运营体系与建设国际一流金融企业

蔡宁伟

运营体系与建设国际一流金融企业

Financial Institutions and Operating System

蔡宁伟

引言：运营体系是商业银行的基础，国际一流商业银行无不把运营体系的构建作为支撑其业务运营和发展的核心要务。而以运营改革、流程优化等手段为代表的运营体系建设则是商业银行增强其核心竞争力的首要任务和必要途径。就中国工商银行而言，运营改革堪称其建设国际一流现代金融企业的基础性工程，杨凯生行长在运营改革动员会上的讲话就曾强调指出：“全行要深刻认识运营改革工作的重要性，它绝不亚于1997年全行实施的会计‘三统一、四集中’的改革，其复杂程度也不亚于1999年的‘数据大集中’。这项改革对工商银行未来发展具有深远的战略意义。”

一、对银行服务的再认识

市场环境的变化和竞争的加剧使得国内商业银行（以下简称“银行”）目前正处于艰难的转型期之中。运营是银行存在的基础，要顺应信息技术发展对服务业的深刻影响，必须重构运营体系才能支撑银行所诉求的转型（薛鸿健，2011）。运营体系和运营改革都需要理念支持，都有其历史沿革。因此首当其冲，必须深入理解银行运营的特点、现状和趋势是重构商业银行运营体系的起点。

运营体系的建立和完善与劳动组织模式联系紧密。从英国经济学家亚当·斯密（Adam.Smith）提出著名的劳动分工论直至20世纪中叶，分工与协作一直被奉为工业社会提高生产与效率的准则。按照这一理论模式，亨利·福特（Henry Ford）在美国福特汽车公司（Ford）首先采用了“流水生产线”，阿弗雷德·斯隆（Alfored Sloan）在美国通用汽车公司（GM）首先采用了“事业部制组织结构”。在日益变化的市场经济条件下，企业日渐受到包括顾客、竞争对手以及创新在内的三股力量的挑战。面对这些新兴挑战，建立在亚当·斯密劳动分工理论基础上的传统运作模式逐渐暴露出对新的环境的不适应。一方面，分工使得每个人的工作专业化和关注上、下流程间的衔接；另一方面，分工越细导致部门增多，增加了协调难度，使整体效率出现下降（符遐龄、李永胜、柳小曼，2007）。这一点，综观19世纪、20世纪的工人运动和工会运动便可以看出传统分工理论及其衍生关系的难度。其中，虽然有社会思潮、技术变革等诸多因素的影响，但由劳动分工理论引发的对管理幅度和管理层级的挑战不容忽视。

银行属于服务行业。服务行业具有的共同特性在于服务是无形的、生产与消费同时进行，且服务难以储藏，这就要求企业与客户之间需要进行更密切的联系。因此，Chase（1981）提出用“客户联系模型”来分析服务业；Schmemner（1986）进而提出了“服务流程矩阵”的分类方法，其将银行归为劳动力集中程度高、个性化程度低的大规模服务类。薛鸿健（2011）认为：被归为大规模服务类的银行具有自身的特殊性。首先是客户与产品的多样性。银行批发与零售业务并存，大型与小型客户并存，复杂产品与简单产品并存，这增加了银行客户与产品管理的难度。其次是传递渠道的复杂性。从营业网点、客户服务中心（人工坐席）、自助设备、网上银行到电话银行增加了银行渠道管理的难度。最后是经营的高风险性，直接经营货币而无须变现，使银行运营的操作风险很高。

此外，相当数量的银行产品具有同质化、易模仿的倾向，其经营产品的同质性，决定了银行与银行的差别实际上源于各自的业务流程。从现实情况来看，相当数量的国内商业银行仍然难以满足不同类型客户在不同时期的需求，客户排队、客户投诉、网络舆情甚至焦点案件层出不穷。事实上，以大规模产品定制来满足客户的差异化需求在实体制造企业已经不是一个新鲜概念。戴尔电脑（Dell）、利维牛仔裤（Levi’s）等均通过客户选择、规模生产和定制组合的方式实现了相当程度的服务个性化。客户可以根据自己的偏好，选择不同的配置，来满足差异化的产品需求。但是，受制于传递渠道的复杂性和经营的高风险性，商业银行通过运营支持设计不同类型的服务模块，通过客户的选择实现服务的个性化却比制造业更加难。客户与产品的多样性、传递渠道的复杂性和经营的高风险性等均给银行运营带来了超出一般服务行业和实体企业的困难。

