构建人性化和规范化相容的公正组织*

● 吴清津 王秀芝 胡晓红

一、组织公正是透明化时代的企业生存法则

公正是社会进步的一种价值取向。近年来，越来越多公正理论研究者指出，人们不仅会出于利己动机，关心自己是否得到企业的公正对待，而且会出于道义责任感，关心他人是否得到公正的对待。员工们总是用敏锐的眼睛审视企业的各项人力资源管理决定是否公正。同一个企业的员工会对组织公正性形成相似的看法，如果组织对某位员工违反了公正性准则，其他成员也会认为“他们”遭到了组织不公正的对待。这些判断和感受决定了员工对组织公正氛围的评价，进而影响他们的工作态度和工作行为（Colquitt,2004）。

在今天这个透明化的时代，这种审视正在跨越企业的边界。随着公民社会的发展，人们不仅关注企业产品的质量和价值，还越来越关注企业在劳工保护、商业道德等方面的表现。现代信息技术赋予公众前所未有的信息获取和传播能力，人们能够从多种渠道调查企业的运营状况，自由评议企业的经营行为。一旦他们发现企业的举措有违公平公正，就会通过社交网络或媒体披露这些举措，把企业置于舆论的风口浪尖。不久前，南京一家五星级酒店的洗碗女工因打包客人留下的剩菜给儿子补营养，被酒店以盗窃为由开除。酒店的人事决定引发了非议，网民迅速搜索和散播事件的来龙去脉和细节，为洗完女工鸣不平。结果与酒店整顿内务的初衷相距甚远，酒店被扣以“没人性”的骂名，苦心孤诣塑造的形象遭受挑战。

由此可见，“组织公正”正在逐渐演变为社会公众评判企业优劣的标杆之一。过去属于企业内部事务的人力资源管理工作，如今成了公共信息，可能随时引发公众争议甚至是拷问。企业因应时代趋势的必由之道是构建人性化和规范化相容的公正组织，确保人力资源管理实践在决策结果、管理程序、人际交往、信息传递和解释上满足甚至超越员工对组织公正的诉求，经得起公众检阅。

二、公正是人性化管理和规范化管理的共同要求

在洗碗女工遭开除的事件中，许多人批评酒店借《员工手册》中“盗窃财物”之名，为了维护酒店的“体统”杀鸡儆猴，所谓的规范化管理缺乏人性，冷酷无情。有些人反驳，同情不能代替规则，人性化管理会引发其他员工效尤，弱化规章制度的严肃性，给酒店带来毁灭性后果。这些争议把人性化管理和规范化管理完全对立起来，折射出人们的理解偏差。

人性化管理包含很多要素，如尊重和关怀员工、为员工提供成长与发展机会、制订员工的生涯规划、采纳企业与员工的双赢战略等。人性化与人情化的区别在于，人性化管理不仅把人的需求作为所有管理决策的出发点，还用制度保障人的各种权利，以最大限度地实现公正的目标。企业内越公正，不公平的现象越少，就意味着企业越是人性化（陈嘉明，2009）。

规范化管理是以规章制度为依据，严格控制每个岗位、每份资产和每个时刻的业务活动，提高效率和效益的一种“刚性”管理模式。规范化管理的前提是有公正的规章制度，不仅制度内容要系统、公平、科学，制度的制定程序和执行过程也要公开、公正。人手一份《员工手册》是规范化管理的一种手段，但不是全部。企业的规章制度需要明确地覆盖每个岗位角色承担的工作内容、方法和程序，以及工作质量要求、资源配置权限和相应的责任。如果酒店要防范员工私留顾客剩菜的负面影响，就应制订剩菜处理管理条例，并在实施前与员工充分沟通。企业跳过这些程序，随机地处罚违背企业期望的员工，再援引现有规则牵强地为开除决策正名，也没有给员工提供申辩的机会，是一种“伪规范化管理”。偏离了公正的规范化管理会让员工感到“欲加之罪，何患无辞”，破坏规章制度的权威性，使企业内弥漫职业不安全氛围。

