论人力资源管理要点及对策

贵州财经学院公共管理学院 杨婷

随着我国改革开放的进一步深化及市场经济的发展,企业间的竞争日益激烈。在企业的核心竞争力中，人力资源竞争力处于非常重要的位置，它是企业所独有的、长期形成并成为企业竞争优势的、为企业发展不断提供所需的各种人才和智力支持，从而确保企业在竞争中取得可持续发展的核心能力。因此，企业若想实现可持续发展，就必须科学、合理地利用人力资源。

1 我国企业人力资源管理现状

人才是企业的第一生产力，合理用人有利于提高企业的生产、管理水平，不断提高人力资源开发与管理的水平是发展经济，提高企业在市场竞争中生存能力的需要，更是一个国家、一个地区、一个民族、一个企业长期发展的重要保证。目前，我国企业在人力资源管理上存在着下面三点误区：

1.1 企业缺乏长远的人才管理战略

我国企业很少对人才结构认真的进行过战略性设计，没有一个完整的选择和培养人才的计划，企业人员素质低下，造成在一个低水平，低质量的运行状态。由于缺乏长远的人才管理战略，也就没有人才储备构想，当企业发展到新阶段时，由于缺乏人才储备，使企业在发展中经常处于人才短缺的状况，赶鸭子上架，付出了惨重的代价。

1.2 人才机制没有市场化

我国企业在人才招聘上，多是随机招收人员，凭人情招收人员，甚至出现了亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员现象。人才轻易不流动，自己培养人才，忽略了重要部门与关键部门对成熟人才的招聘和使用，导致了人员素质偏低，企业难以持续、高效地运行。

1.3 人才选拔不畅

由于企业从创业伊始，就在人才的招聘方面存在不足，又采用“非理性化家庭管理”，而不是采用“以人为中心，理性化团队管理”，所以选拔人才往往是从自己熟悉的人员或亲友中物色，导致了“弱帅强将”现象的普遍存在。强将成不了强帅，而弱帅占着位置不下来，弱帅从根本上管理不了强将。这样一来，实际上就造成无法管理和不管理，这样的企业在面对激烈的市场竞争时，自然容易走向困境，乃至绝境。

2 人力资源管理要点

人才已经成为各类企业尤其是金融企业能否获得更久更大发展的主要关键所在。人才的引进是以发挥人才所具有的能力来为企业发展所服务的，对人才的引进、观察、引用，使人尽其才，各尽其职无疑对企业来说是非常必要和重要的。因此，明确人才发展战略，培训合格人才，大胆使用人才成为各个企业所必须关注的重点。

2.1 明确人才战略总体思路，以“引智”为主

一是树立人才资源是第一资源的观念。当前形势迫使企业必须按照现代企业制度的要求，建成具有一定创新与管理能力的现代企业，其中要建立一套与市场经济相适应、与国际惯例相接轨的法人治理结构，这就有一流的决策领导人才；推进企业的管理制度创新、机制创新，就需要一流的专业管理人才，实现各项业务的全面发展，则需要一流的各类专业技术人才；占领市场、维护客户、推介企业新产品，则需要一流的市场营销人才；完善网点功能、提供优质服务、提升企业的美誉度，需要一流的岗位技能人才。总之，人才资源的开发利用是现代企业实现跨越式发展的根本保证。

二是树立金融人才工作的战略观念。随着金融市场日新月异的形势变化和各项改革的不断深入，人才资源越来越成为最重要的战略资源，人才资源对于提高银行核心竞争力，实现可持续发展具有重要的战略意义，在日趋激烈的市场竞争中也越来越具有决定性意义。科学地做好人力资源的统筹管理，对发挥人力资源优势，提升竞争能力，促进商业银行快速健康发展具有重要意义。

三是树立人人都可以成才的观念。人才的界定问题，关系到对人才的分析、人才使用标准和人才政策的制订。从发展的观点看，用学历或职称来定义的人才概念，已经不能适应新的形势和新的情况，必须与时俱进，将品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，只要具有一定的知识或技能，能够进行创造性劳动，为推进物质文明和精神文明建设做出积极贡献的都是人才。

2.2 不同类型企业建立不同的产权激励机制

管理可以作为一种独立的参与分配要素，经营者可以凭借其管理方面的人力资本而持有部分股权、获取股权收入，为此应尽快出台有关经营者持股、股票期权方面的管理制度，规范和引导经营者股权激励行为。该项制度应该具体包括期权类型、决策程序、在强调报酬激励制度的改革和完善同时，要重视经营者声誉激励机制的培育，声誉机制对报酬机制具有替代和补充作用。建立有效的国有企业经营者声誉机制，首先，要在制度上(如任期时间、退休制度)保证经营者具有长远预期，经营者声誉只有在长期经营管理实践中才会在经营活动中注重自己的声誉；其次，积极培育充分竞争的市场合同制，给予真正在市场竞争产生的社会地位和荣誉；再次，经营者声誉机制作用有赖于社会法律法规和制度的完善和正确的道德伦理、意识形态的形成。