二、运营体系的基本内涵

各家商业银行的历史沿革、资产规模、业务范围、内部管理、外部监管、风险偏好和服务对象各有千秋，其对应的运营体系的需求和建设也有所不同。因此，笔者在此只是提出银行运营体系的基本内涵，也就是银行运营管理的核心概要。

从运营体系的定义上看，一般而言，运营管理是对银行各项业务进行组织核算和对业务运营流程进行规划、设计、控制和监督的管理活动。因此，银行网点前台、业务集中处理后台等处理的各项业务、产品及其业务应用系统的规划、设计、建设和管理，凡涉及业务核算的组织管理、操作流程、核算要素、资金清算、参数管理及其操作风险管理等方面事项均属于运营管理的范畴。

从运营体系的职能上看，运营管理的基本职能包括核算管理职能、流程管理职能、风险管理职能和服务支持职能。其中，核算管理职能是指对银行各项经济业务进行核算反映，对各项业务活动的真实性、合法性、准确性和完整性进行管理和控制；流程管理职能是指以实现产品和服务价值最大化为目标，对业务核算流程进行统一规划、科学设计；风险管理职能是指对业务核算过程和业务运营流程中的操作风险进行管理与控制；服务支持职能是指按照质量与效率并重的原则，将各项金融产品转化为金融服务并提供业务支持。

从运营体系的目标上看，运营管理的目标是构建运营集约化、管理一体化的现代商业银行创新型、价值型运营管理体系，确保银行业务安全运营，达到业务流程与管理流程的协调统一。

从运营体系的原则上看，运营管理遵循运营安全、核算规范、流程合理、管理科学的原则。因此，业务运营流程应做到统一规划、统一设计、统一建设、统一管理。凡各项业务、各类产品涉及业务运营模式的确定或变更的，应由银行总部运营管理部门核准。各项业务、各类产品的系统研发，其流程涉及业务运营的，应按照统一管理、分级负责的原则，应由各级运营管理部门确定或核准。涉及业务运营流程的制度、办法，应由运营管理部门制定、修订或核准。运营管理部门应对银行业务核算实施统一组织和管理，对涉及业务核算的制度和办法，应由运营管理部门制定、修订或核准。银行的资金清算实行统一管理、分级负责、分级清算。银行核算使用的各类账户应统一管理，并实行许可、审批制度；银行各级机构应严格按照规定的核算内容、使用范围和级次使用账户。业务处理和现金营运的集中层次、组织形式、业务范围、业务流程，应由运营管理部门统一规划并核准。监督机构的组织形式、业务范围、监督内容、作业模式、工作流程，应由银行总部统一规划并核准。银行的客户对账应实施统一管理。银行业务系统参数应由运营管理部门统一管理。银行的会计凭证、会计账簿、会计核算专用印章、密押机具应由运营管理部门实行统一管理。

综上所述，运营管理的主要工作是在构建银行统一高效的业务运营平台的基础上，规范业务核算行为，完善运营管理流程，强化风险控制能力，提高服务支持水平。银行各级运营管理部门应依据有关法律、法规和本制度规定，加强对日常工作的管理和指导，不断提高业务运营管理水平，进而提升银行的服务能力。

三、运营体系的重要意义

目前，不少国内商业银行已经借助上市等外力，完成了组织结构的再造，完成了前中后台的分离，形成了统一的运营管理后台。相对于公司业务、个人金融、电子银行、投资银行、结算与现金管理、金融市场、银行卡业务等数量众多前台部门而言，运营管理部门可以说是唯一的或者为数不多的横向业务运营支持部门。通常而言，银行是通过运营来履行对客户的资产托管、资金清算和账户信息管理等基本职能。从此意义上讲，运营是银行存在的基础。依据银行的“二八法则”，存款和贷款业务的目标客户主要是占总量不到20%的客户，而运营体系则要为100%的客户提供服务。以我国中等规模的招商银行为例：2006年底，招商银行有零售类存款账户2379万，累计发行3889.4万张“一卡通”、1034万张信用卡，其中存贷款价值显著的“金葵花”客户只有14.2万户，这不足6%的客户却占有了零售存款总额的36.89%。但是，所有客户都要以招商银行近500家分支机构为核心的运营体系来接受服务。而国内大型银行的公司和零售客户更是数以百万和亿计，可见其运营体系的服务规模和压力会更大。因此，一家银行的运营体系对其经营有着举足轻重的影响（薛鸿健，2011）。

