中国航运企业的多元化探索

本刊记者 杨培举

日前，在“2012国际海运（中国）年会”上，中远集团董事长魏家福表示要学习马士基进军能源领域。一石激起千层浪，一时间，中国航运企业多元化问题再次成为业界热议的焦点。那么，中国航企的多元化之路缘何走得如此艰难？他们究竟走过了怎样的一段发展历程？

初尝多元化盛宴

多元化经营的概念，是由美国著名经济学家梅洛·安索夫在20世纪50年代提出的，最早发端于美国和日本的大企业，并在60年代至80年代经历了其发展的高峰期。70年代中后期开始，外国许多大型公司已经发现那些盲目并购影响了企业集团的绩效，因此他们开始逐渐将其剥离主导业务，同时加强主导业务的管理和并购，这就是Markides所说的“归核化”。

在我国，直到改革开放后，真正基于市场经济的多元化经营的企业才开始出现。正是在这个时候，思想解放的思潮开始在沉寂多年的中国大地上涌动。应该说，改革开放所带来的巨大的后发市场，使得那些敢于第一个吃螃蟹的企业因为实施多元化经营而获得了丰厚的利润，中国的企业由此开始了尝试实施多元化经营的重要时期。中国航运企业的多元化，也正是在这种背景下，轰轰烈烈地开展起来。其中，招商局集团和中远集团是两个最具典型的企业代表。

招商局集团有限公司，是1872年在旧中国“洋务运动”时期创立的。改革开放后，招商局创办了第一个改革开放的试验田——蛇口工业区。从改革开放到20世纪90年代中期，招商局经历了非理性的多元化扩张和盲目投资，高峰时拥有各类公司500余家，涉足的业务领域有16个之多，包括航运、交通运输、基础设施、金融服务、房地产、贸易、船舶修理、制造业、酒店、旅游等。有招商局内部人士形容说：“我们不是搭上了投资的快车，我们是蹦上去的。”前任招商局总裁傅育宁回忆往事时说：“那个时候，谁也说不清招商局是做什么的，什么都做！”当时没有人意识到，这种遍地开花式的投资会对招商局造成什么影响，但招商局却仍未停止在资本市场上的动作，多元化扩张仍在继续。1992年招商局掌门人袁庚离任时，招商局的资产已经从1978年的1.3亿港元迅速膨胀至200亿港元。此时，已经没有人再怀疑，招商局的“第二次辉煌”已经到来。

另一中国航运企业的旗舰中国远洋集团的多元化之路，要晚于招商局集团。在20世纪80年代末之前，中远船队的主要任务是满足我国外贸进出口的运输需求。进入90年代，世界经济全球化背景下，伴随着贸易的全球化进程，航运业的竞争也日趋激烈。一方面，贸易业务的不断增长刺激了航运业的发展，另一方面，航运业也越来越多地同其他行业的业务紧密相连，如港口建设、船舶制造、物流等，这就促使航运企业在战略选择时必然要承受单一业务的压力，而不得不考虑多元化经营的可能。在这种背景下，1993年中远（集团）总公司成立。其成立之初，便开始确立并实施“下海、登陆、上天”的多元化发展战略，经过短短几年的快速扩张，初步形成了以航运为主业，业务范围涉及远洋运输、船舶和货运代理、海上燃物料供应、船舶修理、劳务输出、房地产、进出口贸易、旅游、金融等十多个行业的多元化发展企业。一时间，中远集团的多元化战略为企业带来了新的利润增长点，企业的营运规模和市场影响力急剧攀升，中远品牌也被越来越多的人所熟知。

今天，当我们回顾历史时不难发现，中国企业的多元化之路有着很强的时代印记，在当时国有企业改革、改组和改造的大背景下，政府主管部门希望通过强弱企业之间的多元化合并来避免弱势企业破产、解决社会就业问题，从而减少财政负担。但多元化之路，对于没有经过多少历练的中国航运企业而言，则是摸着石头过河，期间，或许有惊喜，或许也有悲怆。

