集团企业的知识共享模式探究——基于企业集权度和知识分离性的情境

● 段韵柳 李锡元

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集团企业是以资本为联结纽带、以经济技术或经营联系为基础、以母子公司为主体的一种企业组织，具有规模巨大、层次复杂、资源丰富、信息多元等特点。因此，只有建立与集团企业的具体情境相匹配的管理模式，推动知识的交流和共享，才能实现资源和信息的价值最大化，从而增强集团企业的核心竞争力。

一、集团企业的知识共享模式

知识共享是指个体的知识在组织内部传播的过程。在知识经济时代的背景下，集团企业实行知识共享具有重要的战略意义和经营价值：一方面，有利于激发员工的学习动机和竞争意识，增强企业的创新能力和决策水平；另一方面，有利于保证企业的管理效率和和谐氛围，适应外部的复杂环境和激烈竞争。基于此，本文提出针对集团企业的四种知识共享模式。

（一）流程模式

是指在集团企业中，知识通过日常的工作流程进行共享。主要特征是：第一，员工自主参与知识共享，将其看作是工作中必备的流程和步骤，不需要外在的制度规范或激励措施；第二，共享的知识与业务联系比较紧密，在工作过程中必须使用或体现，通常是工作的基本信息、生产的直接技术等；第三，知识共享发生在工作流程中，速度较快，周期较短，障碍较少，对于简单的信息效果也比较好。

（二）规范模式

是指在集团企业中，知识通过制定的标准规范进行共享。当知识无法通过日常的工作流程进行传播和交流时，集团企业可以通过制定相应的制度和规范来促进员工的知识共享行为。例如，实行目标管理制度，要求员工完成一定时期的知识共享目标；规范知识成果申报，要求员工申报阶段性知识共享成果并登记存档等。该模式倾向于外在督促和强制规范，对员工具有较大的影响力，但不利于内化员工的知识共享行为。

（三）激励模式

是指在集团企业中，知识依靠有力的激励措施进行共享。这些激励措施既包括物质激励，如设定知识共享专项奖金，也包括精神措施，如表彰知识共享先进员工；既包括正激励，如奖励共享知识的员工，也包括负激励，如淘汰知识老化的员工。在这种模式下，知识不大可能在日常工作流程中传播，但集团企业通过采取激励措施内化员工的知识共享行为，增强员工知识共享的主动性和积极性。

（四）文化模式

是指在集团企业中，知识通过信任的组织文化进行共享。集团企业在发展过程中逐渐建立起了相互信任、团结融洽的组织文化，员工养成了资源互补、知识共享的价值观念和思维意识，从而形成了集团企业中知识的良性循环和持续更新，达到知识共享的最高境界。例如，美国的3M公司致力于构建创新的、信任的文化氛围，提供公平的、挑战的工作环境，公司专门规定每周星期三下午是员工知识共享与创意交流的时间，员工可以不必呆在办公室里，在茶厅或者户外进行随意轻松的交流去。这样，通过塑造一个互相分享的文化磁场，让身在其中的员工深受熏陶和感染，从而自觉参与到知识共享中来。

二、集团企业的知识共享情境

不同的知识共享模式需要不同的知识共享情境配合，才能充分推动集团企业传播知识和提高绩效。本文从集团企业的特性和知识资源的特性出发，采用了企业集权度和知识分离性这两个维度构建不同的知识共享情境，作为选择匹配知识共享模式的依据。

（一）集团企业的集权度

集团企业作为一种新兴的企业组织在管理模式和权力分配上存在着许多差异。集权度既包括集团整体的权力集中程度，也包括企业内部的权力集中程度。根据决策权力被主体企业或管理高层掌握的程度，本文将集团企业划分为集权和分权两种情境。

1.权力集中

集权是指决策权在集团企业整个组织系统中较高层次的集中。集团企业具有管理层次多、市场风险大、规模庞大、决策艰难等特点，因此许多企业实行权力集中，即母公司的管理高层高度控制生产、经营、管理等各个环节，削弱子公司和公司基层员工的自主权，以此来应对集团企业的复杂环境。实行集权的集团企业具有标准一致、指挥方便、力量集中、决策迅速等优点，有利于企业形象的统一塑造、危机困难的集中应对和共享行为的强制规范。但是，过于集权也会削弱员工的积极性，减少企业的灵活性，从而阻碍信息的交流和决策的进展。

2.权力分散

分权是指决策权在集团企业整个组织系统中较低层次的分散。分权的集团企业没有特别明显的权力中心，母公司和子公司等级差距较小，公司内高层和基层地位差距也较小，权力分散在所有公司和员工之中。有的集团企业实行下放权力、松散管理的模式，营造相互信任、宽松自由的环境，通过给予企业和员工更多的自主权来激发活力、创造力和应变能力，但也面临着内部散乱、效率低下、不听指挥等弊端和风险。

