民办高校师资队伍建设现状及优化

李光辉

（安徽新华学院商学院，安徽合肥230088）

近年来，我国民办高校取得快速发展，但在规模不断扩张的同时，其师资队伍建设和管理却略显滞后。由于发展历史较短、积累有限，我国民办高校在教师资源整合中还存在着一些问题，已经影响到了民办高校的进一步发展。针对民办高校师资队伍主要有专职教师和外聘教师组成的事实，对民办高校教师资源优化整合进行探索具有很强的现实意义。

一、我国民办高校师资队伍建设现状

近年来，我国民办高等教育事业快速发展，民办高等教育规模不断扩大。截至2011年5月23日，全国共有高校3152所（不含港澳台地区）。其中，普通公办高校2101所，包括本科高校820所、高职高专1281所；民办高校386所，包括本科高校79所、高职高专307所；成人高校354所；民办成人高校2所；独立学院309所。［1］截至2010年底，民办高校总数已占全国普通高校总数的30％，在校生也已经超过20％。据了解，2010年全国共有10余个省份的民办高校在校生超过当地普通高校在校生总数的20％，比例最高的浙江省已经达到33％左右。［2］面对如此庞大的在校生规模，民办高校的师资队伍建设却远远达不到要求。综观我国民办高校教师队伍现状，主要呈现以下特点。

（一）师资总量缺口较大

根据教育部的数据，我国公办高校专职教师总人数为1295248人，［3］民办高校（含独立学院）专职教师总人数为134 099人，［4］民办高校的师生比远远小于公办高校。针对民办高校普遍存在的师资力量较为薄弱的现状，笔者所在的“民办高校教师资源优化整合研究”课题组，于2011年2月18日至3月1日期间，对8所样本民办高校①的师资状况进行了走访和调研，并将有关情况进行整理（见表1）。从表1来看，8所民办高校的师生比均超过国家规定的1∶18的标准，个别院校（如B校）超过的幅度还比较大。从民办高校的“建校时间”与“实际师生比”的相关性来看，民办高校在其发展过程中，并未显著改善师资状况。

表1 8所样本高校师生人数一览表

（二）外聘教师比重过大

当前，我国民办高校大量聘用外聘教师已是一个不争的事实，个别民办高校外聘教师比重竟高达90％以上。［5］在课题组调研的8所高校中，外聘教师比重分别达22.3％、9.4％、46.0％、42.9％、23.1％、52.9％、51.2％和12.4％。尽管目前还没有一个界定高校外聘教师合适水平的标准，但外聘教师比重接近甚至超过50％对民办高校师资队伍建设来说是极其不利的。如果考虑到在调研数据计算过程中，专职教师仅仅依据合同关系界定，其中包括了实际属于外聘教师的名誉教授、院系负责人、系主任、学科带头人以及专业负责人等，那么，民办高校外聘教师实际占比可能会更高。

独立学院的情况也不容乐观。［6］在东部沿海地区，独立学院师资相对较充足（个别院校的师资队伍甚至优于母体高校），而在中西部地区，独立学院大多只能配备基本的管理人员和基础课教师，专业课教师主要由母体高校提供，独立学院的独立性受到较大制约。

（三）教师队伍的稳定性较差

目前，尽管一些规模较大的民办高校已经有了自己的专、兼职教师队伍，但我国民办高校普遍存在着在编教师年轻化（30岁以下教师比重大，31—50岁之间教师比重偏低，见表2）、职业素养不高以及职业稳定性较差等问题，加上从教经验不足、知识结构不合理和“学非所教，教非所长”，［7］导致师资队伍整体稳定性较差。民办高校占比较高的年龄在51岁以上的老教师，由于身体、家庭等原因，工作持续性也较差。从课题组调研的8所民办高校来看，近五年来，其专职教师年离职率始终徘徊在9％～15％之间，个别学校竟高达20％以上。②