首先，运营体系影响了银行的经营成本。其中，运营体系能否有效地将一笔交易由高成本渠道转移到低成本渠道根本上决定了银行的处理成本。如工商银行每天平均办理银行业务3000万笔，而通过电子渠道处理的业务已经达30%，电子银行办理的业务量已经相当于6000多个网点办理的业务量（陈瑞、叶琦，2007）。而且，运营系统能否有效地提高内部事务处理效率也直接影响到银行的处理成本。如对33个欧洲和美国的银行2001年的经营情况分析显示，工厂化运作使按揭贷款的处理成本降低了近66%（Driek Desmet，2002）。

其次，运营体系影响到银行的市场营销。银行通过运营体系中的人员、场地、设备、产品和服务来搭建将产品传递给客户的渠道，能否让目标客户产生独特、持久的体验将直接影响到客户的满意度乃至忠诚度，从而影响银行目标市场的占有率。如研究显示，方便性是美国消费者选择支票账户银行的主要因素（Jinkook Lee，2003），好用性是影响客户对网上银行接受程度的主要因素（Patric，2003）。国内银行大规模地进行网点升级改造就是想提高客户的舒适性体验，而各种各样针对高端客户的专属服务则意在提高愉快性体验。

再次，运营体系影响了银行资源配置。现有的流程管理模式增加了业务运营协调环节，形成了人力资源的重复设置和浪费，加大了成本开支。而运营改革和流程优化不仅对业务交易进行整合，而且从核算账务、核算要素、内部账户、参数设置和维护、风险管理等一系列涉及业务运营的重要事项入手，实现业务运营相关制度办法的统一制定和组织实施，避免制度之间不衔接、相互交叉、相互矛盾等问题，防止出现业务运营与风险管理存在脱节和真空等现象，实现流程设计、管理和操作风险过程控制责任的统一，促进银行优化资源配置。

又次，运营体系决定了操作风险控制。首先，运营体系本身就是操作风险的多发地，提高运营体系的操作风险控制能力会显著减少银行的操作风险。其次，运营体系也是操作风险防控的最后关口，所有涉险资金均要经过运营体系转移，提高运营体系的抗风险能力会有助于其他业务防控操作风险。如国内银行面临着较高的内外部欺诈风险（安邦公司，2007），且80%的案件发生在基层。提高运营体系防控操作风险的能力，有助于防止重大案件乃至其他影响银行声誉事件的发生，保护银行的公众形象和市场价值（薛鸿健，2011）。

最后，运营体系关系到客户满意度提升。当前，银行客户对银行的选择更多关注的是银行产品的适合性和金融服务的完善性，只有深化以客户为中心的理念，不断创新产品和优化业务运营流程，保持对客户具有足够的吸引力，才能在激烈的竞争中赢得主动。在此，运营改革和业务流程优化则是对以客户为中心服务理念的实践，通过集中各部门的力量，按个人、公司等客户大类开展业务流程综合改造和优化，从系统化的角度提高流程的效率和效果，缓解客户投诉问题，解决客户排队难题。以期实现以客户为中心，跨专业、跨产品线的横向流程整合，努力提升客户对银行服务的满意度，进而增强客户对该银行的忠诚度。

四、运营改革的核心思路

相当长的时间以来，国内商业银行按照“部门银行”模式设立和管理内部机构，成本结构中难免存在重复、冗余的活动内容，以及职能重叠、责任不清晰、双重或多重控制等问题。事实上，没有一个职能部门可以完全脱离其他职能部门独立运作，这些单独的任务或活动是银行流程的一个有机组成部分。只有构建适配的运营体系，通过运营改革和流程优化，才能跨越职能限制，解决跨部门的边界问题。随着股份制改革的推进，部分商业银行引进现代经营管理理念，在发展战略中明确“以客户为中心”，并以此指导银行组织架构和业务流程的优化，探索构建“流程银行”，着力提高集约化经营水平。当一笔业务需要涉及不同部门和不同层次的机构时，客户只需面对一个部门；而部门之间高度分工合作，即对内分工严密，对外是一个整体。业务的流程体现了以客户为中心，流程中每个人的工作效能将由客户做出评价（巴曙松、杨新兰，2008）。

从目前国内银行的实践来看，运营改革和流程优化主要包括监督体系改革、远程授权改革、业务集中处理体系改革和业务流程优化改革等。这四项主要的运营体系改革有助于银行科学管理业务运营风险，提高业务运营效率，调整业务运营布局，优化人力资源配置，加快经营战略转型，加速提升核心竞争力，建设新型的业务运营体系。除此之外，运营改革还包括会计档案影像管理改革、现金营运改革、金库标准化建设、自助设备集中运营管理改革、资金统一清算平台建设、参数管理改革等。下面，按照运营改革的具体项目，从实现目标的思路总结如下。

