克拉玛依石化公司HR结构分析研究

姜海湖 帕尔哈提·斯地克 张咏 陈欣 柳彩婷

（中国石油克拉玛依石化公司人事处，新疆克拉玛依 834000）

HR是human resource的缩写，指人力资源。人力资源是一定时期内，组织中的“人”作为一种资源，所能够被企业使用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称[1]。当今时代，人力资源变得越来越重要，对于企业来说，竞争对手可以模仿企业的资金渠道、战略和技术，却不能模仿企业中的人，因此应当运用HR理念分析研究企业的人才发展战略就显得颇为重要。目前克拉玛依石化公司（以下简称公司），人力资源还不能满足公司未来发展的需要，人力资源的开发，应以创新人才理念为先导，以优化结构为前提，以强化培训为根本，以人才引进为重点，以完善机制为保障，实现由传统的人事管理向整体人力资源开发的转变，建设一支高素质的人才队伍，全面提升企业的核心竞争力，为企业提供持续、稳定、健康发展的人力保障。本文按HR原理分析公司人力资源的基本状况，剖析存在的问题，提出加强公司人力资源开发的具体措施和办法。

一、公司HR现状

1.员工基本构成：截至2010年12月，公司共有员工3573人，其中合同化员工2571人，市场化员工611人，劳务用工391人。女员工1592人，占员工总数的45%；少数民族员工478人，占员工总数的13%；讲少数民族语言员工325人，占民族员工数的68%。具体情况如图（1）~（4）。

2.管理岗位人员状况：公司目前有各类管理人员562人，占员工总数的15.7%。管理人员主要由机关管理人员、基层单位副主任以上职务的人员两级组成。其中副局级2人，正处级29人，副处级55人，正科级132人，副科级79人。原工人身份从事管理岗位工作的员工47人。具体情况如图（5）~（8）。

3.专业技术岗位人员状况：公司目前有专业技术人员412人，占员工总数的11.5%。其中合同化员工384人，市场化员工8人，劳务用工20人。专业技术人员主要分布在基层单位的专业技术岗位上。具体情况如图（9）~（12）：

4.操作岗位员工状况：公司目前操作岗位员工共计2599人，占员工总数的73%。其中合同化员工1652人，市场化员工595人，劳务用工352人。女性1270人，占员工总数的49%；少数民族478人，占员工总数的13%；原干部身份现从事操作岗位员工172人。具体情况如图（13）~（17）。

二、公司HR存在的问题分析

2001年，公司经持续重组整合后，围绕企业改革发展目标，加大实施人才战略力度，人才队伍建设取得了一定成绩。但随着全面实施“51611”发展目标①，公司的人才队伍规模、素质和结构与发展要求还有相当的差距，HR开发面临着新的挑战。主要表现在：

1.人才质量还有待提高，结构有待于优化。一是复合型人才少；二是员工队伍中大专及以上文化程度虽占41.8%，但其中40%的大学、大专学历是通过在职教育获得的；三是专业技术岗位人员职称偏低；四是操作员工队伍中高级技师、技师数量偏少，素质有待提高；五是高层次拔尖人才紧缺，作为驾驭公司改革发展关键群体的管理岗位领导人员，研究生、高级职称的人数虽逐年递增，但在集团公司重点领域具有影响力的人员较少；六是公司在中石油系统内或本地区内有较大影响的高层次拔尖人才相对缺乏；七是在操作和服务人员中，技师比例还满足不了生产需要，缺少足够的解决生产实际难题的高技能人才。

2.人员结构性矛盾显现。一是员工队伍年龄结构极不均衡，年龄相对老化，没有形成合理的年龄结构梯队。管理、专业技术岗位人员集中分布在31～45岁年龄段（占82.4%、75.3%），操作岗位人员集中分布在31～40岁年龄段（占50.7%）。这种在某一年龄段人数过于集中、各年龄段人数差别太大的局面，若不采取措施予以调整改善，不仅会出现员工队伍年龄结构老化的情况，而且将会出现在某一年度大量员工退休、大量新员工进入企业的情况，导致员工队伍结构的突然变化，势必对公司平稳运行造成影响。二是操作员工队伍人员紧缺，专业技术素质有待提高。公司操作工人队伍中技师、高级技师所占比例低于中国石油天然气股份有限公司平均水平，目前公司有技师6名、高级技师1名，只占操作服务人员的0.15%。这与股份公司确定的技师占技术工人的4%、高级技师占技师的10%、即技师数量达到80名、高级技师数量达到8名的近期目标有一定差距，若与内地其它公司相比差距较大，与国外大型石油公司的差距就更大。此外操作服务人员学历偏低，技校及高中学历人员占公司操作服务人员比例较高。三是专业分布不够均衡，有待于进一步调整。公司管理与专业技术人员按照专业技术职务序列统计，主要集中分布在工程类（分别占总数的64.5%和85.6%），而经济（14.6%）、会计（5.8%）专业序列的人员所占比例较低；高级职称人员按专业分类，也主要集中在工程类（占高级职称人员的69.8%），而会计（1.6%）、统计（1.6%）专业序列的高级人才所占比例极低。两个“集中”和两个“极低”反映了公司人才资源的传统性专业结构。这对公司今后全方位发展、更多参与国内外市场的综合竞争显然不利。近年来，公司虽然下大力气培养、招收了一批大学本科以上学历人员充实到生产一线，形成了比较高的学历层次，但大都集中在炼油等主要生产专业上，辅助专业如检验、计量、电气和自动化等专业人才较缺乏。同时，由于这部分人比较集中和岗位数量有限，也造成年轻人才队伍的不稳定。四是公司目前的管理、专业技术人员专业知识覆盖面相对较窄，管理—技术、炼油—化工、炼油—设备、技术—经济一体化的复合型人才极少，难以满足公司长远发展目标。

