精益酒店服务流程优化研究

刘淑娟

（天津科技大学经济与管理学院 天津 300222）

精益酒店服务流程优化研究

刘淑娟

（天津科技大学经济与管理学院 天津 300222）

服务品质和成本是影响酒店企业绩效的主要因素。系统化进行酒店流程优化，即持续的流程改善则能提升酒店的服务品质，同时降低服务的成本。本文从精益思想的视角，对酒店流程优化进行了研究。构建了服务流程优化体系，对在应用的中流程优化分析方法进行了探讨。

精益思想 酒店服务流程 顾客价值

一、引言

在竞争持续激烈酒店服务业，为顾客创造价值成为管理的核心任务。面对多样化、个性化丰富化的顾客服务需求，局部的管理改善远远不够，为了更好地服务于顾客，企业需要进行全方位的管理改善。而目前针对酒店业的研究很少能够深入审视酒店的服务、酒店的各个业务流程包括核心业务、核心支持业务、环境、人员素质等，这些方面对于顾客价值都具有积极地影响作用。顾客价值才是目标，为顾客创造价值才是酒店业成熟的标志。因此不论是营销、服务设计，服务流程设计对于酒店来讲，顾客价值已然成为当前以及今后经营管理的基本点，只有为顾客创造更多的价值才能实现酒店服务相关的多元主体的需求。酒店服务业中任何服务或者服务支持行为均是通过一系列的活动实现的。通过活动串并联起来的这些流程是否能够有效的服务顾客主导的，多变化的顾客价值需求，成为当前酒店经营管理的重点。当然流程不是目的，服务流程优化真正目的是更好的满足顾客价值需求，但是服务的品质问题往往却出现在流程本身，表现在流程是否高品质、高效率低成本。精益思想是以流程为导向的，被普遍认为能够获得高品质、高效率、低成本、高柔性的管理思想，可以将企业绩效提升到一个新的高度。但是精益思想应用于服务业应该具有哪些特征，如何能够体系化的改善服务流程，成为当前及后续精益思想应用于服务业研究的重点。同时应该看到，不论是在理论还是实践领域，精益思想都需要秉承系统化的思想，只有系统化的知识才有力量，因此作为服务业中的典型行业——酒店业，应用精益思想时仅仅通过个别的流程优化或者仅仅关注价值侧面不能有效的解决酒店服务优化问题，需要从精益视角系统化的进行流程优化体系和方法的探讨。本文在精益思想指导下，进行了酒店服务流程优化的体系构建，同时针对每个体系模块探讨了相应的实施方法。

二、精益酒店流程优化体系

（一）精益酒店流程优化体系的构成 酒店业是典型的服务性行业，酒店行业服务流程多种多样。将精益思想应用到酒店流程优化中是个系统化改善的过程，因此应该把握不同的层次，即整体性的改善和局部细化流程的改善。从精益思想的原则对流程进行把握，在流程改变的同时，要注重改变流程时需要的人员组织结构的调整，以及信息系统的构建作为支持。由此构建能够联系最终顾客价值和酒店内部各种流程的精益化流程优化体系，体系图见图（1）。首先需要把握顾客价值，通过分析服务设计、服务流程设计与顾客现实需求之间差距，找到改善的起始点；进而从价值差距牵动的过程识别价值流程，由此流程形成价值的链接，包括流程本身及流程之间的关联；然后针对价值差距，对服务流程进行流程自身进行改善和流程之间的衔接进行改善，实现价值有效高效的流动；不断的进行动态需求评估，持续拉动改善，时刻把握顾客的切实需求；持续改善则更注重长期性，由此逐步“沉淀”形成改善文化，由此内化内部员工的改善品质，日趋尽善尽美。流程改变需要相应的人力作为支撑，更需要相应的能够适应优化流程的组织机构，因此需要在流程优化的同时，进行组织结构的优化，同时附之服务于组织和流程的信息系统，于此形成完整的精益化流程再造体系。