首次接受市场洗礼

客观地说，在20世纪八九十年代，中国航运企业对于多元化的认知还比较肤浅，在主业尚未引领潮流之时，如果盲目进行多元化扩张，短期内大规模进入多个陌生的行业和领域，其实是非常危险的。因为一旦市场出现风吹草动，那么靠多元化打造的巨舰很可能在顷刻间倾覆。

灾难往往在人们最不经意的时候如期而至。1997年，突如其来的亚洲金融危机，让众多企业风声鹤唳。不少全速进行多元化扩张的企业，也是遭遇当头一棒。

此时，对于正在全力打造商业帝国的招商局集团而言，当时并没意识到危机已悄然而至。当国人都在翘盼香港回归这一历史盛事之时，身在香港的招商局集团总部却尴尬地发现，风暴过后集团的整体负债率已高达61.6%，经常性现金流缺口约8亿元，而且集团已经入不敷出，大多数业务均不赚钱。同时，集团管理链条超过七级，内部管理失控现象明显。转眼间，这个有着闪亮外资头衔、实际根红苗正的国企却在不经意间几近陷入瘫痪。

事实上，早在1992年，就曾有人对招商局的这种“大跃进式”投资提出质疑。当年，有人在香港《星岛日报》上发表了一篇文章，名为《招商局集团的未来有多远》。文章指出：“在招商局的历史上，一直有着一个‘更早之前，更久之后’的悖论，如果不能在招商局萌发的根源中发现商业的基本规律，那就意味着招商局的真正辉煌还要在更久之后才能达到。”招商局的很多高层人士后来都承认，他们看到了这篇文章深受启发，有较大触动，但没有人敢于发表评论，以至于从1992年到1997年亚洲金融风暴到来之前，一片喧哗沸腾中，再没有如此理智的评论出现，再没有人在公开场合就招商局的多元化举动进行深刻反思，一切都被掩盖在“招商局第二次辉煌”的宏大背景之中。由此看来，这种集体无意识和多元化的投资冲动有多么可怕。

相比招商局集团，中远集团虽然在多元化方面的扩张幅度和步子要小一些，但1997年的金融危机同样让其深刻感受到了多元化扩张带来的阵痛。从1996年起，中远集团遇到了前所未有的困难，很多产业出现下滑。1997年的金融危机，则更加剧了这种阵痛——因中远集团过快地扩张，加之世界经济处于低谷，导致外贸运输萎靡不振，收入抵不上成本支出，企业负债率急剧上升，资金链条随时可能断掉。

这场突如其来的金融危机，在一夜之间让国内那些欲通过多元化快速打造商业帝国的企业清醒了。这时，他们才蓦然发现，多元化之于他们，只是一个美丽的陷阱。多元化从理论上讲尽管能够分散风险，但实践证明，很多企业的多元化是不成功的，它不仅分散了有限的资源，往往由于人员结构难以适应多元化发展的需求，导致管理跟不上，最终可能会毁掉一个企业。

此时，断腕自救，成了他们唯一的选择。在这种背景下，招商局集团和中远集团便踏上了艰难的自救之路。幸运的是，中国经济自进入20世纪，尤其是在进入世贸组织（WTO）后，便高歌猛进，“中国因素”成为世界经济不可忽视的力量，这直接助推了航运业的高速发展。在这种背景下，招商局集团和中远集团通过“瘦身”，很快恢复了元气，重新驶入高速发展的快车道。2003年，《纽约时报》曾在头版发表文章指出，蓬勃发展的中国经济为一度陷入困境的世界海运业带来了繁忙的生意和滚滚财源，中国已成为众多船公司老板的梦想。毫无疑问，中国经济的空前繁荣，让中国的航运企业过上了日进斗金的幸福生活。有数据显示，到2004年底，招商局拥有总资产约600亿港元，利润总额近60亿港元，再创历史新高；中远集团也同样交出了一份不错的成绩单，1996年到2007年，主营业务总收入翻了近三番，年利润总额翻了近6倍。在国资委对中央企业2004～2006年连续三年经营业绩考核中，中远集团都被评为A级央企。在2007年出炉的“财富全球500强”排行榜中，中远集团以154.13亿美元的营业收入入选，成为入选的中国16家中央企业之一和3家国际航运企业之一。