（二）共享知识的分离性

知识的分离性是指将知识与知识持有者分离开来的难度，通常以知识是否能清晰描述和有效转移为标准进行衡量，划分为显性知识和隐性知识。

1.显性知识

显性知识是指知识可与知识持有者分离开来，能够清晰描述和有效转移。具体而言，显性知识可以通过语言和文字方式进行传播、可以表达、确知、编码输入计算机，这些知识十分容易地被记录下来，能够被详尽地论述，严格地定义，可形成文字，或形成图书，或载于报刊，或存入数据库之中等，能够正式、方便地在人们之间传递和交流。例如，如何操作生产车间的机械就属于显性知识。

2.隐性知识

隐性知识是指知识难以与知识持有者分离开来，无法清晰描述和有效转移。具体而言，隐性知识不易用语言表达、不易传播、确知、编码输入计算机，建立在个人经验基础之上并涉及各种无形因素如个人信念、观点和价值观，具有高度个性化和难以公式化的特点。从技术方面看，隐性知识是指非正式的、难以表达的技能、技巧和诀窍，例如如何向上司恰当地展示自我；从认识方面看，隐性知识是指直觉、信念、价值观、组织文化等，例如如何提高跨职能团队的绩效。这些知识难以从拥有者身上直接分离开来，因为无法用语言解释清楚，只能通过观察、领悟、练习和人际互动等方法来学习和共享。

通过考察集团企业的组织集权度和知识分离性，结合集团企业的结构特性和知识共享的资源特性，本文构建了四种不同的知识共享情境 （见图1），分别是权力高度集中、知识难以转移的情境，权力高度集中、知识表述清晰的情境，权力高度下放、知识难以转移的情境和权力高度分散、知识易于分离的情境。

图1 集团企业知识共享情境

三、基于集团企业情境的匹配知识共享模式

根据由企业集权度和知识分离性确定的集团企业知识共享情境，本文提出了与不同情境相匹配的知识共享模式（见图2）。

图2 基于集团企业情境的匹配知识共享模式

（一）权力集中、知识显性的集团企业匹配知识共享流程模式

在以显性知识为主的高度集权集团企业中，一方面，知识可以清晰表达和有效转移，因此易于在日常的工作流程中实现共享；另一方面，员工受到高度集中的权力控制，知识的研发能力和创新能力较低，因此只能通过具体的业务共享知识。所以，流程模式是在高度集权的集团企业中实现显性知识共享的匹配模式。当然，这一模式在大多数集团企业中都存在，是一种基础性的知识共享模式，是企业推行知识共享的前提，但在不同企业中发挥的作用大小存在明显差异，因此本文只讨论其最匹配，即发挥作用最大的集团企业情境。为更好地推行这一模式，可采取以下具体措施：

1.招聘知识员工，提倡工作导向

在员工的招聘过程中，首先要关注应聘者与集团企业价值观的认同程度，只有拥有与集团企业一致的价值取向，才能实现知识共享；其次要考察应聘者的知识背景和业务素质，对其知识技能进行多方位的调查和了解，因为知识共享流程模式对员工的工作能力和业务水平提出了较高的要求；最后，招聘工作导向、踏实肯干的员工更适合知识共享流程模式，通过专注于具体的工作流程，实现知识的共享。

2.完善信息系统，搭建共享平台

先进的信息系统是知识管理的物质基础和技术保障，集团企业要以知识管理思想为指导建立信息系统，包括知识传递手段、数据处理技术、信息设备管理等，其中用来存储知识的知识库和用来寻找知识的知识地图是提高知识共享效率的主要方式。完善的信息系统为员工获取知识、交流信息提供了一个良好的沟通平台，激励员工积极地利用电子邮件、电子公告栏、电子论坛等手段进行知识共享。例如，长天公司试图做到当一个员工需要某方面的知识时，知识管理系统能快速将所需知识送达。这一目标通过两个步骤实现:首先，建立一个知识资源库告诉员工谁拥有你需要的知识；然后，逐步把每位员工头脑中的知识形成文档存放在知识库中。假设长天的一位销售人员想开拓银行领域，那么他可以从数据库中得到长天以前在其他行业的售前方案。