（二）流程优化体系释义 （1）理解顾客价值需求，定义把握服务价值差距。通过营销和具体的顾客服务过程中反映顾客的实际需求——体现顾客价值，包括内外部两类顾客，这里包含了所有业务流程，但一切行为活动的出发点在于外部顾客的现实的价值需求，但是价值需求不能成为改善点，改善点在于需求差距，持续不断的缩小、消除差距，甚至在允许范围给与顾客超值体验。（2）实现无断层衔接，基于价值定义、服务过程和服务反馈的价值流识别。需求的流动从顾客需求开始流向营销，进而形成具体的服务设计；从营销部门对顾客需求的反映、服务的设计、具体的服务过程流向具体的服务流程；在具体的服务过程中，内部相关需求流向相关支持流程。具体的服务流程指向外部顾客；相关支持部门的流程支撑具体的服务部门流程。（3）优化服务流程和相关支持部门配合关系，实现顾客价值高效稳健流动。准确定义价值找到改善目标，价值差距作为改善的对象，通过识别并消除浪费服务流程和服务支撑流程的浪费及影响服务质量环节，达到顾客价值高质高效的的流动。即优化具体流程、建立流程的无缝连接、优化相关支持部门等实现价值高质高效的流动。（4）动态顾客需求评估、服务优化再设计和内部流程评估调整，形成价值需求和流程之间的有效拉动。只有拉动才能在动态环境下持续准确的把握顾客价值需求；拉动的基点在于始终不遗余力的对内外部需求进行评估、服务能力进行评估、找到需求和服务能力的差异由此建立服务设计和流程改善的拉动机制。（5）建立改善驱动机制，逐步凝聚形成改善文化，日趋尽善尽美。尽管上述包含了持续改善的思想，但持续改善更应该是在反复实施以上环节过程中形成的内化品质或者改善文化。改善不是自然而然形成的，还需要改善提案机制、奖励机制等，营造时时改善、事事改善、人人改善的精益化改善意识，达到尽善尽美。

图1精益化流程优化体系

（三）流程优化的重要辅助支撑 （1）组织结构优化。很多企业进行流程再造之所以失败是因为其仅仅就流程进行变化，忽略了人的作用。人是改善的主体，而人力要发挥作用则需要通过一定的组织结构才能实现，只有适应流程的组织结构才能达到流程的顺畅和高效，否则未进行组织结构优化的流程再造结果改善终会回到原点。因此在进行组织结构优化的同时建议必须进行相应的组织结构的优化再造。组织结构是和流程相互配合的，合理组织结构和优化流程能够起到互相促进的效果，但是不能匹配的组织结构和流程则会互相“掣肘”。因此精益流程改善建议从合理化管理层级和管理跨度；动态功能团队；合理授权，加强员工和组织自我管理等方面进行改善：。（2）信息系统的构建。信息系统不是改善的目的，却现代信息时代背景下酒店服务流程重要支持要素。在现代信息时代背景下，人们生活节奏加快，要求更高效率的服务，如需要能够方便快捷的获取酒店信息、可以进行方便的进行酒店的预定、简便的支付和退订、快速了解酒店的其他服务相关信息等。在传统管理方式下，仅通过国人力或者独立部门，没有一个健全的信息系统进行支持，则难以形成有效高效服务。所以在进行酒店服务流程优化同时需要进行基于优化流程的信息系统的构建包括如：门户网站、在网在线预定、电子支付、服务查询、会员服务等。

三、精益酒店流程优化方法

（一）理解顾客价值需求，定义把握服务价值差距 精益思想认为企业一切活动的出发点在于为顾客创造价值，但是作为现实的酒店管理理解顾客需求是一方面，找到需求与现实的差距则更重要。将服务价值差距作为出发点进行管理改善将能够不偏离目标并更有针对性。服务价值差距模型：

模型一评价服务设计，找出在明确顾客价值需求状况下在服务设计方面存在的差距，模型二评价具体的顾客价值实现过程中，找出在具体的服务过程中存在的问题，找到流程改善的基点。参照两个模型，一则针对现实顾客需求和服务设计，二是针对现实需求、服务设计和服务的现实状况；两个模型分析对象包含顾客、酒店内部人员，形成从外部顾客到内部顾客直到最后服务支持的联系；同时模型应用时应以具体项目反映具体问题，通过减法进行量的度量，除法进行度的度量。服务价值差距分析包括三部分：（1）顾客服务需求或需求预期挖掘。对于酒店内部顾客需求和预期主要是公关营销部门特别是市场调研部门，其次就是在具体的服务过程中顾客“跟踪”。由此可获得一个服务项目类型和服务要求的基本标准。（2）服务设计测评。服务设计的测评指针对挖掘的顾客需求与服务设计之间进行比较，从服务类型、项目、流程、规范或标准相符程度的测定。酒店内部可以从服务的内测或者顾客参与的体验获取。（3）服务状况测评。服务设计测评仅针对服务的设计状况，而服务状况测评则针对具体位顾客服务过程中相对于顾客需求，预期或者对应的服务设计实现程度的测评。具体酒店可通过具体服务过程中顾客反映、售后反映等。该模型从两个方面：一是将顾客需求反映到具体设计；二是将需求和服务设计和现实的服务状况联系，贯穿价值流上的各点。

