六西格玛管理及在我国企业运用的建议

谷强平，曲傲

（黑龙江八一农垦大学经济管理学院，大庆163319）

1 六西格玛管理的涵义

1.1 六西格玛管理的概念

西格玛即希腊字σ的译音，在数理统计中表示“标准差”，用来表征任意一组数据或过程输出结果的离散程度，是统计学家用于衡量工艺流程中的变化性而使用的代码。西格玛水平是表示离散程度的管理水平。两者是不同的，西格玛的数值即离散程度越小越好，西格玛水平即离散程度的管理能力则越高越好。

六西格玛管理是一种能够严格管理和高效改善企业流程管理质量的管理体系和发展战略，以零缺陷（企业的管理水平达到六西格玛）的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破[1]。六西格玛是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.999 66% 是无缺陷的，也就是说，做100 万件事情，其中只有3.4 件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。作为一种方法，六西格玛管理的目的是追求利润最大化，作为一种理念，六西格玛管理的目的是组织建立这样一种文化，即：“零缺陷”是可能的[2]。

企业可以用西格玛的水平来衡量企业在管理方面的表现，如表1 所示。

1.2 六西格玛管理的主题

作为持续性的质量改进方法，六西格玛管理的主题包括以下六点。

1.2.1 对顾客需求的高度关注

六西格玛管理以更为广泛的视角，关注影响顾客满意的所有方面。六西格玛管理的绩效评估首先就是从顾客开始的，其改进的程度用对顾客满意度和价值的影响来衡量。六西格玛质量代表了极高的对顾客要求的符合性和极低的缺陷率。它把顾客的期望作为目标，并且不断超越这种期望。六西格玛理论认为，大多数企业在三西格玛至四西格玛间运转，企业应该从三、四西格玛开始，然后达到五西格玛，最终达到六西格玛。

表1 西格玛水平与企业管理表现对应表Table 1 Corresponding table of sigma level and enterprise management performance

1.2.2 高度依赖统计数据

统计数据是实施六西格玛管理的重要工具，以数字来说明一切，所有的生产表现、执行能力等，都量化为具体的数据，成果一目了然。决策者及经理人可以从各种统计报表中找出问题在哪里，真实掌握产品不合格情况和顾客抱怨情况等，而改善的成果，如成本节约、利润增加等，也都以统计资料与财务数据为依据。

1.2.3 重视改善业务流程

传统的质量管理理论和方法往往侧重结果，通过在生产的终端加强检验以及开展售后服务来确保产品质量。然而，生产过程中已产生的废品对企业来说却已经造成损失，售后维修需要花费企业额外的成本支出。而且，由于容许一定比例的废品已司空见惯，人们逐渐丧失了主动改进的意识。

六西格玛管理将重点放在产生缺陷的根本原因上，认为质量是靠流程的优化，而不是通过严格地对最终产品的检验来实现的。企业应该把资源放在认识、改善和控制原因上而不是放在质量检查、售后服务等活动上。质量不是企业内某个部门和某个人的事情，而是每个部门及每个人的工作，追求完美成为企业中每一个成员的行为。六西格玛管理有一整套严谨的工具和方法来帮助企业推广实施流程优化工作，识别并排除那些不能给顾客带来价值的成本浪费，消除无附加值活动，缩短生产、经营循环周期。

1.2.4 积极开展主动改进型管理

掌握了六西格玛管理方法，就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。人们惊讶地发现，缺陷犹如灰尘，存在于企业的各个角落。这使管理者和员工感到不安。要想变被动为主动，努力为企业做点什么。员工会不断地问自己：现在到达了几个西格玛？问题出在哪里？能做到什么程度？通过努力提高了吗？这样，企业就始终处于一种不断改进的过程中。

1.2.5 倡导无界限合作

六西格玛管理扩展了合作的机会，当人们确实认识到流程改进对于提高产品品质的重要性时，就会意识到在工作流程中各个部门、各个环节的相互依赖性，加强部门之间、上下环节之间的合作和配合。通过完善而有效的合作与配合，可以将管理层对六西格玛的态度、决心以及公司的六西格玛动态告诉全体员工，鼓舞士气，同时也可以通过合作与配合使员工随时了解企业实施六西格玛管理的现状、成效和存在的问题，使员工有提出意见和建议来参与企业六西格玛管理的途径，从而充分发挥员工的积极性和创造性，在实践中不断进取[3]。

1.2.6 力求完美，容忍失败

不推行新的观念和方法，没有公司能够接近六西格玛水平，而新的观念和方法通常包括一些风险。如果人们看到了接近完美的可能方法，但又太害怕随之而来的错误，他们将永远不会尝试。但六西格玛管理的业绩改进技术中，包括大量的风险管理方法，这样挫折或失败的范围就会有所限制。虽然每个以六西格玛为目标的公司都力求使其财务结果趋于完美，但同时也应该能够接受并管理风险。

2 我国企业实施六西格玛管理的必要性

六西格玛管理的核心特征是：最高顾客满意度和最低资源成本。实施六西格玛管理，顾客和企业可以同时获得满意。对顾客而言，是以最可接受的价格及时获得满意的产品；对企业而言，则是以尽可能小的成本和尽可能短的周期实现尽可能大的利润。当这两方面的利益都得到最大化的实现，“质量”一词对企业才有了更深刻的意义。

