360度绩效考核方法在高职院校人事考核中的应用简论

彭振宇

（武汉职业技术学院社会职业与职业教育研究所，湖北武汉 430074）

在现代企事业组织中，人事考核是管理工作中的一项重要内容。考核什么，如何考核，效果如何，是各利益相关方普遍关心的话题，也是一个比较难解决的重大课题。因此考核方法的选择就显得十分重要。引进先进的管理文化，选择科学有效的管理考核工具，探索出一套适用于高职的人事考核办法，提高管理水平和管理效率，增强组织的凝聚力和战斗力，是进行人事考核制度改革的落脚点和依归，也是当前高职院校面临的一项十分紧迫的基础性工作。

1 传统的高职人事考核模式分析

1.1 两种传统的人事考核模式

所谓人事考核，一般是指对教职工能力和素质所进行的综合考核。当前，高职院校在进行人事考核的时候通常有如下2种模式：

1）内省人事考核模式

就是通过教职工的自我陈述、自己考核自己来进行工作绩效考核的方式。最为典型的作法就是根据需要撰写时间长度不一的述职（总结）报告，从德、能、勤、绩等四个方面自我评述，以此作为教职工考核的重要依据。比如对教职工进行年度考核，填写年终人事考核表等。

2）外部人事考核模式

就是通过当事人之外非当事人方（主要是上级或同事），对某一教职员工在某一时间内的工作表现进行评议的工作绩效考核方式。除了采用座谈、讨论的形式之外，通常还采用无记名投票的方式推选出工作优秀者。比如各种“评优”活动，学生对任课教师的教学测评，同行（督导员、同事）听课评议等（见图1）。

图1 高职院校外部人事考核模式示意图

1.2 对传统人事考核模式的分析

对于上述两种考核模式，分析如下：

内省考核模式的优点是充分考虑了当事人的感受，对工作成绩的总结相对比较全面，不会遗漏重要成绩。其弊端主要是容易产生失真和片面结论，不能全面客观反映教师和员工的工作绩效。由于这种方式往往是单向的或单一维度的考核，所以结果往往容易发生自我考核偏高或偏低的情况。换句话说，有点自说自话的嫌疑。另外，这种考核模式往往还受制于个体性格特质、表达能力的强弱，带有强烈的主观色彩，而往往与员工真实的工作绩效无关。

外部考核模式则是相对客观的考核方式，但由于它是游离于被考核对象之外的，受种种利益关系相互牵制的缘故，容易出现故意考核过低或过高的情况，特别是当被考核者不善言辞、工作严谨认真、人际恶劣的情况下，更易出现考核失误，严重挫伤被考核者工作积极性。不利于组织和个人发展，削弱个体工作积极性，影响组织绩效。比如领导考核模式，就容易滋生对上负责对下不负责的现象；同事考核模式则碍于情面，很难做到实事求是。

更大的问题是，这2种模式在实际操作中常常定位模糊、流于形式、效果一般，考核内容不科学，考核指标、指标权重设置不合理，考核方式简单、粗糙。特别是在当前大力推行人事分配制度改革，考核结果直接跟个人职务晋升、收入待遇挂钩，收入差距明显扩大的情况下，这种考核方式的弊端更加突出。比如，教师为了在学生评比中得高分，采取拉拢、迎合、甚至威胁的办法获取高分；年终“评优”工作中，由于指标限制，一般部门的作法都是固定某几人或轮流当“优秀”或投票决定，评出的往往不是真正工作“优”者，评的是权位、关系和领导喜好；为了获得更高的科研积分，赢取晋升机会，不惜作弊拉课题、发文章。为了纠正这种不合理的现象，使绩效考核真正发挥绩效考核的作用，体现绩效考核的价值，我们能不能找到一种更理想、更科学、更人性化的考核办法来进一步激发员工和组织的活力，就成为必要和必然。

360度绩效考核法就是结合了这2种考核模式优点的一种比较先进的绩效考核方法（工具），经过长期的实践证明，是卓有成效的，在信度和效度两个方面都有较好的保证。

2 360度绩效考核方法的基本原理及基本原则

2.1 基本原理

360度绩效考核法来自企业管理领域，又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指由员工自己、上司、直接部属、同事甚至顾客等全方位、多角度来了解个人绩效的一种绩效考核办法（见图2）。考核内容一般包括：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力、工作态度等。美国英特尔公司于20世纪80年代首先提出并加以实施，后经1993年美国《华尔街时报》与《财富》杂志引用后，开始得到广泛关注与应用。

360度绩效考核法的心理学基础是心理测量学中的真分数理论。真分数理论的基本思想是把测验或考核的得分看作是由真分和观察分组成的线性组合。所谓真分就是没有测量误差的真值或客观值，所谓观察分就是实际测量中的含有误差的观察得分。通过多角度、多频次测验，可以使这个最后得分无限趋近于真实，而误差趋向为零，由此测出被测量者所要测量的真实能力水平或特质。