（二）基于价值定义、服务过程和反馈流程的价值流识别，实现无断层衔接 从传统制造业移植的管理思想方法，注重分工，提高效率，但各环节过分独立，联系不足不能高效服务顾客；但大部分酒店在进行流程再造是却又过分注重流程本身，忽略流程之间的衔接，没能真正实现顾客价值需求的高效性，忽略价值本身。从酒店服务的过程可以发现，酒店存在两类价值流程：正向的基于顾客需求拉动的服务价值流和反向基于服务反馈的反向价值流。顾客价值流程识别便可以从这两个方向进行分析。（1）正向需求价值流。正向价值流指的是从顾客价值需求开始向后延伸，形成一系列的拉动关系，从最终顾客需求开始，拉动如营销流程，进而拉动服务设计，然后拉动具体的服务流程如前厅服务、客房服务、餐饮服务等，进一步拉动具体服务支持流程包括人事支持流程、财政支持流程等。从外部顾客价值需求向后拉动所有的活动。（2）反向反馈价值流程。反向反馈价值流是亦是从顾客角度，是最终顾客接受服务效果或者价值体验，或者“内部顾客”接受服务或者支持对与效果与存在的问题形成反馈流。反馈流指向每个具体的服务流程或者支持流程，最终反映到顾客价值定义和服务设计。正向价值流动从价值需求开始，反馈价值流动从服务末端开始，正向形成一般需求价值流，反馈价值流形成一条改善流。两种流程除了针对具体的服务流程外，更重要的是要抓住酒店服务流程整体性衔接，即注重流程之间的衔接，将酒店的所有价值流程通过顾客价值需求进行无缝连接。

（三）优化服务流程和相关部门配合，实现顾客价值高效稳健流动 服务的精益化流程再造目的在于整合和优化传统离散的服务活动，利用精益思想对服务流程进行重新思考和重新设计，获取成本、质量和效率、柔性的大幅度改进，以期实现顾客满意度最大化。通过价值定义和价值流的识别找到了能够满足顾客需求的基点和整个服务流程之间的衔接关系。但酒店的服务具有同时性，即服务和接受服务在同一时间点发生，价值的流动亦具有瞬时性，因此达到成本、质量、效率和柔性的目标，则需要针对具体的直接针对顾客的服务流程包括：“售卖”、前厅、客房、康乐等以及相关支持的人事、行政、财务、安保等进行具体的优化设计支持价值高效稳健流动。要实现顾客价值流动高效稳健，需要对已经识别的价值进行优化再造，过程中需要把握以下方面：（1）始终把握顾客价值。顾客价值是一切活动、所有服务设计、流程设计的出发点，任何不能为实现顾客增加价值，不能提升顾客价值体验的活动或环节都应该逐步消除。由此优化各个服务流程，消除流程中存在的浪费。（2）优化服务支持流程。要想能够高质高效的服务顾客，支持流程的优化必不可少，服务支持流程是服务内部顾客的服务流程，只有高效的支持才能实现具体服务流程的顺畅性和高效性。（3）注重流程之间的衔接。当前很对酒店或者企业进行流程再造时都存在一定的片面性，即只优化具体的离散流程，忽略的流程之间的衔接，没有流程之间有效衔接，单个最优的流程不能完成有效的服务，必将导致过多的协调，造成不必要的时间、人力、物力方面的浪费。

