医院预算控制及成本控制探讨

凌源市第一人民医院 李国仁

医院预算控制及成本控制探讨

凌源市第一人民医院 李国仁

随着医疗机构体系的多样化和市场化,节流与开源显得同样重要,医院运行成本已成为制约医院发展的重要瓶颈。医院预算是医院根据其事业发展计划制定的未来某一特定时期 (通常为一个会计年编制的质的变化对预算执行影响较大时，医院可以调度)的，全部经营活动的财务收支计划，是经营计划的数字化，是衡量计划完成程度的标准。合理编制医院预算，如实反映财务状况是医院财务管理的重要任务之一，也是合理控制医院运行成本的重要因素。

预算控制 成本控制 医院效益

随着医疗机构体系的多样化和市场化,节流与开源显得同样重要,医院运行成本已成为制约医院发展的重要瓶颈。医院成本控制是医院经济管理过程中的重要工作,是医院减少支出、降低成本的有效手段,在全院树立成本效益观念,从过去那种只重收入不顾成本的误区中走出来,力图寻觅成本降低和成本控制的最佳结合点,实现医院利润最大化。同时加强医院合理预算也是合理控制医院运行成本的重要因素。

一、当前医院成本和预算管理中存在的问题

1、目前大多数医院在编制年度预算时,只是财务部门按财政下发预算编制要求,结合上年财务数据按一定增减比例来编,仅仅只算准财政拨款的各个项目,预算与医院战略目标联系不紧密。只编院级、无科级预算,预算科目不明细且缺乏准确性,缺乏对预算的执行控制和分析评估。部分医院的财务预算流于形式,预算更多地表现为简单的计划与控制,缺乏必要的事前论证和事后评价过程,缺乏对经济行为的导向作用。

2、医院财务预算的编制方法和过程不科学,预算编制基本上是由领导和财务部门依据上年决算数据推算而成,预算编制的内容在实践中没有起到应有的控制作用。医院财务预算对医院的无形资产和固定资产缺乏经济效益分析与评价,使得财务预算的主观性较大,同时在成本核算、折旧核算方式、财务报表反映的内容上也存在着诸多缺陷。

3、未能树立医院经营的意识,成本控制和成本核算意识薄弱 。长期以来的福利性和大锅饭、不核算,使医院无论从经营管理组织机构,还是人员的思想观念都与医疗体制改革对成本核算的技术方法要求存在较大差距。这在相当程度上制约了医院的发展。成本管理方法不完善。目前基本实行的是终末成本管理,未进行动态成本管理,而且注重的是医疗服务过程的成本管理,对战略成本、质量成本、采购成本、供应过程成本、后勤管理成本监控力度不够,导致结构性成本较高,隐性成本较大。另外,成本核算基础工作不配套,核算资料的采集、传输、统计、核算未达到科学化、规范化。

4、预算未真正在成本控制中发挥指导作用。目前医院的预算管理方面存在一定问题,预算目标不是全员知晓,预算往往成了空中楼阁,全员没有为预算目标努力的意识和方向,预算的执行情况没有定期分析考评,对未达成或超预算情况没有有效控制措施,没有充分发挥预算的真正作用。医疗卫生市场混乱,使成本虚高。由于当前药品、卫生材料、医疗器械生产流通领域的管理混乱,药品、卫生材料及医疗器械的完全市场化运作,使医院价值链的上游价格虚高,造成病人医疗费用大幅度增长,医院成为药厂、卫生材料厂、医疗设备厂及经销商的打工者,而解决“看病难、看病贵”基本上压在了医院的身上,使医院有无法承受之重。