图2 360度绩效考核基本原理示意图

通过这种绩效考核模式，被考核者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，还可从这些不同的反馈中清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，并采取相应的应对措施，使以后的职业发展更为顺畅。360度绩效考核方法不仅有助于挖掘、激励员工个人的工作潜力和积极性，肯定成绩，指出不足，帮助员工成长，更有利于提升企事业组织在激烈的市场竞争中的整体实力，提高工作效率，赢得市场先机。

2.2 基本原则

为了确保考核结果的真实有效，实施过程必须遵循以下原则：

1）“三公”原则

所谓“三公”原则，就是指考核过程中要做到公平、公正、公开。360度绩效考核法的特点之一就是，对组织中任何一个层级的员工都可以进行考核，它的方法是科学的，它的结论是符合实际的，并且是能让被考核者口服心服的，一般不会出现结论与实际背离的现象。

2）全员参与原则

为了让考核结果更具有权威性和全面性，组织中与被考核者相关各方都应参与进来，减少考核偏差。为此，样本选取就显得十分重要，必须按照合适的比例选取具有代表性的人员参加到考核中来，以确保结果的真实、全面、客观。

3）匿名考核原则

为了保证考核者在考核过程中不受影响，消除人情、心理压力，提高考核结果的信度，除了被考核者和直接上级署名之外，其他参加考核人员在考核中均采用匿名的方式考核，被考核者现场回避。

4）动态考评原则

360度绩效考核法的一个重要优点就是动态、开放、多维，它不是终结性、封闭性、单一性的考核，根据实际工作需要，它可以针对任何人任何时间段的工作表现进行考核，并进行追踪比对分析。

5）知情同意原则

充分尊重被考核者，被考核者甚至可以指定他认为可信的同事对他进行考核，但这并不影响被考核者最后的考核结果，因为还有其他角度的考核人员是被考核者无法控制的。考核的结果对除了当事人之外的人是保密的。考核一旦结束要及时汇总分析考核结果（通过软件完成），并及时、充分通报给被考核者，并给予相应的奖惩。

3 360度绩效考核法在高职人事考核中的应用

从已有的文献资料上来看，作为一种新兴的绩效考核工具，360度绩效考核法在上世纪90年代末期开始进入我国，广泛应用于企业、医疗机构、政府部门、军队等，在教育领域的应用也已展开，比如在中小学、普通高等学校、独立学院的图书馆、实验员、辅导员、专业教师、行政管理等人员考核中进行应用。但将360度绩效考核法全面引入高等职业院校人事考核的研究才刚刚起步。现简要将其应用框架论述如下：

3.1 360度高职人事考核模型的建立

3.1.1 适用范围和对象

360度高职人事考核法适用于高职院校中任一员工。为便于理解，根据工作性质的不同，可以把高职人员大致分为四大类：教师、学生管理人员、行政人员、后勤保障人员，并针对不同的考核对象设计不同的考核侧重点。

3.1.2 360度高职人事考核模型

根据360度绩效考核法的基本原理和一般原则，可以建立360度高职人事考核模型如下：

图3 360度高职人事考核模型示意图

图3中，被考核者可以是教师、学生管理人员、行政机关人员、后勤保障人员中的任意一个个体或群体，他/她将接受来自他自己、上级领导（包括直接领导和间接领导），下属（包括直接下属以及工作中可能遇到的其他下属），同事（包括直接同事和间接同事，比如办公室同事、教学督导等），学生（直接授课的学生和间接了解的学）等多方来源的考核。

1）自我考核：主要侧重考察自我考核、自我认知等；

2）领导考核：主要考查被考核者在执行任务时的表现，比如执行力、协调能力、责任心等；

3）下属考核：主要考核被考核者在工作中的策划能力、组织能力和亲和力等；

4）同事考核：主要是指与被考核者平级的同事，侧重考核被考核者在工作中的团队精神、领导能力和工作态度等；

5）学生考核：主要考核被考核者在工作中的业务能力、工作质量和工作方法等。

3.1.3 考核要点的选择

1）对教师的考核：教师工作主要侧重在教学和科研等业务性方面，因此考核时的考核侧重点应该放在对教师教学能力、科研能力、教学效果、师德师风等方面的考核；

2）对学生管理人员的考核：学生管理人员是与学生课外直接接触的群体，主要是辅导员和学管干部。他们的工作特点主要体现在对学生进行管理的能力、方法和技巧方面。因此其考核侧重点在管理能力、工作态度、工作方法是否与岗位要求合宜；

3）对行政人员的考核：行政人员是学校的直接管理者，是面向学生和教师提供行政服务的特殊群体，其管理水平的高低及服务质量优劣，决定了一所学校的整体管理水平的高下。对这个群体的考核应侧重考察被考核者的领导能力、组织策划能力、执行能力、工作态度等；

4）对后勤保障人员的考核：后勤保障人员主要是指为学校提供衣食住行、环境卫生水电物业等方面的服务人员。对他们的考核则主要考察被考核者的服务意识、服务态度、服务能力、服务质量等。3.1.4 实施步骤的设计