（一）监督体系改革

监督体系改革主要依托基于数据分析的新一代监督系统，再造监督流程，改革传统规范导向的监督方式，实行风险导向的监督，增强业务运营风险管理能力；实行流程导向的监督，推动业务流程的持续改进；整合监督资源，完成监督体系由业务复审向风险管理与质量控制的战略转型。一是建立以数据分析为基础的监督模式和运营机制。二是实现风险导向的监督，以监督模型作为风险识别的主要方式，提高风险识别的有效性和准确性，增强风险识别能力。三是打造监督方式之间良性循环的内生机制，形成监督有效果、质检有方向、检查有重点的良好格局，提高监督体系的自我调整和自我优化能力。四是构建集风险识别、计量、评估、控制功能于一体的监督流程，实现业务运营风险的目标化管理。五是实现流程导向的监督，建立业务监督的准入、考核和退出机制，促进业务流程的持续改进，增强业务流程的风险控制能力。六是完成不同类型监管资源的有机整合，构建“层次清晰、各司其职、协调运转、内控严密”的监管体系。

（二）远程授权改革

远程授权是通过改造、完善核心银行系统授权模块，对符合远程授权控制要求的交易，将其业务数据、相应的凭证及交易场景的影像同步传输至远程授权终端，由远程授权人员完成审核的一种新的授权模式。远程授权改革将建立起集中式、跨网点、多方式并存的授权体系，实现全面、及时、连续的远程授权，优化事权划分机制，达到控制业务运营风险、提高业务授权效率、优化人力资源配置和调整业务运营布局的目标。一是建立专业化、标准化、流程化的授权管理模式，提高授权人员的独立性和客观性。二是将银行传统营业经理职能进行更加科学地划分和调整，提升和完善营业经理制度。三是均衡不同分区、不同网点之间的授权业务量，提高授权效率。四是分离业务经办与业务授权，集中控制业务授权风险，提高授权质量。五是优化人力资源配置，提升营业经理配置效率。六是同步实施多项业务流程改革，精简授权业务量。

（三）业务集中处理体系改革

遵照“集约运营、服务共享”理念，以业务分离、服务分层为切入点，构建银行统一的业务集中处理体系，作为集交易处理、账务核算、业务管理和客户服务功能于一体的共享服务中心，为银行金融创新、市场营销、客户服务以及网点运营建立安全高效的支持平台，形成“网点全面受理、后台集中处理”业务运营格局，实现业务集约运营、风险集中控制、业务布局优化和网点功能转型。一是建立高效统一的业务集中处理模式，改变以网点为主的分散式业务运营布局，实施集约化、标准化、专业化的业务集中处理。实现省行范围内跨城市、跨支行的业务集中处理，逐步将对公非现金业务和个人非实时业务纳入集中处理体系。银行总部应统一集中业务品种，统一集中模式，统一程序开发，统一项目投产，以实现统一业务集中处理的目标。二是提高风险控制能力，实现风险的集中控制，改变风险点多面广、业务难以监管的现状。提升运营服务质量，通过统一管理实现标准化、高品质的运营服务，通过专业规范的业务操作提升运营质量。三是优化资源配置，通过业务集约化处理，实现银行人力资源优化配置和结构优化。推动网点功能转型，实现网点从业务处理主渠道向受理和简单处理渠道的转变，由操作型向服务营销型的转型。

（四）业务运营流程优化改革

本着“统一行动、综合改造、先急后缓、标本兼治”的思路，坚持集约化、标准化、专业化的基本导向，以流程的跨业务线整合与跨平台融合为重点，充分运用现代信息技术，全力推进银行业务流程综合改造和优化，实现流程管理统一、客户信息统一、凭证版式统一；构建以客户为中心、以“集约、直通、精益”为特征的业务流程体系，全面建立以客为尊、融合共享、功能完善、内控严密的业务流程，打造银行领先的流程竞争优势。一是以共享服务为手段，加快构建集约化全新业务运营格局。二是以客户为中心，全面建立便捷高效的业务流程。三是以直通直驱为重点，积极构造增值型业务流程。四是以精益简约为导向，努力创建简易型前台操作模式。五是以集约运营为前提，着力构建标准化的网点管理规范。六是以理顺机制为目标，倾力构建高效顺畅的统一流程管理机制。