（二）权力集中、知识隐性的集团企业匹配知识共享规范模式

隐性知识的共享比显性知识面临更多的障碍：从共享客体来看，隐性知识既具有外部性，即知识共享成本低但创造成本高、使用寿命短但创新过程长，也具有差异性，即不同员工的知识结构、层次、领域存在差异造成知识交流障碍。因此隐性知识易成为垄断知识；从共享主体来看，掌握隐性知识的员工一方面出于个人独享心理，不愿转移知识，害怕失去竞争优势；另一方面出于自以为是心理，拒绝接受知识，害怕他人看低自己。因此，隐性知识会增加共享成本。基于此，高度集权的集团企业应该运用集中的权力制定有关的制度规范员工的知识共享行为，提出量化的要求，强化知识的转移，从而实现隐性知识显性化并在集团企业中共享。可行的制度规范如下：

1.知识目标管理制度

集团企业为实现知识管理的整体目标，需要整合各成员企业、各部门以及所有员工知识管理方面的资源，引导员工朝一个共同的方向前进。因此集团企业要按年度或季度制定总的知识管理目标，并要求各成员企业、各部门以及每位员工等在总计划下制定本企业、本部门和员工个人的知识管理目标，对每个阶段的目标进行存档和公开。在制定目标后，一方面要尽可能地使员工获得较高的目标认同，另一方面要做好目标进程的反馈工作，通过目标管理规范员工的知识共享行为。

2.知识成果申报制度

为解决员工因成果不能被明确界定和衡量而形成的不公平感和挫败感，集团企业必须建立知识成果的申报制度，以此来督促员工的知识共享行为。每个员工都定期向上级申报一段时期内的知识成果，包括知识创新的目标和成果、知识转移的内容与数量、知识应用的效率和效果等，由上级和主管部门审核并保存。例如，在IBM公司对员工的绩效评估中，员工在知识共享中的贡献比例为25%，公司要求员工将自己任内的成功经验和失败教训等知识成果整理成文并存储到知识库，从而达到知识共享的目的。

3.知识主管领导制度

集团企业的知识管理需要改革传统的领导方式，以集体领导和参与领导的方式激励员工积极参与管理，运用集体智慧，配合决策执行。集团企业涵盖的部门、行业、业务非常广泛，使得知识往往分散单一，需要有专门的部门和人员来负责知识的获取、识别、整合、传播和创新，组织并激励员工参与知识共享。因此，集团企业必须设立知识主管（CKO，Chief Knowledge Officer），负责研究、规划、推动和实施知识管理工作，以便有效地促使员工发挥集体智慧，提高创新和应变能力。安达信公司主要从事会计与审计、税务、商务顾问、咨询服务等业务，因为它为客户提供的服务99.5%基于知识，因此，知识是企业最重要的资源，贯穿于决策和管理过程的始终。为此，安达信成立了一个专门的知识管理委员会，负责制定具有竞争优势的策略，每一条服务线和每一个产业部门都有责任保证知识的共享，同时，每一条服务线和每个产业部门都配备了一名知识经理，共计60名，其中一些人全职负责知识管理工作。安达信通过这些措施力求实现帮助员工表达他们的思想、帮助知识经理们更好地组织知识、不断充实知识管理系统、使企业的知识都变成可以查询和获取的显性知识等目标。

（三）权力分散、知识显性的集团企业匹配知识共享激励模式

实行权力下放的集团企业难以通过推行一系列的制度来强制规范员工的行为，但是可以通过微观的激励性措施内化员工的知识共享行为，使知识持有者主动分离显性知识，在集团企业内传播和转移。因此，知识共享激励模式更加匹配，既弥补了权力分散的不足，又发挥了分离显性知识的优势，该模式的主要内容包括：

1.绩效激励

为激励员工的知识共享行为，必须改革集团企业传统的以有形资产为主要考核指标的绩效考核方法，建立针对知识管理和知识共享的无形资产考核体系，遵循客观、公开、差别和可操作的原则，设立知识管理能力、知识成果价值、知识管理效率、知识存量提升等评估指标，实行按“知”分配。按“知”分配是按知识贡献价值分配的一种新型分配方式，以知识资源的占有、配置、开发和使用为分配的核心要素，并以此来衡量其共享大小与所得价值的多少。知识绩效考核制度是依托员工掌握、运用、开发知识的手段和贡献所创造的价值来进行分配，将知识贡献与价值分配明确结合起来，进一步完善集团企业的绩效考核体系，体现了企业对知识共享的重视，更加公平全面地评估员工的绩效，激励员工努力提高自己的知识绩效。