（四）需求挖掘、服务评估调整，形成价值需求和流程之间的有效拉动 酒店外部环境是时刻变化的，更好的服务顾客获取持续的竞争优势，酒店内部亦应该是动态的，即服务的类型、方式方法应该能够“应时应事应人”而变，提高柔性。从顾客需求到服务流程，再到相关支持形成有效拉动。于此需要在动态的需求挖掘，即营销部分的需求分析和基于需求的服务设计，在变动中充分理解顾客的现实需求；通过基于顾客需求的服务的再设计将顾客的需求纳入到酒店的服务项目中来；同时通过内测、体验等方式进行内部服务能力的评估并行性优化调整。由此形成顾客价值和内部分服务流程及支持流程的有效拉动。包括两个方面内容：（1）动态的需求挖掘。拉动更加体现顾客需求，要形成有效的拉动第一重要的是要能够准确理解和把握顾客需求，即动态的对顾客需求进行评估，具体的方法和市场调研或者是顾客的后期反馈等。（2）服务能力评估。拉动将各个单个的流程以及单个流程本身的环节串联起来，要现实价值流有效拉动，具体服务和支持具体流程的流程能被拉动还需要针对内部的服务流程进行有效的评估。评估的思路可以是流程对谁服务社评价该流程；流程有谁负责谁评价该流程等。这里的需求挖掘类似于顾客价值的定义，但这里更加强调顾客需求与服务流程的持续动态的互动，即持续挖掘准确把握顾客需求，持续评估改善服务设计和流程。

（五）建立改善驱动机制，日趋尽善尽美 持续改善是精益思想的基础只有持续改善才能尽善尽美。将以上几点作为“物”的层次，那么持续改善可以认为是经过以上几点多次循环形成的内化的品质或者改善文化。要想进行持续改善深入改善文化，仅仅通过方法是不够的，必要的改善驱动机制或者诱因能够使改善更为顺利。（1）内部定期改善。内部定期的改善一则能够针对一些流程形成较好的提升，同时具有制度性的经常性的改善能够是员工形成改善的习惯。但是亦存在问题，如果每次改善暂时不能取得满意效果而不了而终，长此以往将会流于形式。或者每次改善取得效果后公司经常“独享”成果，则员工将会丧失改善动力。（2）改善提案机制构建。改善提案机制是指在个人或者团体提出改善意见、建议或者方案时有渠道、有流程、有主管人员得以处理，并给予反馈（批示、指导、支持、评价评级、奖励等），由此建立一个正常的渠道“广开言路”，加大谏言献策的渠道。（3）奖励机制驱动改善，形成改善有诱因，提高改善积极性等。不失一般性假设，人们在付出劳动时，“必有所图”，金钱上的奖励，职位的提升，甚至是简单的口头认可。当人们所做的努力得到认可时，则会加大后期工作劲头。因此需要建立奖励机制，类似于改善提案机制（评估、共识、具体奖励等），用以逐步提升改善积极性。由此形成一个“改善环”，不断循环，持续不断的将内部服务内容、核心的服务流程、服务支持流程等与外部顾客的价值需求进行互动比较，找到差距，找出更隐秘的浪费，做进一步的改进，场次以往则改善必然内化于员工，形成一种品质，逐步形成一种文化。

四、结语

精益酒店流程优化体系将精益思想应用于酒店服务流程优化中。首先确定改善的目标是缩小甚至逐步消除服务与顾客价值之间差距；然后根据达成顾客价值需求流程识别顾客价值的流程，将顾客价值与服务流程、服务支持流程联系起来；根据服务与顾客价值之间的差距审视整个价值流程，进行流程改善优化；动态持续挖掘顾客价值、评估价值流程；在持续有效的持续改善驱动价值下，逐步将流程改善内化为一种员工品质，形成持续的改善文化。同时注重流程的改造离不开组织优化和现代信息系统的支持。

［1］王莹：《“以顾客为本”管理模式在酒店企业中的应用》，《商业时代》2009年第32期。

［2］郑向敏：《创造顾客价值——中国酒店成熟的标志》，《饭店现代化》2009年第9期。

［3］白长虹等：《西方精益服务理论研究与发展综述》，《外国经济与管理》2010年第10期。

［4］魏大鹏：《丰田生产方式研究》，天津科学技术出版社2003年版。

［5］J.Brock Smith,Mark Colgate.Customer Value Creation：APractical Framework,The JournalofMarketing Theory and Practice,2007.

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［7］Bowen,Youngdahl.“Lean”Service：In DefenseofAProduction lineApproach,International JournalofService IndustryManagement,1998.

［8］Cynthia Karen Swank．The Lean ServiceMachine,Harvard BusinessReview，2003．

刘淑娟（1986-），女，山西晋中人，天津科技大学经济与管理学院硕士研究生

（编辑 梁 恒）