宁波S股份有限公司内控实施评价

安徽省霍山县水务局 秦修宏

宁波S股份有限公司内控实施评价

安徽省霍山县水务局 秦修宏

本文通过宁波S股份有限实施内控的背景和实施过程，全面剖析和评价了宁波S股份有限公司内控管理的成功与不足之外，并提出了有针对性建议。

S股份公司 内控管理 评价

一、S公司实施内控评价的背景

2010年4 月26日，财政部会同证监会、审计署、国资委、银监会、保监会等部门联合召开新闻发布会，隆重发布了《企业内部控制配套指引》。该配套指引连同2008年5月发布的《企业内部控制基本规范》，共同构建了中国企业内部控制规范体系，自2011年1月1日起首先在境内外同时上市的公司施行，自2012年1月1日起扩大到在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市的公司施行；在此基础上，择机在中小板和创业板上市公司施行。同时鼓励非上市大中型企业提前执行。

该配套指引包括18项 《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》，连同此前发布的《企业内部控制基本规范》，标志着适合我国企业实际情况、融合国际先进经验的中国企业内部控制规范体系基本建成。

随着被誉为中国”萨班斯”法案的内控指引以及内控实施时间部署的发布,预示着全面内控管理将首先在国内上市公司中全面展开。

二、宁波S公司简介

S公司是服装行业上市公司中规模较大、具有较高知名度的企业。公司主营服装，产品以西服为主，兼有衬衫、休闲服等。公司拥有知名品牌"SS"以及"FRS"等多个品牌。1999年，"SS"商标被国家工商行政管理局商标局认定为中国驰名商标。2000年"SS"西服和衬衫获得了环境标志产品认证证书，是全国首家通过该项论证的服装企业。2001年"SS、FRS衬衫"被中国名牌战略推进委员会授予"中国名牌产品"称号；据2002年全国大中型零售企业商品销售统计及品牌监测资料，公司"SS"西服各项指标在众多国内品牌中名列第二名。

公司自1996年股票上市以来，一直保持了管理层基本稳定、主营业务稳定发展、经营业绩持续增长，通过自身积累和资本市场持续融资，股本规模不断扩大，业务领域不断拓展，品牌形象和市场销量不断提高，成为服装行业中较为突出的中国民族品牌。

三、宁波S股份有限公司内控推进过程

2009年2 月16日上午，S集团与世界500强的伊藤忠商事株式会社在宁波开元明都大酒店举行全面战略合作签约仪式。根据协议约定，S投资控股公司将其持有的S集团25%股份转让给伊藤忠商事株式会社，将其持有的S集团3%股份转让给伊藤忠（中国）有限公司。

在与日本伊藤忠商事株式会社的第一次高层对接会上，外方就提出要在公司内部进行全面内控管理，此时距《企业内部控制基本规范》发布尚不足十个月，当大多数公司还在讨论内控具体是什么时，S公司已悄然启动了这一管理重大工程，S公司主要从以下几方面来推动和实施企业内控管理的。

1、健全内控组织机构

在2009年2月29日财务管理工作大会上，以文件的形式明确成立以控股公司常务副总裁C先生为首的内控管理委员会，内控委员会下设内控管理办公室，主任为股份公司财务总监W先生，同时成立了以股份公司总裁为首，各部门一把手为主要成员的内控推进办公室，并要求各分子公司成立内控部，S公司的内控工作已全面铺开。

2、内控知识的宣传及培训

在此基础之上，公司积极寻找内控咨询合作伙伴，经过多轮筛选，最终选择上海立信思锐咨询公司作为内控咨询合作单位，从3月份至5月份，立信累计为公司举办内控讲座三场，参加人员为股份公司中层以上干部、各分子公司财务负责人、内控负责任人，其内容涉及内控的起源，全面内控定义、美国萨班斯法案，美国COSO法案，内控的意义等专业知识。

3、咨询专家进驻公司

在进行大量宣传、培训的同时，咨询专家全面进驻公司，深入了解股份公司的具体业务，深入所属的分子公司了解下面公司具体操作流程，取得第一手资料，与各部门负责人，分子公司总经理、主要业务人员、财务负责人等主要核心人员进行深入沟通，了解他们工作的重点和难点，对流程进行认真梳理，并做出详细的沟通记录，为以后的内控制度编写打好基础。

4、形成初稿经讨论定稿

在大面积地沟通取得第一手资料后，根据股份公司内控部协同咨询公司制订出内控六大循环初稿，分别是：财务管理、内控管理、采购管理、投资管理、信用管理，综合管理。初稿制订后在整个股份公司范围内征求意见，咨询专家根据各层面反馈的意见对初稿进行反复讨论、完善并最终定稿。这也是公司常说的第一批“六大循环”，这与后来公司编制的五大循环共同形成了S公司内控制度体系。

5、选择试点公司稳步推进内控

六大循环定稿后，股份公司先后选出衬衫公司等五家单位作为内控实施试点单位，要求这五家试点单位以股份公司编制的内控制度为基础，紧密结合公司自身实际，进一步完善财务、内控、信用、采购、投资、综合六个循环制度的编制，根据各公司业务的不同，形成既有联系有又区别的内控制度体系，然后在各产业公司内部征求意见、根据反馈意见进一步完善后上报股份公司审核、根据审核意见修改定稿后，再经总经理办公会通过、董事会批准后在试点公司运行。

6、产业公司施行后反馈

根据试点产业公司实施内控时间部署，自2009年9月1日起在各试点产业公司进行为期半年的试运行，期间各试点公司均发现在了一些问题，试点产业公司带着运行中发现的系列问题与咨询专家一起共同控讨、审视制度，若是制度问题则通过完善制度来解决，若是执行不力的问题，股份公司则通过与产业公司主要负责任人沟通，要求加大推动力度，经过上述措施，内控制度的可操作性大大增强，执行力度也近一步加大，取得了预先的试点效果。