中国的企业有一个通病，那就是手里有闲钱，就很难按捺住投资冲动，除了在主业大搞扩张之外，很多企业再次开始了多元化扩张，像房地产、酒店宾馆等，都是他们热衷的行业。除了早期就涉足多元化发展的招商局集团和中远集团外，像中海集团、中外运集团、中国长江航运集团等都在多元化发展上做得风生水起。

针对央企大搞非主业投资，国资委于2006年发布《中央企业投资监督管理暂行办法实施细则》规定，非主业投资占总投资的比重一般应控制在10%以下。此举足以说明，中国航运企业近些年赚了大钱是不争的事实，否则他们是没有能力去大搞主业之外的投资。

此时，人们不再谈论1997年的金融危机带给他们的伤痛。对于中国企业而言，他们觉得只要能够搭上中国经济高速发展的列车，开创辉煌未来将变得没有悬念。

高处不胜寒

2008年，是世界的中国年，这一年，四年一届的奥运会在北京举行。中国经济的持续高速发展，使得国内航运造船业赚得盆满钵满。5月20日，当波罗的海航运指数（BDI）一举攀升至11793点时，业界一片欢腾，很多人确信，航运界更加辉煌的日子，才刚刚开始。

然而，让人意想不到的是，美国金融危机却突然爆发，并且迅速向世界蔓延。受此影响，运价狂跌不止。开始，航运公司大都认为这只是市场合理的调整，反弹还会继续。即使当12月5日，BDI触及663点，为1986年以来最低时，航运界仍有不少人认为反弹还会继续，甚至还有人喊着要抄底买船。可是随着时间的推移，现实越来越清晰地告诉业界，BDI长期蛰伏谷底将是常态，市场复苏更将遥遥无期。直到这时，国内航运界才渐渐意识到了问题的严重性。如今，国内航运业已是哀鸿遍野，能够生存慢慢等待市场复苏，成了他们共同的诉求。

值得一提的是，在航运企业的一片哀叹声中，招商局集团却鹤立鸡群，虽然其一样遭受航运市场的冲击，但由于其没有在船舶运力上冒进，所以在这次金融危机中能够得以从容应对。尽管招商局集团早已被一些专家看作不是一个纯粹的航运公司，而更像一个投资公司，但从一个企业可持续发展的角度上来看，其理性和沉稳之风，值得业界学习。

如今，国内航运界看到近期市场复苏无望，便把目光重新移到了多元化发展上。于是，我们在各种会议和论坛上，多元化发展又成了业界热议的主题。毕竟企业要自救，只要有一线生机，不管做什么，他们都愿意去尝试。

这次航运业深陷泥潭与以往不同，主因并非是企业的多元化扩张，而恰恰是失足于主业的经营上，是投资冲动将他们推上了悬崖。得益于“中国因素”的影响，中国航运市场从2003年开始，便一路上扬，成了当时最赚钱的行业。在这种背景下，航运公司竞相下订单，唯恐落于人后而失去赚钱机会。从2005年开始，中国航运造船业进入了一种狂热状态，热钱蜂拥而至，只要有水的地方，无处不造船。尽管有很多专家和机构不断发出警示，可这根本阻挡不住疯狂的投资。而这种疯狂之举，也暴露出了中国企业的不成熟。不幸的是，他们日后得为这种疯狂之举付出沉重的代价，这也应了时下流行的一句话：冲动是魔鬼！

显而易见，如今的中国企业已迷失在多元与专业之间，多元化是企业做大做强和可持续发展的助力，而不是救命稻草。对此，大连海事大学世界经济研究所所长刘斌认为，中国航运企业的多元化之路还很漫长，目前仍处于摇摆状态。企业做多元化没错，但如果连专业化都做不好，缺乏起码的风险管理意识和战略架构，那么还有何本事驾驭其他陌生的领域？