表2 公、民办高校教师队伍结构一览表/％

基于以上事实，民办高校自有师资较薄弱的状况在较长的一段时间内难以改变。虽然这一方面有利于增强民办高校自身的灵活性，使其可以及时调整战略，适应市场需求的变化；但另一方面，这种过度“依赖”外部师资、自有师资流动性较大的状况不利于形成民办高校的核心人才队伍，也难以形成核心竞争力，不利于民办高校的健康可持续发展。公办高校大多拥有一支“纯度”较高（自有师资占绝对主体）的师资队伍，而处于同个市场竞争环境中的民办高校，为了占据市场竞争的有利地位，就需要对校内外教师资源进行有效整合。从目前情况来看，对民办高校校内外师资进行有效整合，形成资源合力，同时通过校外高水平教师的“传、帮、带”，能更好更快地促进校内师资的跨越式发展。

二、民办高校教师资源整合的现状及方法

民办高校在自有师资相对紧缺、很大程度上依赖外聘教师的条件下，如何整合内外部教师资源，开展教学和管理工作，是课题组调研的又一个重点内容。从调研的情况来看，民办高校内外部教师资源整合的途径主要有两种：一是“大棒”主导型整合，二是“胡萝卜”主导型整合。独立学院因自身情况不同而略有不同。“大棒”主导型整合在普通民办高校使用的比较普遍，而“胡萝卜”主导型整合在独立学院（特别是经济较发达地区）使用的比较普遍。

（一）“大棒”主导型整合

“大棒”主导型整合，主要是依赖较严格的合同约束和学校管理制度，强制性地将校外师资与校内师资以某种形式结合在一起，以期达到预期目标。对于外聘的授课教师，一般会要求其按时参加会议，按照特定要求和程序备课，书写教案和讲稿，要求其给学生布置相应的作业和习题，并检查其作业批阅情况，对其授课进行适当的监控，等等。对于外聘的管理人员，一般会规定其工作时长和工作内容，并对其进行评价和考核。［8］“大棒”主导型整合方式企业化色彩较浓，比较适合于外聘教师资源较丰富地区的民办高校，比如上海、南京、北京及杭州等。这种整合方式的缺点是管理对象积极性和主动性不足，内外配合存在问题，往往达不到预期的效果。

（二）“胡萝卜”主导型整合

“胡萝卜”主导型整合，是指秉承“不求为我所有，但求为我所用”的方针，通过物质激励（如加薪、增加外出旅游和聚餐机会、发放节假日礼品、评优奖励等）等手段，吸引和维持外部师资的稳定性，并希望通过“传、帮、带”等方式，带领民办高校自身师资队伍快速成长。这种整合方式对物质基础较雄厚的高校比较适合，其好处在于能够最大程度地调动整合对象的积极性，［9］让他们主动地工作。其缺点在于，这种整合方式不利于团结内部师资，容易造成内外“两张皮”的现象，不利于校内师资的培养，会增加校内专职教师的流失率。

从本质上说，“大棒”主导型整合和“胡萝卜”主导型整合这两种方式都是基于“经济人”理论假设的。该假设认为：人是懒惰的，人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作动机也是为了获得经济报酬。所以，该理论认为一个组织要想获得绩效，必须对员工进行严格管理，并辅以金钱刺激。在民办高校的师资管理实践中，“大棒”主导型整合和“胡萝卜”主导型整合作为两种管理方式，往往被共同使用，只是在不同民办高校或者在某民办高校发展的不同时期，其表现的侧重点不同而已。在民办高校发展的过程中，“大棒”主导型整合为保证教学任务的完成、维持正常的教学秩序提供了组织上的保障；“胡萝卜”主导型整合为民办高校尽可能多地利用校外师资奠定了物质上的基础。

三、民办高校师资整合存在问题及优化

尽管在我国民办高校发展的初期，“大棒”主导型整合和“胡萝卜”主导型整合顺应了民办高校自身发展的需要，凝聚了人心，发展了民办教育事业，但随着我国民办高校发展环境的变化，民办高校已从“生存型”向“发展型”转变，“大棒”主导型整合和“胡萝卜”主导型整合已经不再适应我国民办教育事业发展的需要。

