民国企业家刘国钧人力资源管理研究*

葛吉霞

(常州大学 经济管理学院， 江苏 常州 213164)

一、刘国钧其人

刘国钧(1887—1978)，江苏省靖江县生祠堂镇人，民国时期著名企业家，解放后曾任江苏省副省长、江苏省政协副主席等职务。刘国钧创办常州大成纺织染有限公司，为江苏常州近代工业化作出不可磨灭的贡献。

1929-1933年席卷全球的世界经济危机也影响着中国棉纺织业，1931年下半年起，中国棉纺织业开始陷入逆境；1932年后，演化成危机；直到1936年下半年，才稍稍复苏。[1]206“九·一八”事变后，因东北三省沦陷，日本的势力进一步深入华北，日货走私盛行，“我国的布匹市场，几全部见夺”。[2]119虽有地区抵制日货，但日本布匹在强权推销下充斥中国市场，民族棉纺织企业经营惨淡。

在民族棉纺织业危难之际，刘国钧于1930年筹资兴办常州大成纺织染有限公司，担任总经理。到1937年11月常州沦陷，在不到8年时间，由大成一厂，扩展为大成二厂、大成三厂、大成四厂，注册资金从50万银元增至400万银元。[3]5-8“一个纺织企业，在8年中，增资8倍，设备增加8倍，这在中国近代工业史上是罕见的，我国的经济学家们叹为奇迹。特别是武汉震寰纱厂在大成公司经营下起死回生的事实，使刘国钧更添神秘色彩，使他成为20世纪30年代中国工业企业界迅速升起的新星”。[4]149刘国钧出身贫寒，既无强有力的政治资本，也无充足的经济资本，仅读8个月私塾、“一生学费钱八百”[5]9的教育经历，却创造中国近代企业史的奇迹，这与刘国钧重视人力资源管理是分不开的。

二、刘国钧重视人力资源管理

在近代中国民族企业的发展过程中，实业发展缓慢的一大原因，在于缺乏人才。马寅初曾言，近代中国“工厂工人皆来自乡村，其平日所见所闻，不过牛、锄头等农具，皆简单而易御者。若一往工厂，所见者则为庞大的机器，机声轧轧，力大无朋，竟不知如何管理。故农村农人一到工厂，不但不知用机器，反为机器所用，自身俨如机器之奴隶。若熟练工人，则比较有驾御机器之能力。我国新式工厂之历史甚短，所训练之工人为数不多。故不但专门人才缺乏，即普通之熟练工人亦不易得，大规模的工厂生产，又安可能？”[6]401马寅初先生生动形象地道出近代中国企业发展的人才问题，由于工业化时间仓促，工业人才匮乏成为束缚民族工业发展的一大难题。有鉴于此，刘国钧深深认识到人才缺乏，不能知人善用、忽视人才的培养，是近代中国不少民族企业破产、倒闭的重要因素。在《扩充纱锭刍议》一书中，曾言“凡事业之盛衰，多系于人之善善能用，恶恶能去，此为办理工业之重要关键，亦为知人善任最难处理之问题。吾国纺织教育不甚发达，人才缺乏，对已有者，应如何罗致重用，俾各展所长；其新进人员，应如何培养以增加纺织界之生力军，均须积极进行，免感人才恐慌，影响工作”。[7]25据此，刘国钧在企业管理中把人才看作最为重要的资源，把员工视为企业管理主体。

三、刘国钧的人力资源管理思想

刘国钧人力资源管理思想主要来源于中国传统文化和日本先进的现代企业管理理念。在企业的厂训中，刘国钧运用传统儒家经典加以阐释。厂训“忠信笃敬”，源于《论语·卫灵公》“言忠信，行笃敬，虽蛮貊之邦，行矣。言不忠信，行不笃敬，虽州里，行乎哉？”[8]200忠信笃敬一直是中国传统儒家行为准则。言，要忠信讲究诚信，行，要笃敬讲究忠实可靠，刘国钧旨在用传统文化对企业员工进行道德品行与人生修养的熏陶，告诫全厂职工恪守。[9]160

在管理中，刘国钧运用传统道家思想，道家思想管理的核心是“有为—无为—无不为”三段辩证原理，有为是第一阶段，无为是第二阶段，有为和无为被统一在无不为的第三阶段，有为和不为是相辅相成。[10]76刘国钧曾总结自己的管理理念，“我在大成虽然是担任总经理职务，我不担任实际工作，各方面的工作我都问，但是在各方面又不专门负责，我做得‘有我不多，无我不少’，对厂内的人都作了分工安排，做到‘事事有人负责，人人对事负责’，各方面都有专人负责”。[5]30道家主张管理中不越俎代庖，分层负责，避免出现人浮于事，事浮于人的现象。[10]76刘国钧在企业管理中非常注意分层管理，正如其所言，工务方面，“陆绍云责成纺织两部之主任、考工，主任、考工责成领班，领班责成机匠、宕管，机匠、宕管责成男女各工友，所谓锤吃凿，凿吃木，一级吃一级”。[4]15