综上所述，公正是人性化管理和规范化管理的共同要求。企业应该用组织公正理论指导人力资源管理实践，制订符合人性客观要求的业务流程、岗位权责、考核标准、奖惩依据、决策程序和实施办法，用公正的规范化管理保障员工对尊重和发展的需要、对自我价值的追求，用人性化管理感召员工遵循和维护组织制度，实现企业有序运作与员工全面发展的统一。

三、营造正面组织公正性氛围的思路与策略

迫于利益相关者的压力，企业往往把避免组织不公的负面效应作为公正性建设的重点。消除不公固然重要，然而，企业必须意识到如果把落实组织公正性狭隘地理解为消除组织不公，就会偏离人性化管理的目标，使公正性建设流于形式。例如，在被动公正的思想指导下，管理人员在做出对员工不利的决策时，通常会采用狡辩式的解释方法，以自己无法控制环境因素或规章制度为借口，尽力推卸自己的责任，而不是向员工解释自己的决策思路和决策依据，论证自己的决策合理性，其结果反而降低了员工的公平感。培育正面的公正性氛围要求企业时刻从“怎样做才能更公正”的视角，审视企业的管理决策和规章制度，采用有助于培育员工个体和企业正面能力的方式，将公平性渗透到日常工作之中（Greenberg，2007）。

组织公正性包括三个方面的内容：决策结果公正；用于决定结果的方法和过程合理，决策所依据的政策和程序公正；管理人员与员工的人际交往公正。这三个方面对提高员工感觉中的组织公正性都不可或缺，但它们对营造组织公正性氛围的作用和适应范围有所不同。管理人员在实践中需注意以下问题，才能把人性化和规范化管理更好地结合起来。

（一）提高结果公正不足以构建公正的组织

中国是个人情社会，许多企业在人事决策中存在主观性和随意性。结果公正与否成为员工首要关注的方面。员工会对自己与他人的“得失之比”进行比较，判断结果公平性。如果感到自己的“得失之比”低于他人，员工会感到不公，甚至愤怒。例如，在洗碗女工遭酒店开除的事件中，被开除女工质疑“其他员工也留剩菜了，为什么指责我盗窃”，进而对酒店提起诉讼。因此，企业需要准确评价每个员工的功过，尽量在评聘、薪酬分配、奖惩等决策中使每个员工的收获和付出相对等。然而，正如公正性研究的著名学者Greenberg所言，组织内只有不同程度的分配结果不公，没有绝对意义上的高度结果公平。与他人相比，员工的得失之比过高或过低都会导致心理失衡，结果公正的主要作用在于消除员工的负面反应，给员工带来中性的满足感，而不是喜悦或幸福。如果员工认为管理人员本可以采取其他更合理的决策程序，做出不同的决策，使员工获得较好的结果，就会对当前的决策结果产生负面反应（Folger,2001）。因此，要营造正面的公正氛围，管理人员必须更多地关注决策过程，通过规范化的决策程序和人性化的交往行为，促使员工对决策结果做出公正的判断。

（二）透明机制保障管理科学化和人性化

进入网络社交时代，人力资源管理发展的一个重要趋势是由保持隐秘逐渐走向开放和透明。企业向员工公开人事政策，公布决策过程、决策结果以及决策理由，建立信息披露渠道，让感兴趣的员工能公开查证企业决策各阶段的执行情况。例如，员工可以在网上查看企业的人力资源配置计划、人力资源成本、绩效量化标准、奖惩政策，以及自己的薪金明细、累计福利等等。把管理机制放置在员工的公共监督下，可以让员工相信他们能防止管理人员的私利或偏见影响管理决策，敦促管理人员正确运用权力，消除决策的随意性和主观性，并让员工看到修正错误决策和完善决策程序的可能性，从而提高企业规章制度的公信力和规范化管理的有效性。此外，这种开放姿态能让员工感觉到企业确保做出正确决策的决心，增强员工对决策过程的控制感，引导员工根据企业的政策意图调整工作行为，而不是把精力耗费在猜疑和内讧上。企业越努力消除组织内透明化的障碍，越可能减少人性弱点对管理机制的侵蚀，为张扬人性的正面力量创造条件。