综观我国民办高校教师资源整合的实践，其存在的主要问题集中表现在以下三个方面：第一，在“大棒”主导型整合模式中，对外聘教师的主动性、积极性挖掘不够，往往会造成校内外教师“同床异梦”的现象；第二，在“胡萝卜”主导型整合模式中，由于受到物质刺激，短期内可以保持教师队伍相对稳定，但从长期来看，由于存在信息不对称和道德风险，难以避免优质师资不断流失、教师队伍整体素质下降的风险，缺乏可持续性；第三，在以上两种整合模式中，由于缺乏对校内教师队伍的重视，容易造成校内外教师资源脱节，严重削弱整合效果。民办高校必须清醒地认识到：民办高校对校内外教师资源进行有效整合，不仅是克服其眼前教师资源紧缺的需要，更是突破制约我国民办高校实现高水平、跨越式发展瓶颈的需要。

（一）岗位整合是前提

教师队伍合理是民办高校教师资源优化整合的基本要求，而教师队伍合理必然要求每位教师所在岗位的设置是合理的。当前，民办高校普遍存在岗位设置不合理的现象，不少民办高校处于部分岗位教师资源过剩而另一些岗位教师资源短缺的“两难境地”。要避免以上结构性矛盾的出现，民办高校就需要对校内各岗位进行全面整合，做到“定岗、定责、定编”。岗位是因事而设置的，具有相对稳定性，但在调研中，课题组发现很多民办高校的岗位设置不合理、不全面，很多工作没有设置相应岗位，与此同时，已设置的岗位交叉现象严重，易导致岗位职责不清，经常出现“有活无人干”的现象。这一方面是由于民办高校发展时间较短，管理经验积累不足，另一方面也与民办高校师资缺口较大有关。民办高校要根据自身的学生数和学生培养规格，测算所需岗位数，确定岗位职责，进而确定人员编制（见图1）。在“定岗”的过程中，要充分发挥校董事会、教授委员会、学校管理层（特别是招生、就业管理部门）的积极作用，力争做到岗位设置科学合理；在“定责”的过程中，要将教师岗位、管理岗位和工勤岗位分开考虑，在各岗位的岗位职责中列明职责指标内容并明确考核方式；在“定编”过程中，要在充分考虑人岗匹配的基础上，确定各岗位所需人员数。

图1 “定岗、定责、定编”流程图

（二）人员整合是核心

在确定了岗位编制数后，紧接着就需要确定岗位具体人员，这一环节是民办高校教师资源整合的核心。每一种类型的人都有自己的长处和短处，从全社会的角度以及从人的心理差异的角度来看，无所谓好与坏，而只有与职业类型是否协调、匹配的问题。［10］民办高校的教师资源配置首先要解决教师个体人格素质与具体岗位的适应问题。“人岗匹配”过程实际上是民办高校从校内（专职）、校外（外聘）选拔优秀人才的过程。从结构主义的观点来看，教师个体的作用发挥和工作成效，不仅取决于每个人的知识、能力等状况，更取决于教师整体水平以及他们的群体结构。所以，为了使教师资源产生结构效益，对民办高校教师资源实施优化设计，实现教师资源专业结构、年龄结构、智能结构、知识结构与素质结构的合理配置，才能使个体在群体组合中发挥最佳作用，从而产生“1+1＞2”的整体效益，使教师资源的配置在更高的层次上得以优化。要充分利用长期合同、短期合同等不同的方式整合校内外优质智力资源为我所用，同时也可以适当保持教师队伍的流动性，增强抗风险能力。在图2中，无论是管理岗位（岗位G1、G2、Gn、D1、D2、Dn等）还是教师岗位（岗位J1、J2、Jn、W1、W2、Wn等），都可以实行长期合同（专职）、短期合同（外聘）并存的制度，这既便于知识的共享，又可以通过市场竞争机制（如美国式“非升即走”的淘汰方式）增加个体的流动性，增强组织的活力和竞争力。