刘国钧转战工业后，前后4次出访日本，探寻日本企业管理的先进理念。刘国钧在比较中日两国的棉纺织业后，指出“我国天时、地利皆比日本好上几倍，只有人事不及他，弄得如此糟糕，真正可惜”。[7]13有鉴于此，在企业管理中，刘国钧注重学习日本先进的人力资源管理制度并运用到企业管理中，如养成工制度，工资等级化制度，职工补习学校，在企业中推行日本企业维系宗法关系的子女顶替制，推行日本企业管理的忠诚制，工作年限越长，福利也相应增加。其中1931年考察日本的纺织厂管理和技术，刘国钧确立“五化”方针，即“工管工自治化、工教工互助化、工资等级化、华厂日厂化、出品日货化”，[11]5结合中国传统文化，学习日本的企业管理，推行民族企业的管理之道。

关于人才的标准，刘国钧明确提出“懂经营管理，又懂技术，是一等人才；懂经营管理，不懂技术，是二等人才；懂技术，不懂经营管理是三等人才”，[12]106刘国钧深刻厘定了人才内涵，明确不同层次的人才。管理与技术对于一个企业来说是非常重要的，作为人才应根据自身条件结合企业需要，争当企业需要的人才。

刘国钧人力资源管理的准则源于中国儒家思想，管理理念显现了道家思想与日本先进的人力资源管理理念的结合。在管理中，刘国钧遵循“宽严相济，赏罚分明”的原则，反映了近代民族企业家在工业化过程中艰难探索一条适合本国国情人力资源管理的尝试。

四、刘国钧人力资源管理的实践

(一)甄选员工，建立精于管理的人力资源团队

刘国钧把拥有人才，人才的开发和使用，看作是决定企业兴盛的关键，在企业管理过程中，刘国钧不惜重金延用人才，并给予施展的平台。

1．揽用人才、任人唯贤。招募与甄选是企业人力资源活动的起点，两者是双向选择与沟通的过程，因此雇主应在互惠互利的期望为基础，才可为企业招募到企业所需要的雇工。[13]188-1891930年刘国钧在接办大成纺织染有限公司不久，就不惜重金聘用日本东高工业专科学校纺织系毕业的上海川沙人陆绍云，聘任为工务长兼总工程师，年俸5000元，而刘国钧担任总经理每月月薪是240元，年薪元3000左右，[5]29一般织工的工资，月薪3元至9元。[14]第1辑37正是感于刘国钧的知遇之恩，陆绍云跟随刘国钧来常州创业。刘国钧在人才的使用上不论亲疏，知人善用，量才录用，对于亲戚故旧，一律一视同仁。[4]75基于刘国钧重视人才的气魄，一批代表国内较高水平的技术和管理人才集聚其旗下，如陆绍云、刘靖基、查济民、缪甲三、朱希武、陈钧、张一飞等，为其事业的成功奠定坚实基础。

2．推行养成工制度，基层员工培养体制的转型。工头制是近代中国民族企业通行的管理制度，生产技术被少数工头垄断，封锁技术，不许别人插手，工人的聘用由工头推荐，工头往往居中获得私利。[4]57-58为加强生产、调动工人劳动热情，刘国钧认识到必须改变工头制，直接培养一批不受工头把持的基本挡车工，建立养成工制度。他招收一批15-18岁的青年女工进厂培训，养成期6个月，培训期间提高膳食和基本的生活费，白天进车间上班，晚上学习文化课，培训期满，分派机台挡车，给予正式工资，养成工制度直接改变了挡车女工对工头的依赖，工头也不得不从事劳动。[4]68养成工制度为大成纺织染公司培养了一批有上进心、有技术的基层纺织工人，领导层与基层的信息互动可以畅通无阻。[4]65值得一提的是刘国钧开办练习生班、艺徒班和值车工养成所，由新式教育的人才对工人进行培训，培养一支精于生产、忠于企业的基层员工队伍。

(二)科学管理，挖掘人力资源的潜力

人力资源开发是组织对员工的学习的投资，人力资源开发的主要作用就是使员工摆脱束缚，将其潜力全部发挥出来，从而使员工能够为组织战略做出贡献甚至改变组织战略。[13]273