（三）辩证运用发言权满足复杂的人性要求

每一个社会人都重视自己在团体里的价值和尊严。拥有发言权不仅意味着员工可以促成自己满意的结果，而且意味着员工有机会控制企业决策过程，赢得其他成员的认可，满足员工作为团体成员的社会情感需要。因此，吸纳员工建言、允许员工申辩的决策程序更容易被员工认为是公正的，结果也更容易得到支持。企业应在人力资源系统中提供正式的发言权，例如，通过网络开放式讨论，建立上下级对话制度，在出台政策、发布考评和奖惩结果之前，保障员工发表观点并进行论述的权利。但是，管理人员也要警惕发言权的倒U型效应。组织公正性研究成果表明，人性是复杂的，发言权与员工的感知公平和结果满意度不是简单的线性关系，管理人员时时征求员工意见会让员工认为其逃避责任。每个人的发言机会大了，意味着每个人都要去听取其他人的意见，自己的意见反而得不到充分体现。所以，企业制度设计的关键不是尽量授予员工发言权，而是让员工感受到发言机会，看到个人发表的意见对决策结果的影响，相信管理人员会倾听并慎重考虑他们的主张。

（四）用公正的人际交往推进规范化管理

规范化管理的核心是贯彻规则和程序，使管理有序化。推进规范化管理最棘手的挑战是协调企业规章制度与情理、员工价值观和社会道德规范之间的矛盾。如果员工不认同或不理解企业为何做出这些规定，规范化管理就会徒有其表。员工只是觉得自己不得不屈从企业的规则和程序，而不会真正改变自己的行为。许多研究成果表明，管理人员在决策过程中，礼貌对待员工，尊重员工的权利，及时、诚实地向员工解释自己的决策思想和决策结果，即便管理人员做出处罚、减薪、否决提议等对员工不利的决策，员工也比较容易接受企业的规则，相信按规范程序得出的决定是合理的。换言之，管理人员遵循交往公正性，可以向员工“营销”企业的规范化管理。

曾两度荣获美国国家质量奖的Ritz Carlton酒店推行严格的规范化管理，要求员工必须在十八个与顾客相关的主要流程上，把缺陷控制在百万分之四以下，通过高效的服务流程为顾客提供卓越服务。实现这一目标的要诀就是管理人员充分尊重和信任员工。在Ritz Carlton的八十多家连锁酒店里，工程部、客房部、餐饮部、厨房等一线岗位的员工被尊称为绅士和淑女。酒店的座右铭就是“我们是为淑女和绅士提供服务的淑女和绅士”：员工与顾客之间不是主仆，也不是上帝与凡人，而是平等的关系；酒店提供的是人对人的服务，员工对顾客、对同事要有绅士淑女般的态度。管理者在日常工作中不断强调，每一位绅士、淑女的工作都为酒店每日的成功运营做出了重要的贡献，信赖绅士和淑女们能用他们的智慧、笑容和专业技能维系酒店与每一位尊贵顾客的关系。在这种公平的交往氛围下，员工的思维和行动逐渐蜕变。他们不对顾客说“好”，而是真挚地说“我十分乐意”；不是简单地用“对不起”敷衍顾客，而是说“请您接受我的道歉”并积极采取补救；不是想方设法向上级掩盖自己的过失，而是信赖管理人员会帮助他们采取措施纠正错误。员工在人性化管理的感召下，把酒店制定的工作准则转化为内心的信念，带给顾客亲切且高雅的服务，让Ritz Carlton 成为“高级”的代名词（Michelli,2008）。

管理人员展示交往公正性的时机和方式对“营销效果”有重要影响：

（1）事前解释决策程序和依据优于事后解释。

例如，在绩效评估中，管理人员应在最终决策前向员工充分解说评估程序以及评估信息的准确性。错过这个关键时刻，在公示评定等级后进行详尽的补充说明，就可能被员工认为有所隐瞒，降低员工对评估制度的认同度。