图2 基于“岗位—合同”的人员整合示意图

（三）过程整合是关键

通过人员整合，将校内、校外师资配置到合适的岗位上，完善了组织功能，只能说是从整体上保障了整合工作的顺利开展。民办高校要真正做到有效整合校内外教师资源，达到“1+1＞2”的效果，必须在工作实施过程中进行过程整合，这是民办高校教师资源整合的关键。

随着我国民办高校生存环境的变化以及自身发展愿景的调整，民办高校培养自己的专职教师队伍已不再是权宜之计，外聘教师队伍也不应该成为民办高校应急所需的“消防队”。民办高校聘用校外师资，不仅仅是“输血”的需要，更是“造血”的需要。传统的“大棒”主导型和“胡萝卜”主导型的过程整合方式已不适应广大民办高校发展的需要，亟需进行管理方式的变革。在理论界，管理方式变革的依据主要是基于“人性”假设的。在提出“经济人”假设后，西方理论界相继提出了“社会人”假设、“自我实现的人”假设和“复杂人”假设。“复杂人”假设认为，人是复杂的，不同的人有不同的需求和表现，而且，即使对一个人本身，在不同的年龄、地点和时期也会有不同的需要和表现。尽管人的需要多样，且会随着各种情况的变化而变化，但根据马斯洛的需要层次理论，人的需求会呈现一个由低级需求向高级需求不断发展的过程。目前，民办高校主要存在着两类师资：中青年教师（以青年教师为主）和老专家教授（已退休或即将退休的）。民办高校要认真研究他们的需求特征，才能提高整合工作的效率。

经过广泛调研，课题组认为“发展型整合”和“自我实现型整合”是民办高校目前较为有效的过程整合方式。“发展型整合”是指民办高校为校内外教师提供符合学校发展愿景的培训和职业发展机会，激发教师敢于担当、勇于负责的精神，通过“培养—成长—回馈”机制，促进学校与教师共同发展的整合方式。“发展型整合”方式主要适用于中青年教师。民办高校的教师队伍普遍较为年轻，追求自身发展愿望迫切，广大民办高校要因势利导，以创造职场平台和职业发展机会为重点，指导校内外青年教师做好职业发展规划，促进青年教师快速成长。这不仅仅是民办高校培养人才、发展人才的需要，更是吸引人才、留住人才的需要。“自我实现型整合”主要是指“民办高校给教师提供较为舒适的工作环境，宽松的工作氛围，让教师在教育教学过程中实现和成就自己”的一种整合方式。从我国目前的情况来看，民办高校一般会大量聘请已退休（或即将退休）的老教师或企业、政府机关的专家、学者到校任教。根据马斯洛的需要层次理论，这些外聘的专家学者大都追求“社交需要、尊重需要以及自我实现需要”。所以，民办高校要针对这些人的具体情况，合理安排岗位，充分发挥他们“想做事”、“善导人”的特长，把校内、校外教师资源有机整合起来。

四、民办高校教师资源优化应注意的问题

众所周知，教师质量是保持大学声望和地位的关键因素。只有一流的教师才有一流的教学与科研水平，才能吸引最优秀的学生，培养出最杰出的毕业生，产生世界一流的研究成果并吸引社会的资助。对广大民办高校而言，由于历史积累较少，自身师资力量较为薄弱，提高教师质量的内涵就在于让校内外教师资源充分整合起来，既要发挥校外师资的帮助、指导和培育功能，又要加速校内自有师资的成长，做到共存共荣、共同发展。

首先，教师资源整合贵在“用心”。综合利用校内外教师资源，不仅是民办高校弥补自身教师资源不足的需要，更是其实现教育资源优化配置的必然要求。但要做好这项工作，须得“用心”。不仅教务处要“用心”，二级教学单位、人事处和财务处等都要“用心”，工作要“细心”。民办高校的校外师资大多是退休的老教授、老专家，或者是职场成功人士，他们中有些人对教学规律吃得很透，但他们对民办高校的学生不甚了解，在教学中往往会产生“厌教”情绪，如果学校管理工作不“用心”，极易使这部分人才流失。对于职场人士，他们专业知识和工作经验较为丰富，但对教学规律把握不足，需要学校积极引导。在这个过程中，如果尺度把握不好，极易使他们产生“挫败感”，不利于保持他们工作的积极性。