2.奖惩激励

激励员工参与知识共享，不仅要界定和明晰员工的知识绩效，还要将绩效转化为员工期待的效益，建立知识管理奖惩制度。具体来说，奖惩制度包括薪酬激励，将员工的知识成果与薪酬挂钩；持股激励，把员工的长期利益和企业的长期利益结合起来，激励员工把企业的知识管理当作自己的事；晋升激励，采用晋级、升职等方法来激励对经济利益刺激不太敏感的员工，满足他们的尊重需要和自我实现需要；培训激励，为员工提供参加有关知识创新与应用的培训机会，激励员工主动参与知识共享，提高知识管理能力，形成知识成果的良性循环。此外，奖惩制度还包括对知识老化型员工的淘汰机制，提倡平等竞争和优胜劣汰，从反面形成对员工的激励。Pillsbury公司于1996年在研发部门进行知识管理活动，该部门主要从事有关饼干食品类的产品开发。有一个科学家发现研究的产品质量不稳定，于是推测技术方案有问题，提议建立一个论坛，并提出了许多令人深思的问题，希望所有从事饼干研究生产的人都能对此提出意见。但六个月之后，仍没有人回复，该项目失败。这并不是因为研发组内无相关的知识，而是因为组织内无奖惩激励机制鼓励人们花时间和精力去解答别人的问题。因此，该项目失败的原因是项目的发起人只看到组织的潜在利益，而未考虑到用什么激励方法去鼓励员工们作贡献。

（四）权力分散、知识隐性的集团企业匹配知识共享文化模式

激励模式是促进显性知识共享行为的有效途径，但隐性知识的共享行为面临更多的障碍和阻力，仅仅依靠微观的激励措施难以充分共享。因此，只有在集团企业内部创造知识共享的整体氛围和相互信任的组织文化，才能让员工在这种文化氛围中主动参与知识共享，而不是依靠权力的强制或奖惩的激励。知识共享文化模式是适合权力分散、知识隐性的集团企业的管理模式，具体措施如下：

1.树立共享理念，创造开放环境

集团企业一般包含以核心企业为主的集团主文化和成员企业各具特色的集团亚文化，两种文化因相对的独立性形成了各自的价值观念和行为准则，因此要树立整体的知识共享理念、建立有利于知识共享的开放环境将各种组织文化统一起来。一方面要树立共享理念，使每个员工都成为知识的学习者、创造者和传递者，另一方面要弱化等级结构，营造相互信任的开放环境，从而促进集团企业知识资源的合理流动、利用以及整合。

2.建立学习型组织，促进知识性交流

集团企业的核心能力和竞争优势来源于员工不断地学习新知识，持续地适应市场变化。知识管理的基础就是学习型组织，即通过培养整个企业的学习气氛而建立起来一种符合人性的、有机的、扁平化的组织，通过不断学习来提高企业的竞争力[6]。这种学习强调的是全员学习和全程学习，不仅包括阅读书籍、参加培训，还包括在生产、营销、服务等过程中的学习。集团企业建立学习型组织具有独特的优势，因为集团企业集合了具有不同知识类型的企业、不同知识结构的部门、不同知识层次的员工，形成了交换信息和利用知识的广阔平台，有利于员工补充知识储备，加强知识交流。

3.培养共同愿景，注重感情投资

最能激发知识共享行为的措施就是让员工拥有共同的价值观，为实现共同目标和愿景而努力。要做到这一点，最重要的是尊重员工，注重对员工的感情投资。管理者要改变传统地视员工为生产工具的理念，而要看到每个员工自己的尊严和价值、技能和才华，与员工形成彼此依赖、相互信任的关系，才能最大程度地发挥激励作用，实施知识管理。正如沃尔玛公司的理念：尊重个人，每个人都受到尊重和有尊严的待遇，与雇员成为伙伴。

集团企业的快速成长和迅速扩张对知识共享模式提出了新的要求，只有立足于集团企业知识共享的具体情境，综合考虑企业的集权度和知识的分离性，才能帮助集团企业选取匹配的知识共享模式，实现信息的充分交流和知识的顺利转移，并利用知识资源打造实力、激发活力、提升创造力、增强竞争力。

1.I-Chieh Hsu.Knowledge sharing practicesasa facilitating factor for improving organizational performance through human capital：A preliminary test[J].Expert Systems with Applications，2008，35（3）：1316-1326.

2.张成洪、郭磊：《大型集团企业知识共享模式研究》，载《科学学研究》，2009年第3期。

3.Michele Swift，David B.Balkin&Sharon F.Matusik.Goal orientations and the motivation to share knowledge[J].Journal of Knowledge Management，2010，14（3）：378-393.

4.周城雄：《隐性知识与显性知识的概念辨析》，载《情报理论与实践》，2004年第2期。

5.Luiz Antonio Joia&Bernardo Lemos.Relevant factors for tacit knowledge transfer within organizations[J].Journal of Knowledge Management，2010,14（3）：410-427.

6.侯汉坡、殷晓倩：《技术创新导向下的知识管理模式及应用探究》，载《中国科技论坛》，2010年第5期。