7、在股份公司内部全面推行内控制度

在五家试点产业公司推行前六大内控循环制度以来，S公司积累了经验，并通过内控制度的试运行，打造了一支懂情况、知底细、具有基层工作经验的内控队伍，在前五家产业公司内控推进试点成功的基础之上，S公司内控部协同内控咨询专家又分别制订了信息管理、安全管理、销售管理、公共事务管理五大循环内控制度。并在整个公司层面上进行了大规模的培训。这样形成了内控管理委员会，内控推进委员会，产业公司内控部三位一体的内控组织与有统有分的内控制度体系，S股份有限公司的内控框架已基本搭建完毕。十一个内控循环制度囊括了母公司及各产业公司的生产、采购、财务、综合管理等所有方面，最大可能地防范了企业经营过程中存在的风险，至此，S公司的内控工作已惭入快车道，向着规范、系统、高效的方向高速前进。

四、宁波S公司推进内控的成功之处和不足之处

为了符合证监会等国家五部委的要求，以及企业自身管理需要，宁波S公司自2009年3月份正式启动内控工作以来，至今已有近二年时间，在这二年推进内控过程中积累了大量的内控工作经验，为S公司的内控管理奠定了良好基础，总结了近二年的内控工作经验，有其成功之处，也有其不足之处，现分析如下：

1、成功之处

①内控制度建设与公司具体业务实现了无缝接轨

从内控制度开始编制时起，咨询专家就积极走出去，与一线企业深入接触，了解其具体业务流程，在此基础之上，又结合产业公司的具体内控推行环境，在征求了各产业公司各个层面意见的基础之上，在内控推行的过程中又根据情况进行了适时调整，因此说这个内控制度是紧紧围绕着公司具体业务进行编制的，制度已嵌入产业公司经营肌体，与产业公司具体业务已实现无缝接轨。

②内控推进循序渐进

S公司下属共有21家产业子公司，整个S公司的内控制度共有11个循环，S公司推进内控制度并不是一蹴而就的，在深入了解下面产业公司的实际情况下，由咨询专家先行编制了五个循环，并且又在21家产业公司中选择了5家公司作为试点单位，经过近半年的试运行积累了大量的经验后才在全公司内部推广，内控推进一步一个脚印，循序惭进。

③内控培训力度较大

自2009年3月份至今，股份公司大范围的内控培训已达十多次，培训上千人次，培训涵盖了各个层面：产业公司总经理，内控负责人、财务负责人，采购负责人，综合部负责人等主要核心人员，并且在各产业公司也都进行了相应的培训，并要求各部门主管在本部门之间传达内控培训内容，在公司范围内进行考试，并与员工的个人绩效考核挂钩，S公司、各产业公司、产业公司各部门三个培训层次，使得上至控股公司总裁，下至产业公司车间工人都能熟知各内控制度。

④内控考核极为严格

根据《企业内部控制基本规范》的要求，内控涉及五大方面：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督，S公司在编制内控管理制度、全面推进内控管理的同时，编制了相应的内控评价实施细则和内控工作要点并赋予分值，作为内控考评的依据。由审计部和内控部牵头，在21家产业公司中每年度进行二次内控审计，审计结果与产业公司负责人、内控负责人的个人绩效相联系。

S公司在推进内控的过程中，还有不少成功之处，比如成立独立的内控部门，独立工作，内控负责人由股份公司委派，以增加内控工作的独立性；实行内控周报制度，定期举行内控推进交流会等，在此不一一赘述。

2、不足之处

宁波S股份有限公司的前期内控工作无疑是较为成功的，在公司的内控推进过程中也发现了以下不足之处，简述以下。

①由于产业公司业务处于不断变化之中，是动态的，而制度是固化的，所以在某一特定时段，制度与产业公司实际情况还存在一些出入。

②由于推进内控时间不长，各个层面对内控理解不一致，在一些核心区域内控推进尚不彻底。

③某些产业公司还存在重销售收款，轻内控管理的现象。

④内控专门人才尚欠缺，产业公司的内控负责人基本上由财务责人兼任，不管从专业知识还是履行职务的独立性方面都还有待提高。

五、结论

针对美国安然、世通财务期诈案，美国2002年推出了《2002年美国公众公司会计改革和投资者保护法案》，又称“萨班斯法案”，为了防止上市公司与中介公司联合造假，由此提出了企业全面内控的观点，我国在2008年5月发布的《企业内部控制基本规范》标志着国内全面内控的启动，至今算来仅二年有余，在这样短的时间内，内控作为一个全新的东西，为更为地做好内控，提升企业管理品质，最大程度地满足企业利益相关者的要求，有如下六点建议；

1、内控管理涉及企业的方方面面，牵涉范围较广，因此内控推进一定要尊重客观规律，循序渐进地推进，切不可操之过急；

2、要加大内控培训，牢固树立“管理也是生产力”的观点，进一步创造良好内控管理氛围；

3、高层领导要重视内控管理，要亲抓共管；

4、内控制度的设计要与企业经营紧密结合，不能脱离企业实际，为控而控，只会增加企业负担；

5、企业经营在树立风险意识，要居安思危，思则有备，有备无患；

6、要进一步大力加强内控人才的培养。

[1]秦荣生.内部控制实施的理性与障碍.财会通讯 2008（11）

[2]鲁迎春.建立良好控制环境 有效实施企业内部控制 中小企业管理与科技.2009（4）