职业生涯高原的形成分析及应对策略*

吴荷平

(常州大学 机械工程学院，江苏 常州 213016)

“高原现象”原本是教育心理学中用来描述在学习尤其是技能形成过程中出现进步的暂时停顿或者退步现象的一个概念。美国职业研究专家费伦斯(Ference，1977)最早从晋升的角度对职业生涯高原进行了定义，认为职业生涯高原是指个体职业生涯发展的某一阶段，在这个阶段，个体进一步晋升的可能性很小。在此基础上，有关学者从责任、学习、生活等角度，对职业生涯高原进行了界定与研究。使人们对职业生涯高原现象的认识不断深化。

一、职业生涯高原的内涵及影响

从晋升(垂直流动)的可能性很小，到水平流动(横向流动)的停滞，Veiga(1981)对职业生涯高原的内涵进行了有益的扩充。除此以外，员工的中心化流动，也是有别于垂直和横向流动的一种流动方式。中心化流动主要是组织赋予员工更多的资源等，促使员工向组织的权力中心、个体工作自主等方向转移，保证员工能够体验到更高的成就感和持续的职业发展感。员工中心化流动的缺失，也是职业生涯高原内涵的应有之意。在流动(垂直、横向、中心化)视角之外，1988年，Feldman & Weitz从责任角度对职业生涯高原的概念又提出了新的见解：流动视角的职业生涯高原界定的前提条件是，组织的层级水平与工作责任有着必然的联系。然而，事实上，员工可能被授予更多或更大的工作责任。Feldman&Weitz将职业生涯高原定义为进一步承担更大或更多工作职责的可能性很小，以至于出现职业生涯发展的停滞状态。同时，Bardwick(1986)从个体学习的角度出发，指出如果员工掌握了与工作相关的所有技能和信息之后，可能对工作失去兴趣，缺乏进一步发展知识和技能的挑战。个体在职业发展上接受进一步挑战、增加和承担进一步的任务和挑战的可能性很小的内容高原得到了有关学者的实证检验。另外，从生活的角度，研究由于工作——生活冲突而引起的职业生涯高原也得到了有关学者的注意。

Feldman & Weitz(1988年)认为员工达到职业生涯高原主要受6大因素的影响：个体的能力和技术、个体的需要和价值观、压力、内部动力、外部奖励、组织成长。Tremblay(1993年)等人把影响员工达到职业生涯高原划分为3大因素：个人因素、家庭因素与组织因素。影响职业生涯的主要因素是组织和个人，同时，社会、家庭因素也有一定的影响作用。职业生涯高原与职业发展阶段密切相关，一般出现在职业发展的维持阶段，表现为个体职业生涯峰点的到来与变动机会的缺失。根据员工达到职业生涯高原的不同影响因素，可分为结构高原、层级高原、组织高原、个人高原等；根据评价主体又可分为主观职业高原与客观职业高原。

二、职业生涯高原形成机制分析

(一)职业生涯高原影响因素

个人的职业发展是个人和组织相互作用的过程，两者之间关系的和谐发展是个人职业发展的基础。个人的职业生涯高原，受到组织和自身各自主观评价和客观限制等因素的影响。组织与个人各自主观评价的积极肯定，再加上组织与个人均不存在职业发展进步的限制，个人就能实现职业发展，否则就会形成各种职业高原(如下表)。只要组织对个人的评价或个人自身的评价是负向的，就会形成职业高原；同样，只要存在组织发展限制或个人职业发展限制，也会形成职业高原。

表1 职业生涯高原影响因素表

(二)职业生涯高原形成机制分析

基于员工胜任能力、业绩贡献、成就动机等的考核，如果组织消极地评价员工，认为其已不能胜任高一级职位的工作或没有承担更高职位的愿望，组织就不可能提升他，形成主观组织高原；基于组织文化氛围、内部结构、发展前景等的考察，如果组织已经无法满足个人职业发展的需要，个人也就不可能再有晋升等发展机会，个人就不可能进步，已为组织的现状所限制，形成客观组织高原；基于自我发展潜能、成就需要、竞争优势等的反思，如果信心不足或持怀疑、否定的态度，认为自身不具备竞争更高职位的能力优势等，个人就失去了职业发展的动力，形成主观个人高原；基于自我身心健康、家庭关系、社会交往等的选择，如果因此而放弃承担更多的责任、行使更高的权力等，为自身客观条件或选择所限制，个人就失去了职业发展的基础，形成客观个人高原。

组织与个人之间关系的动态变化过程告诉我们，一旦两者关系不和谐，就会有一方尝试加以调整、改变自己，如果能够实现新的和谐平衡，就能实现个人的职业发展，反之，要么个人进入职业高原状态，要么组织与个人之间的契约关系发生破裂，并以个人加入新的组织或组织吸纳新的个人形成新的组织个人关系。组织与个人的关系最终进入一个和谐平衡(发展)——不和谐、不平衡(职业生涯高原或契约破裂)——和谐平衡(发展)的循环发展圈。

