制造型企业员工能力评估创新研究

● 桂 萍 胡庆为

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制造型企业具有职位多样性的特点，包含研发、制造、销售、采购、质量管理等不同类型的职位。随着制造业竞争的全球化，企业对员工能力素质要求越来越高，如何有效满足员工需求，促进员工能力发展，使制造企业人力资源管理面临挑战。

A公司是一家集研发、系统集成、产品制造和销售服务为一体的股份制工业企业。公司致力于汽车改装、金属结构制造、金属结构类汽车零部件生产三大核心业务，通过强化基础管理、新产品开发、营销服务三条主线，大力开拓市场，提高企业核心竞争力。2009年2月，在技术创新方面取得佳绩，顺利通过了国家级验收。A公司发展至今已拥有员工2700余人，其中90%以上员工为大专学历。随着公司规模的逐渐扩大，企业对高素质人才需求将进一步增长，员工能力发展也成为公司发展面临的重要问题。

A公司员工能力管理存在以下几个方面问题：首先，缺乏科学的能力评价标准。企业使用的传统人才识别方式，带有浓重的经验、主观色彩，不能对人才的素质做出全面的、客观的、综合的评价；其次，“人岗不匹配”现象突出，中层管理技术岗位、关键岗位后继乏人，人员能力发展跟不上企业发展的要求；再次，能力发展机制不健全，员工培训与发展缺乏针对性，薪酬、激励、晋升等没有与员工能力挂钩，员工不能获得相应的回报，从而影响了员工能力发展的积极性。这些问题严重妨碍了企业核心竞争力构建，A公司有必要构建员工能力素质模型，实现人岗匹配，形成能力发展机制，为企业提升核心竞争力奠定基础。

一、能力评估方案设计原则

（一）以公司战略为导向

能力评估设计需要根据公司的战略目标，分析企业所采取的经营策略、能力需求，提出企业需要发展的核心竞争力，构建企业核心能力素质，形成员工的核心能力素质。

（二）以岗位任职资格与业绩为基础

岗位任职资格和业绩是员工能力评估的基础。以岗位任职资格为基础评估员工的能力是否符合岗位的要求；坚持业绩是员工能力的反映，以业绩作为衡量员工能力的重要标准。将岗位任职资格和业绩指标进行分析构建能力评价指标体系；在评估过程中，考量员工的岗位任职资格和业绩，进行综合评价。

（三）客观与实际相结合

能力评估从制度上（包括工具、方法、流程和实施的全过程）保证评估结果的相对客观性和公正性，并结合公司实际和部门特点，细化评估内容、完善评估方法，提高评估的针对性、可操作性和有效性。

（四）公司领导重视

公司高层领导的参与与支持，能够使能力评估在组织中得以推广和顺畅运行。特别是公司高层的人力资源工作者，他们本身的能力素质、对员工能力评估方案的认识与实施直接关系到整个方案的设计和实施效果。

（五）薪酬体系的同步更新

能力评估是绩效考核和薪酬发放的重要依据，薪酬必须与能力素质有机地结合在一起，能力评估才能真正有效。

二、能力评估模型

经过充分调研，深入研究各类岗位素质要求与特点，考虑到A公司员工职数多样性，将企业人员分为管理技术类和技能类。

能力评估维度是建立在岗位任职资格要求基础上的。A公司根据岗位任职资格得出岗评维度的系列指标，并由此导出能评维度的系列指标，形成能力评价的指标体系。

（一）管理技术类员工能力评估模型

管理技术类员工的岗评维度包括输入、过程、输出三个方面，又可以分解为专业知识与技能、管理范围、工作计划与组织、决策行为等9要素。

根据员工岗评维度可以导出基于员工知识、经验、能力/行为的核心能力素质。这三大核心分解为九个要素：行业与公司知识、专业年限与资格、办公（设备）应用、计划执行、解决问题、学习能力、团队合作、协调沟通、业务支持，各个要素的权重通过专家评价进行打分得到。管理技术类员工岗评维度与能评维度关系表见表1。

表1 管理技术类员工岗评维度与能评维度关系表

（二）技能类员工能力评估模型

A公司技能类岗位从劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动环境四个维度进行评价。根据岗评指标导出能评指标，技能类员工的能评指标包括：行业与公司知识、专业年限与资格、工作绩效、工作质量、工作创新、指导影响、协调合作、责任感、持续学习9个维度。根据专家打分法确定各个指标的权重，如表2所示。

表2 技能类员工岗评维度与能评维度关系表

图1 A公司员工核心能力要素及评估方法

三、能力评估方法

A公司员工知识、经验、能力/行为三大核心能力要素的评估分别采用笔试、符合性验证、360度评估和访谈调查等方式，如图1所示。

知识通过笔试考评。笔试考试成绩划分为五个区间，五个区间分别代表评估的五个刻度。

经验通过符合性验证评价。经验的能评维度有两个——专业年限与专业资格，分别占40%和60%，评估刻度为岗位任职条件、取得的注册资格以及其他专业资格。

能力/行为通过360度评估、访谈调查考评，考评由直接上级、部门内员工、部门间员工共同评估，其占比情况分别为30%、50%、20%。在进行访谈前，需要查阅相关资料了解员工能力/行为7个维度的完成情况，确定访谈重点，列好访谈提纲。在访谈时，分维度确定不同访谈对象，了解评估对象在工作中的成绩、优点和不足。具体考评方法见表3。

表3 A公司员工能力评估的方法

在对上述知识、经验、技能/行为九维度能力评估的同时，同步开展总体评价，总体评价主要考察员工的综合业绩表现，以及对业务领域的精通和创新程度。

四、能力评估主体

中管的能力评估由 “公司能力评估领导小组”评估和审定，关键岗位和其他岗位员工的能力评估由“部门能力评估工作组”进行考评、审定，如表4、表5所示。

五、效果评价与应用

（一）员工能力评估得分

管理技术类员工能力评估得分=知识×10%＋经验×10%＋能力/行为×80%；

技能类员工能力评估得分=知识×15%＋经验×15%＋能力/行为×70%。

（二）人岗适配度

A公司人岗适配度根据员工实际评估分除以岗位基础得分得出，其计算公式为：

其中：

人岗适配度﹤100%为不胜任，人岗适配度≥100%为胜任。

通过计算A公司80%员工的人岗适配度≥100%。

（三）能力雷达图

A公司引入能力雷达图评价员工能力与岗位素质要求的匹配程度。图中评价能评维度的九要素，网状上的数值表示表示各要素的先进水平数值，数值按实线方向递增，彩色粗实线表示各要素的实际值。由图2可知，A公司管理技术类员工和技能类员工的能力与岗位素质要求的符合度高。

A公司将能力评估的结果应用于人岗匹配、能力发展、培训、薪酬设计、绩效管理等方面，应用1年取得了明显效果。首先基于能力进行人岗匹配，提升了员工对岗位的适应度；在新的岗位体系下设计薪酬，保证有能力的人在重要岗位上，并获得较高的薪酬；员工能力的继续培训和绩效指导，实现员工能力的发展。

表4 中管的能力评估

表5 关键岗位与其他岗位的能力评估

1.彭剑锋、刘军、张成露：《管理者能力评价与发展》，中国人民大学出版社，2005年版。

2.康薇、牛东晓：《基于素质模型的电力员工能力评价》，载《中国人力资源开发》，2008年第1期。

3.罗梦娜：《员工能力素质模型的建立及应用研究》，武汉理工大学，2006年。

4.朱维芳：《以能力素质模型为核心的战略型人力资源管理应用研究》，载《华东经济管理》，2007年第2期。