二、解决医院预算控制及成本控制的策略

1、树立全面预算管理战略和成本控制管理的理念。全面预算管理是现代医院战略管理的重要形式,通过全面预算管理,可以统一经营理念,明确奋斗目标,激发管理的动力,增强管理的适应能力,确保医院核心竞争力的提升,通过全面预算管理,可以指导和协助卫生监管部门评价和确定方案、费率和价格,确保向群众提供高效、低廉的高质量的医疗服务,实现政府机构所要求达到的经营效果,因此,医院及其监管部门都应通过全面预算管理来规划医院的未来发展,提高卫生资源利用效率。企业经营活动中,成本算计和成本控制是事业成败的关键。作为医院来讲,成本控制也如同企业一样重要,尤其是作为非营利医院,经费来源不足,树立成本意识、实行成本控制更为重要。没有远虑必有近忧,医院领导者对医院的建设必须有长期的发展战略思想,成本控制成本经营是重要内容,只有思想上的高度重视并与组织措施的全力配合,才能形成现代完整意义上的战略成本意识。应把降低成本作为领导者的重要任务,树立成本控制意识,坚定成本经营思想和观念,站在战略的高度去认识。从战略布局的高度做起,工作初始就注重成本意识,确立具有长期发展的战略性成本意识。财务、物资采购、供应保障、应用、计划设计等部门都要形成网络化的成本意识。

2、建立分层次的全面预算管理组织和导入全面预算管理系统。医院可设立全面预算管理委员会,由院长及相关部门主任组成,负责设定和批准医院及主要部门的预算目标,解决预算编制过程中可能出现的冲突和分歧,监控预算的实施并在预算期未评价经营效果,并审批预算期内对预算的重大调整。除全面预算管理委员会外,医院还需要设置预算专职部门,一般由财务部门承担,并直接隶属于全面预算管理委员会,以确保预算机制的有效运行。在所有需要参加预算编制的科室,都应设置预算员,预算员对其所在科室负责,业务则受全面预算管理委员会及专职预算机构指导。通过开发导入全面预算管理系统,实现企业预算管理信息化,实现医院全面、科学、精细化管理,提高核心竞争力,使医院管理得到持续的改进,长期稳定发展。借助IT技术,能够实现全面预算管控、全面成本管理、人力资源管理以及设备资产管理,整合医院系统资源、消除信息孤岛,通过智能决策分析帮助医院分析经营数据挖掘潜力,提升医院经营管理能力,提高医务服务质量。

3、以全面预算为核心优化财务管理组织体系。以在全面预算管理职能组织上设立财务决策中心、会计核算中心、资产配置中心和内部审计中心。财务决策中心负责医院财务管理工作,进行经营管理活动效益分析、研究和评价,为医院最高决策层提供财务决策支持与建议;会计核算中心负责医院会计核算全面工作,及时准确提供财务报表及报告;资产配置中心负责医院投资、筹资活动及现有资产的管理工作,保证医院资产实现高效配置;内部审计中心独立于其他3个中心,直接接受院长领导,主要负责医院内部审核、审计监督工作,并对医院各部门预算进行审计。确立将全面预算管理纳入业绩考评体系,确保全面预算管理落实到位 没有考核,全面预算管理将变得毫无意义,医院全面预算管理的目的就是通过预算控制来掌握医院的发展方向,因此,医院必须有一套有效的衡量和评价各责任单位业绩的制度和方法。且医院全面预算考核指标应当与卫生部颁发的《医院管理评价指南》相对接,《医院管理评价指南》作为政府对医院的一种导向,无疑将成为医院的努力方向。

4、导入全面预算管理系统。整合人才资源,控制人力成本 按照医院实际情况,合理配置人力资源,减少冗员成本支出。我院根据各科室工作量大小核定工作岗位,并制定其应承担的工作及工作量,与个人绩效挂钩。实行“因事设岗、以岗定员、逐级聘用、优化组合、竞争上岗”的人事制度。推行全员聘用制,减员增效,合并压缩了部分职能科室,将原工会、共青团、妇女办公室合并为工青妇办公室、将设备处、总务处合并为物管办。

三、结论

只有加强医院预算控制和成本控制，才能全面降低医疗成本，加强资金使用效率，才能真正确保医院经济效益的稳步提升。

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[2]朱智莉.基于全面预算管理在公立医院中应用的思考[J]企业经济,2009;09

[3]李丽,吴幼斐.非盈利医院全面预算管理应用[J]现代医院,2009;10

[4]刘在新.医院财务预算管理相关问题研究[J]时代金融,2009,(11)