单纯航运法则

本刊记者 徐 华

纵观世界航运领域，不乏动辄追求“多元化”经营，而后却在相关行业小打小闹之后铩羽而归的企业，而始终如一地衷情于本业者却寥寥无几。尽管如此，日本的海运企业却用一种不同寻常的定力固守于航运本业，是什么力量使其能够如此执着，而又是什么样的精神使其能够耐得住诱惑而甘于航运？

固守航运

危机四年，航运繁华淡去，航运市场渐渐恢复到一种低回报率的旧常态。航运企业商海沉浮，有的大起大落，有的波澜不惊；有些四处出击，而又四处碰壁，有些固守本业，却也积少成多，稳重而持久。市场在一张一弛中，检验和验证了经营者的功力。

在航运领域里，以多元化经营为背景的航运企业最为常见，或为对冲风险，或为拓展空间，追求更高回报。其中，大型航运、物流企业多以产业链延伸的方式来完善运输方式、扩大服务网络覆盖、加强物流增值服务，以全球物流集成者为发展目标。几乎所有的大型航运企业都在远洋海运基础上向支线运输、内陆运输、仓储、港口操作方向延伸，以实现增强服务网络覆盖，强化综合物流服务能力。如韩进集团、长荣集团在航运企业外设有专门的空运企业。当然，也不乏马士基等航运巨头，在不相关的领域发展多元化经营而成功的案例。

在这种多元化大行其道的普世规则中，单一经营主业的企业可谓凤毛麟角，那么，是否单纯经营航运主业就不能使企业安身立命了呢？在寻找的过程中，有别于背靠多元化经营的集团公司生存的企业虽然少，但依然存在，这种相对集中依靠于航运发展的运营模式就存在于与我们同处亚洲，隔海相望的日本。应该说，日本航运企业对于本行业更为专心，同时，更具有国家使命感，与航运业被赋予的国家战略意义相统一。而且，其处心积虑所打造的物流航母也延伸到世界各个角落。日本“海运三社”——三菱财团的日本邮船（NYK）、第一劝银财团的川崎汽船(K.LINE)以及三井财团的商船三井(MOL)驰骋于世界海运业，又有些特立独行。

相对来说，日本海运三社在物流与航运的集中度非常之高。其中，传统的航运企业日本邮船（NYK）虽然也为顺应航运企业的产业链延伸的浪潮，整体向全球物流承运人角度有所转型，为此还将其公司名称由NYK line变为NYK logistic，提出成为“世界级物流集成者”的目标，在完善港口、陆运的同时，也搭建自己的空运系统。但整体来说，日邮总体业务的两大板块，物流板块、散货板块仍然占据了其最主要的收入构成，其中，物流板快包括班轮、码头、空运、物流，这一部分占整个企业的50.2%，而散货板块为39.1%，另有一些包括邮轮、地产等的其它业务，占企业收入的10.7%。另外，商船三井，按照收入计算，其散货板块占总收入51%，集装箱相关业务占38%，其他业务只占11%。从这一点来看，与我国三大航运企业，中远集团、中海集团、中外运长航集团在航运与物流方面倾注全力的做法非常相似。交通运输部水运科学院经济政策与发展战略研究中心副主任宁涛介绍说：国资委为航运央企确定的主业是水上运输；船舶及浮动装置制造与修理；物流及与运输相关的配套服务。习惯上被称为“航运业”、“物流码头业”及“修造船”。

然而，与中国企业与市场的强共振性不同，日本企业的业绩却始终处于稳定状态。日本邮船NYK占据日本最大航运企业的地位。在近几年航运“灾年”中，表现依然稳定，2008年收入242亿美元，《财富》排名371；2009年，收入利润率为-1.8%，2010年为5.9%，在2011年为-1.8%，而在表现依然低迷的2012年，其第一季度的收入利润率已转负为正，为1.2%。同样，商船三井2008年收入186亿美元，《财富》排名500，利润率2009年为1.8%，2010年 为7.9%，2011年 为-1.7%，2012年第一季度为-0.4%，处于微亏。这与我国航运公司动辄几十亿至上百亿亏损的大起大落相比，所反映的企业个性却截然不同。那么，他们又是如何做到稳中求胜的？

稳定策略

2008年3月,航运市场依然处于“天天向上”的大好时光。而此时，日本邮船在发布其未来的战略规划报告《新视野2010》中却着重提出了“稳定”策略：“稳定性方面：加强顾客导向型服务；通过长期合同获得稳定利润；保持并加强完善财务健全的财务状况。增长性方面：扩大全球物流服务规模；增强能源、自然资源的运输；扩大在增长区域的业务，特别是巴西、印度、俄罗斯和中国市场。环境方面：保证安全性；成为一个在环保事业上领先的集团；积极投资发展环境友好型技术。”

从以上战略报告中，可以寻找到三个关键词，“稳定”、“新兴市场”、“环保”。这其中，“稳定”应该是日本企业一以贯之的策略。当然，保持一定比例的稳定收益是航运企业在行业内部抵御周期性波动的重要手段，只是这种策略在日本海运三社中得以充分表现。同样是2008年，商船三井将产生稳定收益的收入（主要是长期合同）占全部收入的50%作为公司该年度的经营目标。这在运价日新月异的2008年来说，等于主动放弃更高的利润。然而，这种长期合同模式却为之后2009年航运深调之中的商船三井带来了难能可贵的资金和货源保障。