五、运营改革的主要成效——以中国工商银行为例

在国内，中国工商银行的运营改革全面开展最早，引领了国内银行的改革浪潮。在工商银行运营改革各项工作中，监督体系改革开展得最早，成效也最为给力。在2009年底监督体系改革成功实现向风险管理与质量控制战略转型的基础上，工行上下继续凝心聚力、攻坚克难。2010年12月20日，随着最后一批16家二级分行的监督业务集中至省行，标志着工行全面构建起省行集中监控和二级分行核查整改相结合的运营风险监控新模式，也标志着历时三年多、涉及面广、影响深远的监督体系改革圆满完成了各项工作任务，胜利收官。

作为业务运营和操作风险管理领域的一项基础性、根本性、开创性的重大改革，新监督体系颠覆了沿袭二十多年的重凭证要素、轻风险实质的规范导向型业务复审模式，搭建了以数据分析为基础、以监督模型为风险识别引擎的风险导向和流程导向的全新监督模式。新监督体系创建了监测、质检、履职、核查等功能高度整合、方式互补、良性循环的监督机制，实现了监督发展方式由传统、粗放、低效的劳动密集型监督向现代、集约、高效监督方式的彻底转变和可持续发展，对银行操作风险管理起到了革命性的作用。

省行集中监控模式推行后，新监督体系进一步实现了监督资源集约化配置和高效率运营。工行300多家二级分行监督中心升级整合为36家省行运营风险监控中心，11000余名总会计、监督人员中择优选拔1800余名集中配备在监测、质检、监理、风险评估等关键岗位，使高素质风险管理人才在更大范围和更高层级得到资源共享。省行集中监控进一步实现了运营风险的标准化、专业化管理。省行监控中心建立起层次清晰、分工明确的岗位体系，促进了监督人员由简单操作型向知识型、技能型专业人才的深刻转变，业务操作标准更加规范统一，风险管理的有效性、针对性明显提高，风险识别的能力显著增强。全行每万笔监督工作量发现的风险事件数量持续稳定在1000笔左右的高水平，月人均确认风险事件数量由省行集中前的13.03笔提升至目前的48.83笔，风险识别率较高监督人员占比由集中前的不足5%大幅提升至目前的30%，一批风险管理能力强、风险敏感程度高的专家型人才队伍已经形成。

新监督体系在显著提升风险管理效果的同时，释放的监督人员也创造了大量直接间接的经济效益。监督体系两个阶段的改革累计净释放8000余人，按照工行2009年人均工资计算，监督体系改革释放人员为银行节约13.19亿元的直接工资成本。上述人员有效分流后，近一半人员充实至支行、营业网点等一线机构，按照工行2009年人均创造净利水平计算，该部分人员每年可创造经济效益13.27亿元；其余转岗至二级分行管理部门和后台处理中心的人员，不仅充实了管理队伍，增强了管理力量，更为下一步的改革发展奠定了良好的基础。与此同时，作为工商银行运营改革重要组成之一的会计档案影像管理改革全面收官，核算授权机制实现根本变革，业务集中处理改革向纵深推进，业务流程综合改造和优化顺利启动。实践证明，新监督体系的体制设计科学合理，机制运营流畅高效，业已成为银行通过转变发展方式推进经营战略转型的成功范例，有力地推动了银行建设最盈利、最优秀和最受尊重的国际一流现代金融企业的历史进程。

运营改革全面实施过程中，工商银行始终注重把握改革推进的力度和速度，保持实施策略的连续性和稳定性，增强解决问题的针对性和灵活性，提高完善机制的科学性和预见性，保证了改革不断取得阶段性成果。阶段性的成果表明，运营改革是工商银行坚持走内涵式、可持续发展道路的有益尝试，也是推动银行转变发展方式的重要力量。2009年6月1日，中国工商银行姜建清董事长在运营监督体系改革汇报会议上就高屋建瓴地指出：“新一代监督系统是金融系统首家开发出来的，是工商银行的一个知识产权，将是形成工商银行核心竞争力的重要方面。”2010年10月19日，姜建清董事长在工商银行党委扩大会议上的讲话中再次强调：“运营改革经过一年多时间，总体取得了阶段性的成果，成效显著，意义重大。这项改革不仅在加强风险管理、释放人力资源等方面发挥了重要作用，而且是对全行前中后台业务关系的改革，是基础性和原创性的改革，将会打造工行新的核心竞争力，一定要坚定不移地持续推进。”