3.员工总量不足，生产规模的扩大与劳动力挖潜难度加大的矛盾凸现。从公司员工队伍现状看，公司成立以来生产规模不断扩大，员工总数逐渐减少，连续几年的大幅度劳动力挖潜，使内部挖潜空间极大地缩小，劳动力进一步挖潜难度增大。目前供需矛盾已经显现，若继续实行增加生产规模而不增加员工总量的政策，则矛盾将更凸显，难以适应公司发展的要求。

三、公司HR优化对策及措施

企业之间的竞争，实质是人才的竞争。谁拥有了人才的优势，谁就能在激烈的市场竞争中立于不败之地。克拉玛依石化公司人才发展战略，应建立以优化HR结构为前提、以强化培训为根本、以人才引进为重点、以完善机制为保障的人力资源开发体系，实现由传统的人事管理向整体人力资源开发的转变，努力建设一支高素质的人才队伍，为全面提升公司的核心竞争力和公司的持续、稳定、健康发展提供强大的人才保障。

（一）确定培训重点，加大培养开发力度，努力提高现有人力资源的整体素质。坚持“围绕公司发展战略，提高三支队伍整体素质，强化HSE培训，服务生产经营”的指导思想，坚持“立足岗位，学以致用”的工作原则，进一步完善培训体系，规范培训管理，优化培训资源，强化培训工作的针对性和实效性，切实有效地提高培训质量，为促进公司科学发展提供人力资源保障。

1.建立健全相关制度，提高培训工作规范化管理水平。应从制度上对各单位各部门开展培训工作情况和效果评估等内容做出具体规定，建立各类人员岗位任职资格培训和岗位培训证书等制度，出台公司师资队伍管理办法，培养一批“双师”型骨干教师，为人才开发、技能培训以及职业技能鉴定等工作的全面实施提供制度保障。

2.采取多种有效措施，增强培训工作的针对性和实效性。为进一步提高培训的有效性和针对性，根据培训要求和工作性质的需要，在充分挖掘内部培训资源的同时，本着“干什么，学什么；缺什么，补什么”的原则，采取“走出去，请进来”的方法，优选外部有培训资质的培训资源，一方面可以有效地解决工学矛盾和培训资源缺乏的问题，另一方面可以最大限度地选择有针对性的培训项目和培训资源。同时，根据公司《职业技能竞赛管理办法》，精心组织员工职业技能竞赛活动，确保员工参赛面达到95%以上，通过以赛促学、以赛促练、以赛促训，达到提高员工技能的目的。按照技师培养计划，加大高级技师、技师培养选拔力度，每年选拔一定数量的主体工种技师参加集团公司组织的技师培训，促进他们更新理论知识，提高实际操作技能。通过开展职业技能竞赛和技能鉴定工作，激发员工岗位成才，打造一支“懂原理，精操作，会应急”的高素质操作员工队伍。

3.强化对管理人员的创新意识和领导能力的培养。邀请国内外知名专家学者来讲学，有计划选送中青年管理骨干脱产进行工商管理、财务管理和资本运营等知识的培训，争取每年选拔3-5人送到国内高校进行培养深造。加强对55岁以下的处级、科级管理岗位人员工商管理知识和岗位资格的培训。加快对年轻后备人才的培养，通过岗位交流、交叉任职和挂职锻炼等多种方式为他们创造实践锻炼的机会。

4.强化对专业技术人员的专业理论水平和学习能力的培养。要按照“谁主管，谁负责”的原则，积极发挥好公司各生产专业处室的培训作用。各处室和基层单位要积极协调配合，相互沟通，认真制定教学计划，安排好授课老师，落实好培训人员，定期对所分管专业领域的技术和岗位操作人员进行技术培训，每季度保证6-8个培训学时的培训任务。技术培训以专业基本知识、新知识、新技术、新方法等为主要内容，注重知识和技能的更新、补充和拓展。同时结合集团公司培训计划选派专业技术骨干人员参加各类专业培训，以提高骨干人员的专业技术水平，促进骨干人才成长。