在过去的半个世纪中，我国的大多数企业运作维持在三个西格玛水平左右，这意味着每百万个机会中已经产生66 810 个缺陷，对应合格率为93.32%。从企业内部的效率与成本来看，所有的不良品要么成为废品，要么需要返工或在客户现场维修、调换，这些都构成了企业的巨额成本支出，而成本是关系到企业生存和发展的重大问题[4]。下面以一组统计数据说明不同水平西格玛的企业其与质量问题有关的成本占其销售收收入的比例。美国的统计资料表明，一个三西格玛的公司直接入的15%～30%，而从另一方面看，一个六西格玛水平的公司仅需耗费年销售收入的1.5%来矫正失误[5]。

很显然，一个停留在三、四、五西格玛水平的公司是无法与一个六西格玛水平的公司竞争的。一个只有不到三西格玛水平的企业，其内部有大量的资源浪费、顾客对质量的抱怨声此起彼伏、在市场上缺乏具有竞争力的产品。相比之下，达到六西格玛水平的企业，管理卓越、竞争力强大、客户满意。因此，六西格玛管理作为一个追求完美的质量管理方法，是企业成功应选择的必要方法。

3 我国企业实施六西格玛管理的建议

对于通常在三个西格玛水平左右运作的我国企业来讲，欲参与国际市场竞争，争取更多的市场份额，并削减制造成本，必然要采用六西格玛管理方式进行管理，对于如何确保六西格玛管理在我国企业有效开展，下面提出几点建议。

3.1 高层领导支持

如果没有高层领导，如董事长、总经理等的强力坚持与支持，六西格玛在企业是无法开展并取得成功的。当企业按既定的方针目标开展并实践六西格玛时，高层领导应当以身作则，将公司重视六西格玛并一定要坚决实施的心态传达给各阶层专业经理人，改变他们的思维观念，这是成功实践六西格玛很重要的一点。作为一种管理方式，绝不能只是领导在会议上喊两句口号、临时鼓励一下员工就能够实现的，领导者的热衷程度和支持程度将决定六西格玛在企业能否被执著地贯彻到底。

3.2 全员参与

六西格玛不仅仅是一个工具，一个计量系统，它更是一个管理体系，管理理念。我们不应将其单纯的视为一种变革的工具，更应深入其本质——全员参与的管理理念。如果企业只是选择几个接受过六西格玛培训的专家人士来完成几个对企业发展有贡献的质量改进课题，是远远不够的。实行六西格玛管理，全体项目成员都应该接受六西格玛培训，并且是培训与实践穿插进行，进而可以将所学及时应用于工作实践中。通过这样的项目培训，基层员工会深受六西格玛管理模式的熏陶，开放式的企业文化氛围也会应运而生。

3.3 与经营战略相匹配

六西格玛管理在实施过程中必须与企业的战略相结合，才能做到有的放矢，真正发挥其预期的效益，为企业带来最大利益。反之，如果企业将六西格玛的改善重心投注于与公司战略目标无关或关联甚小的事务上，则无异于将珍贵的管理资源错置。不管六西格玛项目的执行技巧多么巧妙，都会使六西格玛管理的成效大打折扣，而且会严重打击众多积极参与者的信心，增加六西格玛推行的阻力。

因此，在总体规划六西格玛活动时，必须首先明确公司的经营战略，所有的六西格玛项目都服从和服务于经营战略。具体操作中，在向项目执行者分配项目任务时，令其明确项目方向，项目的根本要求，使得每一个六西格玛项目都能通过其执行而推动企业向完成既定的战略目标迈进。

3.4 持续改进

与国外已成功实施六西格玛管理的企业相比，我国企业实施六西格玛管理尚处于初级阶段。因此，企业应从六西格玛管理的基础做起，着眼于应用，一步一步积累经验，从而实现质的飞跃，即更应关注六西格玛管理的持续改进。目前很多企业的CEO 们都认识到改革的重要性，也听说过六西格玛方法在GE公司得到很好地发挥和运用，并获得成功，它能帮助企业达到突破性的效果，于是将六西格玛管理当作又一次质量运动，在企业当中开展。但实践中由于对六西格玛理念和推进方法缺乏必要的认识和实践经验，使得六西格玛管理活动成为纯粹的质量部门的工作，只针对局部的问题用六西格玛工具进行改善。结果发现效果远远不及当初想象中的那么好，于是认为六西格玛不适合自己公司，又在追寻另一条途径。实施这样的六西格玛管理，企业是无法获得成功的。必须将六西格玛管理作为一个持续、渐进的管理过程在实践中加以开展，不断进行改进，才能达到预期效果。

［1］ 钟庆龙，梁玉梅.六西格玛质量管理［J］.经济师，2003（3）:124-125.

［2］ 王荣.六西格玛管理方法及实施研究［D］.吉林大学，2005.

［3］ 陈永清.我国企业实施六西格玛管理的主要障碍［J］.商业研究，2010（11）:57-62.

［4］ 孙海霞，郭丹.成本管理评价体系研究——以油田公司第四采油厂为例［J］.黑龙江八一农垦大学学报，2010（4）:101-104，108.

［5］ 吴钦.六西格玛管理研究-以K公司为例［D］.北京：首都经济贸易大学，2009.