根据360度高职人事考核模型要求，实施步骤可分为“五步走”。

第一步，人员分类。根据工作性质，将教职员工划分为：教师、学生管理人员、行政机关人员、后勤保障人员等四大类人员，并进行姓名、性别、职务、职称、籍贯、民族、所在单位等基础数据的微机录入。

第二步，方案设计。根据四类人员工作岗位要求及不同的工作侧重点，分类分层进行具体可操作的考核指标及权重体系的设计。研究和实践表明，指标有效与否与指标的数量多少以及是否量化并没有必然联系，定性与定量要视具体情况而定。因此，360度高职人事考核指标体系的设计关键在指标的有效度和包容度是否足够，并不是指标越多越好，指标越量化越好。权重设计方法有两种：一种是主观赋权法，即根据实际工作需要赋予不同的指标和参与考核人员不同的权重系数；一种是客观赋权法，即根据考核指标对应的岗位素质和能力重要程度以及参与考核人员数量比例确定权重系数。操作中可以根据实际需要灵活掌握。以对教师的考核为例：对教师的考核主要集中在教学能力、科研能力、师德、师风等方面的指标设计。以此为例，设计高职教师综合素质能力考核指标及权重体系如下（见表1）。

表1 高职教师360度人事考核表

备注：本表适合以教学为主的教师（理论课讲师及以上级别）。

需要说明的是：表1所举例仅作参考，具体指标表述还可以进一步斟酌。指标权重设计包括两个部分，一个是指标本身的权重，一个是参与考核人员的权重。表1所例，也仅供参考。此表既可以整体使用，也可以分项使用，以便考察各一级指标的情况。

第三步，组织考核。按照360度高职人事考核模型要求以及规定的人员比例，选择包括被考核者在内的相关五方人员，即被考核者本人及领导、下属、平级的同事、学生的代表参与考核，这就意味着同一个方面的指标，有来自不同角度的五方人员的反馈。这种考核有效避免了由于被考核者与参与考核者之间的关系亲疏对结果的影响。其内在原理是：作为被考核者，他也许可以影响或控制部分参与考核者的选择，但不能控制和影响所有参与考核者的选择。因此，通过多人、多频次考核，最后的得分是趋于真实的。

第四步，数据分析。根据考核反馈数据，通过电脑自动统计出最终得分，然后针对得分进一步组织人员进行数据分析筛查，去伪存真，得出综合结论。

第五步，结果反馈。将综合结论反馈给被考核者，最大程度争取被考核者的理解和认同，并根据相应规定给予相应的奖惩。

3.1.5 考核形式的选择

由于信息技术在社会生产生活领域的广泛应用，360度绩效考核法已经实现了软件化。这就为其大规模、高效率使用提供了可能。在实际操作中，可以按照360度高职人事考核系统的要求，对企业版的360绩效考核系统进行技术改造（主要是创新设置考核指标和权重），然后再根据工作实际灵活掌握。在应对常规性、大规模考核时，如期中检查、年终考评时，可以使用校园局域网电脑终端的形式进行考核，完成考核后，具体考核结果可以经由软件分析迅速取得。在应对临时性、个别对象需要考核时，也可以直接从系统中调用相关表格打印出来进行人工考核，以降低考核成本、节约资源和提高工作效率。

3.2 实施360度高职人事考核法注意事项

1）慎重设计考核方案

包括对考核目标的设定、对考核人员的选定、对考核侧重点的设计，以及配套操作细则和奖惩制度的设计等，这是避免考核结果流于形式，保持真实、客观、有效的前提。这就对具体操作和实施者提出了较高的要求。360度绩效考核法的关键也主要体现在这2个方面：第一，设计出一套适合于教师、学生管理人员、行政人员、后勤人员的考核指标体系及权重比例；第二，选择合适的机构和人员具体实施、监督考核工作的各个环节。针对第一个关键，可以结合当前的岗位管理、人事管理的有关指标，科学整合到360度绩效考核体系里面去。针对第二个关键，已经有相对成熟的企业管理软件，对它进行相应的技术改造就可以实现，并进行大规模的应用。

2）谨慎使用考核结果

从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。360度高职人事考核法的考核结果具有鲜明的阶段性，是动态考评，不是终结性结论，因此它一方面需要及时根据考核结果反馈到被考核者那里，另一方面要及时根据考核结果与被考核者充分沟通，使其正确理解和认同考核结果，从而主动自觉地改进工作。这样才能真正激发和提高个人和组织的工作积极性与绩效。

3）正确评估考核工具

信息技术的发展使更为精细的绩效管理成为可能。360度绩效考核法是一种基于全方位、多角度、开放性视角和思维的动态绩效管理方法。如同世间没有十全十美的人和事一样，360度绩效考核法也有它自身的局限性。这主要体现在：1）对执行部门要求高，特别是对参与考核人员的选定及方案的制定；2）对执行过程的要求高，把握不好容易形式化，影响使用效果。我们可以通过引进软件并加以改造来减少它的弊端。

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