（二）加大投入力度，实施多渠道引进战略，提高人力资源的储备能力。

保证企业人才队伍的梯次结构，引进是重点。从公司长远发展的大局出发，必须树立人才资源投入是收益最大的投入的思想，进一步完善人才引进和使用的相关政策，加大投入力度，积极创造条件，为公司人才队伍建设创造不竭之源。

1.加大高层次拔尖人才的引进，解决生产建设急需。积极创建人才引进的“绿色通道”。要积极与克拉玛依市人才交流中心沟通联系，实现与政府人才市场资源共享，实现企业内部人才市场与社会人才市场的有效接轨。应大力与科研院所和各大高校联合开展课题研究，并以生产、科研项目为纽带，以健全相关配套政策为保障，多层次、多渠道、多形式地引进专业拔尖人才。应树立“不求所有，不求所在，但求所用”的用人观念，对引进人才实行“迁户自愿，待遇从优，考核兑现，留去自由”的政策，实现人才的双向选择和动态管理。

2.加大需求专业大学毕业生的引进，增强人才储备，调整人才结构。要在积极争取员工需求计划报批数量的前提下，加大公司在相关专业院校的宣传力度，扩大公司在相关专业院校的影响。坚持以优厚的待遇吸引人，进一步完善和提高公司引进人才的薪酬、福利等待遇，改善大学生公寓的生活和学习条件。坚持以真挚的感情吸引人，要在相关重点专业院校为品学兼优并自愿来我公司工作的在校生设立奖学金或助学金，定期进行联系和慰问，培养他们对公司的情感。结合公司发展对人才的需求，每年应重点引进一定数量的研究生和大学本科毕业生，以提高人才储备质量，调整人才队伍结构。

3.多渠道引进、培养操作技能人员，解决操作技能人员断档问题。要充分利用公司的培训资源，对新接收入厂的操作员工利用一年的时间进行上岗前培训，使他们的技术水平达到技能要求，以解决一部分技术工种人员短缺的矛盾。注重培育公司内外部劳动力市场，对公司所在地的职工子女有偿提供相关职业技能培训，使他们掌握一技之长，在生产建设需要时，以外用劳动力的形式招用，这样既缓解了操作技能人才短缺矛盾，又促进了地区的稳定。同时，根据检修、施工需要，合理利用外部劳动力市场，做好外部劳动力的储备、招用工作，解决操作人员不足的问题。

（三）完善保障机制，有效发挥激励作用，充分调动各类人才的积极性。人力资源开发作为一项系统工程，机制保证是关键。企业引进人才、培养人才的根本在于使用，要通过完善机制和有效激励，充分调动各类人才的积极性，促进人才作用发挥，真正建立起人尽其才、才尽其用的良性机制。

1.建立人力资源开发责任机制。要提高公司各级领导对人力资源开发工作的极端重要性和紧迫性的认识，要把人力资源开发工作作为领导干部任期考核的一项重要内容。公司应将人力资源开发工作提高到涉及公司生存发展的战略高度来对待，彻底改变重使用、轻开发的现象，并为做好人力资源开发工作提供组织保证。要改变人力资源开发只是人事部门具体工作的错误认识，应成立公司人力资源领导小组，建立由党政一把手亲自挂帅、人力资源部门牵头组织、有关部门协同配合、齐抓共管、共同推进的人力资源开发工作新机制。

2.建立科学的岗位绩效考核机制。要着手制定科学的、可行的岗位绩效考核标准和考核方法，切实解决“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干差一个样”的问题，充分发挥考核的激励、鞭策作用。应改进考核办法，重点解决考核什么、由谁来考核、用什么方式考核、如何确定考核结果、考核结果用来干什么等问题，初步实现由定性考核向全方位、多层次、科学规范的定量考核的转变，考核结果要与奖惩兑现，以此达到考核的预期效果和目的。

3.建立动态的人力资源整合机制。应根据组织结构调整、减少管理层次的要求，对现有人力资源继续进行有效整合，减少管理人员。对各级管理岗位要进行精简整合，减少岗位数量，并继续实行竞争上岗，对未能竞争上岗的管理岗位富余人员，根据本人的情况分别向专业技术岗位和操作服务岗位分流，以优化、整合管理人员队伍。按照主营业务产业发展对操作服务人员的需求，对有关单位的冗余人员进行整合调配，将冗余人员按情况分类妥善安置，尽量发挥每个人应有的作用，实现操作服务人员队伍优化整合。

综上，只有进一步创新HR开发新机制，建立适应中国石油石化发展的HR支撑体系，做到使用好人才、储备好人才、培训好人才、引得进人才、留得住人才，才能为公司可持续发展注入HR的新活力，为公司实施“51611”战略提供强大的智力支持。

注释：

①“51611”发展目标：2004年5月，克拉玛依石化公司确定了“51611”发展建设目标——500万吨/年原油加工能力，100万吨/年高等级道路沥青和60万吨/年高档润滑油生产能力，年销售收入100亿元，吨油利润100元。

[1]络赛（美），付继军译.人力资源管理的未来[M].北京：高等教育出版社，2006.