日本国有铁路改革的成功之道

日本国有铁路改革的成功之道

日本岩手县的一段铁轨

作为日本派驻中国铁道部的顾问，2000年至2003年期间，铁道电气专家大沼富昭曾在北京生活过。谈起对中国铁路系统的感性认识，他认为，他看到的情景，与日本国有铁路（以下简称“国铁”）改革之前的情景很像，员工们大多工作节奏缓慢，甚至可以中午回家，舒服地睡个午觉。改革前，日本铁路职工在工作时间赌博、喝酒的现象并不鲜见。

大沼富昭所说的日本国铁旧貌，是1987年之前的事情。那时，日本铁路资源80%为国铁所有。国铁是一个政企合一的巨无霸系统，医院、学校等机构无所不包。

1980年，日本国铁职工人数达到41万多人，据估算，超过20万人为冗员，而车站一级的单位超过7000个。铁路管理本来地域性很强，而国铁机构又如此庞杂，当其管辖权高度集中于东京时，出现了经营粗放的局面。随着国铁自身积弊不断累积，加之航空、公路的强力竞争，到上世纪80年代，日本国铁已经难以为继，争论了数十年的民营化改革，不得不推进一步。

在大沼富昭看来，之所以必须进行改革，是因为日本国铁面临巨大危机：亏损像滚雪球一样不断累积，到改革之前，赤字已高达30万亿日元左右。此外，国铁与政治捆绑在一起，成本意识淡漠，经营效率低下，一些客运、货运市场明显不大的地区，由于地方官员、议会议员与国铁高层沆瀣一气，仍可争取到新线路的建设项目。他们以铁路的公共性为名，行的却是为个人利益和政治目的谋利之实。因此，一些线路被戏称为“政治线路”或“赤字地方线”。为了摆脱危机，从1986年到1987年，日本国铁在轻微阵痛中完成了民营化改革。这是世界上最早的国铁改革之一。

日本国铁改革创造性地采用“区域分割”的模式（另一种代表性模式为瑞典的“上下分离”式），将原有路网划分7个地区性子系统，包括6个客运系统和1个货运系统，增强了铁路企业对运输市场的适应能力和应变能力。更为重要的是，这种形式最大限度地引入了竞争机制。民营化为铁路公司的经营带来了活力，JR（日本铁道公司的简称）创造性发展了一种商业模式，即把车站周围的地买下来，与地产商一起开发，土地因铁路增值，带来了可观的收益。

大沼富昭说，JR各公司都很强调铁路的便捷和快速，这是民营化后相互竞争的结果，而之前的国铁不太关心这个。一个有趣的现象是，改革之后，JR做到了20多年不涨票价。无论如何，日本人几乎百分之百地承认，国铁改革是成功的。

（文/关 军 据《青年参考》）