（2）日常工作中的尊重效应大于敏感时刻的尊重效应。尊重效应是指当人们的尊严和价值得到维护时，管理程序更可能被视为是公正的。管理人员不轻易打断员工的发言，真诚地解释员工关注的事件，排队时排在员工后面，制定工作计划时优先考虑员工的选择等行为都可以体现出管理者公正处事的意识，让员工感到自己作为企业成员的价值，激发员工遵从企业的规范。在处理停薪留职、减薪等敏感问题时，员工意料到管理人员会对其示好，管理人员同样的行为就未必能取得员工正面的反应。

深谙交往公正重要性的管理人员善于在日常工作中创造机会，表达对员工的尊重和重视。例如，Ritz Carlton酒店集团现任亚太区副总裁Decocinis在就任上海波特曼丽嘉酒店总经理时，第一件工作就是带着高级主管一起清理员工餐厅。他每个月都邀请表现优秀的员工共进早餐，在轻松的就餐过程中了解员工的需要，找出改善工作环境的方法。他甚至会用限量版长江摩托车载工作出色的员工在上海兜风，让员工享受“贵宾”待遇，以资鼓励。他还极力在员工间推行一流卡（First-Class Card），鼓励员工在卡上用文字表达对同事劳动的尊重和感谢，促进组织内平级的交往公正。这些真诚和率直的管理行为超越了员工对上级的期望，让员工更深地理解服务的真谛，并为自己的工作感到自豪。在Decocinis领导期间的上海波特曼丽嘉酒店员工满意度增长到99.9%，同时利润以每年15%的增幅上涨。

（3）用规则体恤员工优于人情化处理。在员工遇到困难或生活挫折时，员工往往期望管理人员能体恤下属的难处，根据社会道德准则而不是企业规则进行管理决策。例如，员工因为照顾重病的孩子，精力不集中送错了货。此时，无论管理人员处罚还是没有处罚员工，都可能被指责为决策不公平。如果绕过规则进行人情化处理，虽然体现了人道关怀，但会破坏其他成员对自己行为后果的预期。管理人员需要巧用企业的规则体系来体现交往公平，破解规则与情理的矛盾。例如，按企业规则处罚，但为员工安排弹性工作计划，或根据企业的福利制度给该员工几天带薪假期，使员工从心理上认同企业的质量控制规则。与人情化处理不同，管理人员综合运用企业的规则体恤员工，能营造公平、相互尊重和关爱的工作氛围，激励成员由衷地努力回馈企业，而不是出于亏欠感对管理人员投桃报李。

综上所述，人性化和规范化管理能在企业的公正性建设中得到有效的统一。企业提高透明度和提供发言机会有助于优化规则和程序，以规范的手段充分考虑员工的利益，约束企业成员的人性弱点，提高他们的职业素养，提高企业管理的人性化程度。管理人员把握适当时机和方式表达对员工的重视，诚恳解释规程和决策，能引导员工把企业的规章制度理解为良性工作要求，而不是带来恶性压力的桎梏，从而推进规范化管理的效率。值得注意的是，根据Helson的适应水平理论，随着组织规则和程序的不断完善，员工的期望逐步提高，今天认为“公正”的事情，明天就有可能逐步演变成 “不公正”。所以，营造正面的组织公正氛围是一个任重道远的过程，管理人员必须不断探索展示交往公正的方式，用行动超越员工对公正的期待。

1.Colquitt,J.A. (2004).Does the Justice of the One Interact with the Justice of the Many?Reactions to Procedural Justice in Teams.Journal of Applied Psychology,89(4),633-646.

2.Folger,R.(2001).Fairness as Deonance.In:Gilliand,Stephen,Dirk Steiner,and Daniel Skarlicki,eds.,Theoretical and Cultural Perspectives and Organizational Justice[M].Greenwich,CT:Information Age Publishing.

3.Greenberg,J. (2007).Positive organizational justice:from fair to fairer—and beyond.In J.E.Dutton and B.R.Ragins(Eds.),Exploring positive relationships at work:building a theoretical and research foundation [M].NJ:Lawrence Erlbaum Publishers.

4.Michelli,J.A.(2008).The New Gold Standard[M].NY：McGraw-Hill.

5.陈嘉明：《理性化或是人性化——中国现代性问题的一点思考》，载《文史哲》，2009年第4期。