其次，教师资源整合重在“组建团队”。在民办高校，普遍存在着外聘教师和校内教师两条线管理的做法。这一方面给教务管理部门带来了管理上的困难；另一方面也不利于校内教师与外聘教师之间的交流，不利于知识共享，［11］不利于促进他们的共同成长，不利于形成外聘教师的归属感，不利于增强他们的责任心。经过课题组的充分调研，民办高校教师资源整合比较适宜采用组建专业团队的形式进行。通过将校内外师资组建成不同类型的团队，团队内实现知识共享，逐渐形成“自我约束、共同成长”的教师团队管理新模式，为民办高校整合校内外教师资源、实现可持续快速发展奠定组织上的基础。

最后，教师资源整合难在“考核”。“有效的管理”离不开“激励”，而“激励”要公平、公正又离不开科学的“评价”。［12］如何对民办高校的教师进行科学的评价并据此进行“激励”是课题组研究的又一个焦点。鉴于民办高校的实际，校内外教师的“评价”不能仅仅限于教学质量的评价（当然，教学质量的好坏是一个很重要的方面），还应该包括更多的内容，如师德、促进教师团队进步等方面，后者在民办高校尤为重要。在对校内外教师的考核中，只有不单纯重视个人绩效，更加重视团队绩效和团队影响力，才能有助于民办高校自有师资队伍的成长，真正探索出一条高效的师资管理之路。

民办高校的教师资源整合一直是摆在民办高校面前的一项重要课题。要真正实现从“管理型整合”、“激励型整合”转向“发展型整合”、“自我实现型整合”，还有很多工作要做。只有在观念上重视整合，在实际工作中用心整合，善用多种方式方法整合，才能真正为民办高校的发展提供强有力的人才和智力支持。

注释：

①样本高校来自合肥市（3所）、西安市（1所）、宁波市（1所）、上海市（1所）、南京市（1所）和北京市（1所）。8所样本高校经过专家推荐的方式产生。调研数据截止时间：2011年3月1日。

②数据来源于课题组对样本民办高校教师流失率的统计。

［1］贾志超.据统计：全国目前3152所高校本科820所［EB/OL］.［2011－07－06］.http://www.xdf.cn/201107/801971.html.

［2］徐绪卿，孟莉英.加强名栏建设服务民办高等教育［J］.浙江树人大学学报，2012（1）：3－4.

［3］专任教师年龄情况（普通高校）［EB/OL］.［2010－12－30］.http://www.moe.edu.cn/publicfiles/business/htmlfiles/moe/s4960/201012/113520.html.

［4］全国各级各类学校校数、教职工、专任教师情况［EB/OL］.［2010－12－29］.http://www.moe.edu.cn/publicfiles/business/htmlfiles/moe/s4959/201012/113485.html.

［5］宋丽丽.谈外聘教师对促进高校发展的意义［J］.四川教育学院学报，2004（5）：14－15.

［6］刘翠秀.加强独立学院外聘教师管理的实践与思考［J］.教育与职业，2009（3）：55－56.

［7］王继芳.加强外聘教师管理提高教学质量［J］.教书育人，2006（5）：23－24.

［8］Barber，L.W.＆K.Klein.Merit Pay and Teacher Evaluation［J］.Phi Delta Kappan，1983（4）：247－251.

［9］王玲利.民办高校外聘教师有效激励方式的研究［J］.人才资源开发，2007（12）：43－44.

［10］张蕾，王运峰.高等院校教师资源优化配置的研究［J］.高等教育研究学报，2003（3）：80－82.

［11］Majda Krajnc.E-learning Environment Integration in the Chemical Engineering Educational Process［J］.International Journal of Engineering Education，2009（2）：349－357.

［12］王卫.民办高校外聘教师的绩效考评［J］.浙江树人大学学报：人文社会科学版，2006（3）：21－22.