2.3 提高员工满意度，建立物质与精神并重的激励机制

现代企业除各种股票奖励外，物质奖励还包括个人获得的工资薪水、奖金、津贴、保险等，是对员工创造价值的基本认可。物质激励是最基本的和最重要的激励方法，在充分考虑物质激励的基础上，应普遍考虑精神激励，即如何满足员工更高层次的需求，满足经理层和员工们的精神需要，提高其满意度，增强凝聚力，增加对企业的责任感和归属感。鉴于物质激励方法简单易行，便于操作，许多公司已经形成了成熟的模式，但对于精神激励，大多数企业都普遍缺乏行之有效的操作方法，需要借鉴国外大型跨国公司的成功经验。

3 人力资源管理问题的主要对策

3.1 应制定适合企业自身发展需要的薪酬制度

可通过科学的职位评价、严格的绩效评估来实现薪酬的内部公平。职位评价是根据各职位对实现企业经营目标的贡献，对企业各个职位的价值进行综合评价，决定企业中各个职位相对价值的大小，从而确立一个合理、系统、稳定的工作职位结构，在此基础上确定各职位的薪酬级别和职位待遇。职位评价应立足于岗位，使不同职位之间的比较科学化、规范化，让员工相信公司每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献，避免了单纯以职位等级来核定薪酬等级在员工中造成的矛盾，同时员工对各职位之间的价值差的可接受性得到提高，对绝对薪酬差距的心理承受能力也会增强，易于获得薪酬的内部公平感。职位评价确定了企业中各个职位的薪酬水平，形成了一个可以上下浮动的工资带宽，以此作为绩效评估的基础。绩效评估确定了每一职位的实际薪酬应该属于这一工资带中的具体位置，这样企业就在组织内部建立了一种基于过程公平的结果公平。

3.1.1 调整薪酬水平，提高外部竞争性

企业应当综合考虑生活费用水平、企业的承受能力、同行业的薪酬水平、劳动力市场供求状况、产品／服务的需求弹性等影响因素来确定企业的薪酬水平，并通过横向比较，即将企业员工从事某一工作所获得的薪酬水平与在其他企业从事同一工作所获得的薪酬水平或从事该工作的市场平均薪酬水平相比较，来确定本企业的薪酬水平是否合理，从而进行必要的调整。具有外部竞争力的薪酬水平是吸引人才、留住人才的关键因素，公司在进入成熟稳定期后，由于自身的现金留存较多，实力较强，在薪酬的外部竞争性上可实行市场领导策略，即企业所确定的薪酬水平高于其他企业，通过提高薪酬水平吸引优秀人才的加盟，提高员工的士气和积极性。“八分人才，九分使用，十分待遇”会让员工感到企业是自己最值得留下来并为之奋斗终身之所在。

3.1.2 调整薪酬结构，形成长期激励机制

改变包干制的薪酬结构，一是可在薪酬总量不变的条件下，对企业薪酬支出总量进行核算，向对企业未来发展起核心作用的技术骨干员工倾斜，对他们普遍关心的养老保险、医疗保险、失业保险等社会保障方面予以补贴，以增加员工对未来的安全感和对企业的认同感；二是结合绩效评估将薪酬划分为基本薪酬和绩效薪酬，以降低企业总体薪酬的刚性。从而逐步建立长效激励机制。

3.2 提升管理者的意识，逐步走向职业化的管理

企业文化是不能等同于老板文化的，但是这样说也并不意味着管理者不重要。要充分认识到如果没有管理者的个性彰显，管理者不具有企业家个人魅力的企业文化，这样的企业是缺乏生命力的。在这样的环境下，这样的企业文化是很难支撑企业的持续发展的。因此，管理者要将老板意识逐步升华为具有个性特色的企业家精神。只有这样才能使企业更具凝聚力，这就要求民营企业的管理者从以下几点认真学习：首先，作为私营企业的管理者要做到精通本企业的经营管理和有关的专业知识。及时给自己充电，认真学习相关知识经验。努力使自己成为一个有着深厚的文化底蕴、具有广泛的人文知识和社会知识、善于待人、精于谋事的管理者。其次，作为私营企业的决策者要做到知人善任。在企业的人事管理上，管理者要克服自己的思想障碍和偏见。决策者要树立“以人为本”的理念、使企业员工能够感受到管理者有着求贤若渴的意识和善于使用人才的谋略，以及正确处理相互关系的方法。再次，管理者要特别重视奖罚分明。奖罚制度既是用人的一种手段，也是对中小民营企业起重要作用的激励措施。要运用这种激励的手段来提高民营企业的营运效率。

3.3 以人为本，重视员工的作用，培育员工的潜力

要立足于本企业，从一点一滴入手，关注细节，善于发现本企业任何积极的文化因素。比如，有些的员工十分爱护机器设备，有些员工准时上下班从不迟到，有些员工乐于学习新的知识，甚至利用业余时间自费去读培训班，有些员工喜欢钻研技术，想改进改良自己生产的产品的形状和功能等等，作为管理者，这些较好的细小的文化现象要特别重视，不仅要善于发现，还要主动鼓励员工。好的企业文化，就是在一些琐碎的积极要素基础上成长起来的。

3.4 应建立有效的个人晋升机制

彻底改变个人晋升由老板一人作主的模式，改由绩效考核小组对个人的工作能力、工作表现和绩效、工作潜力等进行综合考评，并提交晋升意见供公司决策机构审定。增加员工对发展的期望值，真正发挥晋升对员工的激励作用，为企业留住并挖掘更多的优秀人才。

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