三、职业生涯高原的应对策略

如何应对职业生涯高原，从Rantze和Feller提出的静心法、跳房子法、跳槽法和创业法，到Rotondo提出的问题应对和情绪应对，都未能从职业生涯高原的发生机制角度进行深入阐述。职业生涯高原，无论是表现为个人进一步晋升、承担更多责任的可能性很小或是其他流动的缺失等，都是个人基于组织与个人的客观现状，主观判断是否构成职业发展限制的基础之上，再依据组织对其能力等的评价，进行的知觉测量。个人对自己职业生涯发展的主观评估决定了他自己对当前工作的反应，组织对个人职业生涯发展的主观判断决定了组织对个人今后工作的反应。个人是否处于职业生涯高原，是个人在工作中的反应，是基于其对客观刺激的认识，而不是客观刺激本身形成的，客观刺激只是诱因。从职业生涯高原产生机制的角度出发，如何积极应对职业生涯高原，笔者认为可从主客观两个方面进行。

(一)主观视角——正确评价

组织对员工的评价是否积极肯定，能否看到员工的特长与潜能，组织是否已让员工知觉其对自己能力或价值的肯定，影响着个人职业生涯高原的突破。对于组织来说，首先要加强员工职业生涯管理，科学引导。员工的职业生涯管理包括外在的控制和内在的引导。职务职级的变动，是组织进行职业生涯管理的外在控制，而组织认可与心理上的成功与满足是组织进行职业生涯管理的内在引导。单一的职业生涯发展阶梯，只会强化晋升是惟一成功标准的组织文化，扭曲人们的期望和对成功与幸福的理解。事实上，员工可以在管理、技术、服务、营销等不同的职业阶梯间获得发展。多重职业阶梯的平等互补，将是对不同类型员工的潜能、价值和贡献的最大肯定。其次要以人为本，积极倡导人文关怀。人才，特别是处于关键管理技术岗位的人才是组织最重要的资源，要以先进的企业文化凝聚人才，积极倡导人文关怀，帮助员工克服心理危机，走过职业生涯高原。通过工作内容的充实，实现职业发展的丰富化，鼓励员工个人价值实现途径的多样化，把工作经历的变化多样、工作乐趣的丰富多彩和自我完善的不断升华等塑造成职业成功的内在标准；通过实施员工帮助计划，使员工在纷繁复杂的个人问题中得到解脱，减轻压力，维护心理健康。

员工的自我评价——对自身能力素质的认知程度和信心程度，决定着员工能否突破职业生涯高原的动力大小。在关注职业生涯高原与工作满意度、组织承诺、离职倾向、工作绩效、工作卷入度等的负向关系的同时，更要关注组织与员工关系冲突的正面效应：个体可以利用该时期，掌握新的工作技能，获取新的视角，消化新的观点，为今后承担更多责任做好准备。因此，对于员工来说，首先要正确认识自我。全面分析自己所面对的职业高原类型和自己所处的状态，做好勇于接受现实的心理准备，明确职业发展目标，提高职业前景的洞察力。其次要加强学习，积极应对，树立终身学习理念。科学技术的迅猛发展对各种职业提出了新的需求，使得过时的技能知识必须得到及时更新，一个缺乏终身学习意识，不具备终身学习能力，未养成终身学习习惯的员工，是不可能获得持续的竞争优势的。只有真正树立起终身学习的理念，员工才有可能在工作中不断学习，不断提高职业发展的能力和综合素质，实现自身发展的继续社会化与再社会化。

(二)客观视角——减少限制

从组织角度，组织只有快速成长，不断增设新的分支机构和新的工作岗位，才能为员工整体提供更多职业发展的资源与机会，这也是组织可以最大限度减少员工职业发展限制、帮助员工走出职业生涯高原的有效途径。然而，组织一旦停滞了发展，员工也就失去了职业发展的舞台，这将是员工职业生涯发展的最大限制。如果组织处于正常发展状态之下，组织内部制度结构设计障碍将是形成员工职业生涯高原的主要原因。组织可通过结构的自我优化、管理体制的自我完善、运行机制的自我健全等，减少对员工职业生涯发展的客观限制，为员工成功突破高原奠定坚实的组织基础。

从个体角度，其社会支持一旦断裂，他就将失去工作的信心和动力，也很难在工作中获得快乐与满足，工作与生活之间就不可避免地产生冲突，更不可能跨过职业生涯高原。寻求社会支持，免受压力事件的不良影响，平衡工作生活冲突，对个体来说是最大限度减少职业生涯发生自我限制的有效途径。“重要他人”的指导与帮助，家人的肯定、支持和信任是个体应对职业生涯高原最好的精神药方。

无论是从主观视角还是从客观视角，也不管是组织还是个体自身，在应对职业生涯高原的过程中，各种策略确实需要因人而异、因组织而异等，但各种应对策略之间不能各自为政，更不能相互排斥，它们理应成为一个整体与系统。只有这样，组织与个人才能真正实现共同促使两者之间关系的平衡协调、共同促进各自的发展壮大、共同应对职业生涯高原的良好互动。

参考文献：

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[2]王海英，肖东生，梁 波．职业高原研究的文献述评[J]．南华大学学报(社会科学版)，2008(2)：53-57．

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