现阶段大部分企业在信息化过程中把业务与IT的融合作为亟待解决的核心问题或核心任务(和谐主题)，在分析现有研究的不足以及业务与IT融合特点的基础上，运用谐则体系，对企业的制度、结构、流程及绩效考核进行优化完善;同时运用和则体系，建立IT部门与企业高层领导、业务部门之间的信任关系，营造良好的工作环境，及培育合作的企业文化，营造一种能够充分发挥两部门能动性进而有效提高融合的工作氛围。在提高业务与IT融合的实践中，和则与谐则相互作用、相互补充，在互动中不断螺旋推进，最大程度上实现业务与IT的全面有效融合，为提升业务与IT的融合提供了有益的启示和帮助。