1.选派人才出国深造。为吸取国外先进科学管理和技术，刘国钧选派南通纺织学院毕业的陈钧，到英国学习染色，练习生的优秀生缪甲三，到美国学习纺织，学成回国后，均委为厂长。因感于刘国钧的信任和培养，陈钧、缪甲三勤恳工作，尽其所长，企业生产井井有条。为学习日本先进的漂染工艺，刘国钧选派查济民赴日。回国后，漂染工艺显著提高，大成出产的征东图品牌色布畅销全国。大成系统各级领导干部都是由刘国钧亲自选拔出来，都能一心一意，勤勤恳恳。[4]75

2. 加强组织学习，完善组织机构。刘国钧个人非常重视学习，编撰了《格言联璧》和《养生保命》两本小册子勉励员工，要“心之所至，无坚不入；意之所至，无远不届。日日行，不怕千万里；常常做，不怕千万事”，[12]106保持持之以恒的决心。在精神上勉励员工，积极倡导儒家的行为准则。同时刘国钧出版了《扩充纱锭刍议》一书，此书在民国时期重印两次。正是在刘国钧的感召下，1933年2月公司员工创刊《励进月刊》，设特刊论坛、纺织染世界、工余俱乐部、厂内问题等专栏，旨在宣传“实业救国”的爱国思想，寻求富国强民的道路，促进职工思想进步，探究民族纺织生产管理科学，交流科学技术和文化知识。[14]第8辑273在组织机构方面，大成纺织染有限公司“组织方面，经理下设工务长及事务长各一人，工务长主持原动部、纺部、织部等事。事务长主持会计股、稽核股、工帐股、文书股、认识股、物财股、营业股、栈务股等事。厂内管理，尚称完善”。[2]95-96通过完善的组织，刘国钧充分发挥人力资源在企业管理中的作用。

(三)激励与惩罚并举， 发挥人力资源的积极性

绩效评价是将组织引向竞争优势地位的一个关键因素，促进了员工工作绩效的不断改进和发展。[13]213

1.绩效评价。从德勤廉能考核员工，凡能革除陋习，廉洁自守、遵守厂规者，年终考核从优奖励。[4]96对于高级职员，大成纺织染有限公司给予其额外“暗贴”。同时刘国钧每年春节期间均会对高级职员贴心谈话，勉励一番，并送额外酬劳，嘱守秘密，笼络高级员工，因感于优待，员工都尽力全心为厂做贡献。[4]96对于基层员工的考核，刘国钧采取“工管工自治化，工教工互助化，工资等级化”的方针，质量与效率并举把织工的“工资分为三等，第一等是坏布少，出数多；第二等是坏布多，出数多；第三等是坏布多，出数少”。整个生产线上织工的工资以工作的优劣来定等级，而管理织工的宕管工资由织工的成绩来定工资。整个基层生产线上的员工，利益是统一的，形成了相互制约、相互监督、相互帮助，自治自律的氛围。[11]3工人每天生产的产量质量挂牌公布，相互促进，工资差别化充分调动工人的积极性，由于各方面配合得宜，生产发展迅速。[15]54

2．杜绝贪污腐化。在员工的选拔中，品质作为非常重要考量条件。公司章程明确规定，“办事职员概须觅有殷实保人”，担保人和职员必须在公司的保证书上签字。保证书明确规定，职员必须“操行廉洁恪守规则，不致有违背厂规、发生越轨行为，及侵渔厂中货物银钱工款并错误情事”，倘有发生，保证人必须要负赔偿及追缴责任。[16]对于担保人的资质情况，刘国钧派专人调查，经调查认可，保证书才可生效。保证书的推行有利于规避职员贪污腐化的风险。在管理中，严格处分员工在厂内赌博的活动，若发现，立马责令其停工反省，若再次发生赌博现象，立刻开除。一旦发现有假公济私现象，刘国钧立马开除责任人，端正了厂风。[4]70刘国钧严抓基层员工的素质，有助于堵塞管理存在的漏洞，保证基层员工的素质，同时笼络了一批踏实工作的基层纺织工人。

(四)推行福利制度，发挥人力资源的主体性

大成厂歌的歌词这样写道，“武进大成，纺织染兼营。提倡国货，对外竞争。出品力求精，成本力求轻。挽回利权，富国裕民。凡我职工，勤慎耐劳，振作精神，言忠信，行笃敬。群策群力，一心一德，努力，各负责任，前进，集其大成”。[4]13可见，厂歌的一半篇幅强调员工的主体性，在每次开职工大会时，都要唱“厂歌”，[9]160营造团结奋进积极向上齐心协力的企业氛围。刘国钧常说“工厂工厂，乃工人的厂，只有大家努力，才能办好工厂”，[9]160他经常深入基层，关心基层工人的生活情况，平易近人，乐与工友交谈，不仅能够获得生产一线的情况，也能笼络基层员工。[14]第1辑276