从2009年商船三井合同结构分析，其麾下892艘船只中，364艘干散货船中的90%用以运输以5年期以上的中长期合同的货物，而其191艘油轮的70%用以运输中长期合同的货物，而72艘LNG则100%拥有中长期合同。其稳定而长期经营的策略可见一斑。

宁涛认为，日本航运企业通常非常注重运力发展的计划性，通常是有了货源才去造船，而很多新船可能恰恰是为了某个企业而造的。纵观日本航运的发展，无不透露出船东与货主之间的默契，然而，这种默契也不仅仅是在日本本国企业之间，而是世界范围的通力协作。

分析这些稳定的合同的来源，除了日本本国需求所提供之外，还有很大一部分来自中国。这就是以上三个关键词中的另一项，“新兴市场”。那么，中国作为新兴市场的主战场，其货源的开发并不是这几年才开始的，日本企业的长驱直入有着深厚的历史渊源。据商船三井公开发布的承运中国铁矿石长期合同情况的数据显示，其拥有的2009年所有中国铁矿石长期稳定合同合计运量为1860万吨，而该年中国进口铁矿石为6.3亿吨。在这些长期合同中，很大一部份合同比例是商船三井直接与中国钢厂签定的，其中竟然出现多份长达20年至25年的长期合同，每年“连续航次”从澳洲和巴西运输铁矿石230万吨不等，而这样长期而稳定货运的合同，似乎只有本国企业才应该获得。那么，商船三井又是借用何种力量达成与货主间的合作联盟呢？

闪转腾挪

追根溯源，日本海运三社都可以找到背后财团的力量，日本邮船背后的三菱商事，商船三井背后的三井物产，川崎汽船的第一劝银财团。财团虽然不是其法律意义上的母公司，但其通过投资参股、情报交流以及干部互派等形式，成为庞大产业集群的真正“家长”。如商船三井隶属于三井财团，三井财团则是以三井物产和三井助友金融集团为核心，包括丰田汽车（2008《财富》排名10）、松下（2008《财富》排名79 ）、索尼（2008《财富》排名81）、东芝（2008《财富》排名97）、NEC（2008《财富》排名182）等大型企业在内的产业集群，该产业集群几乎覆盖了矿业、制造业、金融、商贸、运输在内几乎所有的重要产业。

财团的力量不仅仅局限于国内，其触角早已远渡重洋，登陆中国。过去十年，铁矿石成为疯狂的石头，掀起了海运的繁华顶峰。然而，无论是全球最大的钢铁企业宝钢，还是全球最大的散货船队中远散货都不是这一盛宴的最大赢家。而在钢铁产业链的另一头，由于有着三井财团的血统，商船三井公司和我国大型钢厂建立了长期稳定的合作，双方铁矿石长期运输合约持续时间大多超过20年。和一个外国公司签订如此长期的运输协议，在世界航运市场上也是非常罕见的。当时，商船三井拥有各类海上运输船只500多艘，载运规模位居世界第一。为了满足来自中国的需求，商船三井大量订造船舶。利用中国的巨大需求和高昂的海运费，三井财团的商船三井船队数量从500多艘迅速增长为现在的900多艘。

2003年11月，商船三井和我国某大型钢正式签订铁矿石委托协议，从2004年起的15年内，负责从澳大利亚向中国每年运送500万吨铁矿石。这是该钢企第一次和非中国的航运公司签订租船合约，并且15年的期限也是当时中国钢铁生产商签订的期限最长的合约。此后不久，2004年4月，商船三井又与其签订了承运巴西进口矿石20年的长期运输协议，每年承运巴西进口矿约130万吨。时至2007年1月，商船三井再次与我国某钢企达成一项长期合约，为其订造第5艘超大型矿砂运输船，2009年交付。这是双方签订的第五份长期租船协议，合同期超过22年。加上此前签订的3艘20万载重吨散货船和一艘30万吨矿砂船协议，商船三井将投入5艘新造矿砂船。此时，商船三井将为该企业每年承运1000万吨以上的铁矿石。事实上，三井物产作为三井财团的核心组织者拥有铁矿石主要开采国巴西、澳大利亚、南非和印度铁矿的很多权益。这使商船三井的铁矿石运输“近水楼台先得月”。

不难看出，作为集群中的一份子，商船三井享受着家族成员的惠顾，同时也得到利益关联企业的眷顾。专家认为，亚洲相对于欧美在技术、管理、产业发展等方面起步均较晚，处于后发地位，因此形成了以日本财团模式为代表的独特的企业经营模式。企业集团通过产业关联、资本关联乃至血缘关系形成了完整的供应链，航运、物流企业仅是企业集团（或国家）中承担运输、物流任务的一个环节，尽管也参与国际竞争，但最主要的任务是完成本企业集团（或国家）的物资运输任务。

知已知彼，方能百战不殆。在经济全球化的背景下，一国的主权不仅体现在领海、领土的管辖与治理权，更体现在经济市场这一不见硝烟的战场上。然而，对于日本这样的经济对手，我们鲜少了解，更不用说其经济体系的“基因密码”，而反观日本，各个领域的“中国通”比比皆是。从这一个角度来，更多地了解日本企业脉络，将更有利于我们赢得主动。