刘国钧创立一系列的职工福利制度：职工子弟学校、突出贡献员工子女顶替制、职工训练班、单身女子宿舍，图书室、娱乐室、公墓等。[2]125为此，他常说：“我们厂就是个社会，进了厂就要安心工作，要食于斯，居于斯，生活于斯，老于斯，葬于斯”。[10]161福利制度的推行无形就拉近工人与企业的关系，工人意识到自己的利益离不开企业的利益。20世纪30年代，由于种种原因，许多工厂工潮迭起，但大成公司鲜少罢工，劳资关系比较融洽。[17]

五、刘国钧协助解决南通大生纱厂工潮事件

1927年国民政府取得关税自主权之后，外资纷纷在华设立工厂，就地产销，如日本除了“旧设各工厂之大事扩充”外，1931年“日本于最近一年间，在吾国新设工厂五百余所，长江流域一带共三百七十所”。[18]139基于资本主义国家在华大肆倾销商品，中国民族企业由于技术薄弱，管理落后，濒临破产危机。南通大生纱厂遭受到前所未有的危机，管理混乱，工人业务不精是亟需解决的问题。大生纱厂工人主要来自农民，他们平时兼做农活，每年春耕秋收秋种大忙季节，甚至厂里要停工，[19]200企业生产率低下。为此，大生纱厂开始大裁员，实行厂务改革，引发了1933年南通大生纱厂工潮事件。

基于刘国钧人事管理的经验，1933年南通市邀请刘国钧调解南通大生纱厂工潮事件，刘国钧提出了积极有效的建议。[5]153刘国钧从企业、个人、政府诸方面着手，指出：首先，“际此纱厂危急存亡之秋，工作管理非求合理化，减轻成本，万不足其图存”，表明了大生纱厂迫不得已裁员的原因，企业的生存必须要解决大生纱厂长期存在管理低下、人事混乱的问题，坚定了裁员的决心；其次，刘国钧指出大规模的裁员有引发工潮的隐患，与地方社会安定有一定的矛盾，“地方实业系社会基础，而南通地方一切建设在在与实业攸关，贵邑党政军商教育界对于实业，尤无不竭诚维护，而为各地所不能及”；其三，20多年的从工经验，刘国钧从分化工人的角度指出“吾国工友常有不规行动，皆系缺少教育所致。虽教育未能普及工人，平心而论，工人非尽不肖，而工潮之激起，实无一次不受人煽惑，被人愚弄，结果所至，吃亏者多属良工。缘真正之良工，决不靠人帮忙，亦不强人录用，即在资方，对此良工求之不得，断无妄加开除之理。”在1929-1933年世界经济危机下，大生纱厂原来低层次的员工已不能适应棉纺织业发展的需要，为了企业的生产，厂务改革成为企业生存的必需。最后，刘国钧进一步强调工人的利益应与企业的利益统一，“所谓工厂者，社会公共之事业，亦即工人谋生之场所，无异工人第二之家庭也”。[4]3-4上述建议刊登在1933年4月30日南通各大报纸上，沟通了政府、企业、个人之间的关系。最终大生纱厂裁减了1200名工人，[19]225部分解决了长期存在的历史包袱，裁减的工人也由于“工耕结合”特殊劳动形态，裁员之后，仍回家耕织，绝大多数并未流落街头，大生一厂扭转了危机的局面，但有的纱厂没有进行厂务改革，最终破产，被拍卖转让。[20]93

六、余论

人力资源是一个企业第一宝贵的资源，从一定意义上说，企业的竞争就是人才的竞争。正如管理学大师彼得·德鲁克所言，“人力资源是所有资源中最有生产力、最多才多艺、也最丰富的资源”。[21]212人力资源管理有两大目标：首要目标是用科学方法使人与事做适当的配合，发挥最有效的人力作用，取得最大的使用价值；其次是激发人才活力，发挥人的最大主观能动性。[22]6-7刘国钧在企业管理中首先不惜重金，延用一批代表国内较先进的纺织技术人才，并给予重任，积极培养各类人才，为企业发展注入活力。其次，加强组织的学习，挖掘企业人力资源的潜力；其三，激励与惩罚并举，提高员工生产的积极性，杜绝贪污腐化现象；最后，推行福利制度，发挥人力资源的主体作用。刘国钧的人力资源管理思想是结合中国传统文化和日本先进管理理念的产物，在实践中不断创新与探索，在企业管理中利用危机加强企业的改革与发展、加强企业生产的更新换代，推行积极的人才管理政策，使得企业转危为机。

20世纪30年代的“大成奇迹”与刘国钧卓越的人力资源管理是分不开的。大成纺织染有限公司迅速崛起，令国人瞩目，成为南京国民政府时期民族企业发展的典范。[4]149探索“大成奇迹”，有助于认识民国企业发展的艰难历程，能够认识民族企业在危机中求生存和发展的经验和教训，或许能为当今中小企业的发展提供有益镜鉴。

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