人力资源绩效考核方法研究与应用

秦皇岛市住房保障和房产管理局市场管理处 邵彬

随着市场竞争的日趋激烈，企业内部生产率增长日益减缓，传统的人力资源管理方法必须创新。生产率的高低是一个企业在经济市场中能否立足的关键因素，而企业员工的工作绩效正是能够衡量其能否高效完成工作预定目标的标准。因此，人力资源绩效考核是企业员工发展的指南针，也是企业人事进行决策的指挥棒。

1 绩效考核在企业管理中的作用及其研究背景

1.1 绩效考核的作用

绩效考核就是利用系统的方法对员工在职务上的工作效果和工作行为进行合理的评定，也是企业领导与员工之间进行沟通的重要活动，它是一种针对员工的正式的评估制度。其目的是在实现人力资源管理既定目标的同时，改善员工的工作表现，提高员工对企业的满意程度及对工作的成就感，从而达到企业管理者与员工发展的双赢。合理公正的绩效考核，不仅能够对员工起到正面引导的作用，还能够选拔出真正的人才。薪酬体系的灵活，能够对员工奖罚分明，极大程度上对员工的工作效果起到激励的作用；科学的面谈机制，能够加强领导和员工之间的交流，更有助与工作中的沟通，从而提高工作效率。

1.2 绩效考核的研究背景

绩效考核，就是对企业中的人和事进行考核，而随着企业的发展，人和事也会出现变化，主要有以下几种规律：

(1)工作团队化。在企业的长期发展中，工作成果的优劣主要取决于团队的合作，而不是个人的绩效，因此，明确、细致的分工在一定程度上要求企业团队更加协调。

(2)目标长期化。随着法治的完善以及社会秩序的逐步规范，人们对于自身目标的追求变得更加长远，以当前的业绩效果作为反映变得更加滞后。

(3)人性复杂化。现阶段，时间、空间的观念在人们脑子里逐步减弱，而人的行为影响和思维更加广泛，对人性的认识从X到Y，进而到“自我实现”，人性的复杂程度在逐渐增加。

(4)经济虚拟化。随着经济发展，在企业发展中分工逐渐细化，在这种情况下，虚拟经济获得了广泛的发展空间，许多第三产业如雨后春笋一般兴起，如中介机构的发展、电子商务的兴起、金融业务创新等等，在市场中占据的份额远远超过实体经济份额，导致劳动的复杂化，工作的度量难度增大，对事的把握难度加大。

(5)管理民主化。随着社会发展日益民主化，社会分工逐步增多，而信息主要来源于社会众多个体，要想达到决策信息对称的目的，民主管理是非常有必要的。

(6)工作人本化。人类进入知识经济时代，科学技术飞速发展，简单的人工劳动逐步由机器代替，各项工作的进行都对人的主观能动性有着很强的依赖性，人性需求日益受到尊重，工作人本化势在必行。

2 绩效考核的应用现状

现阶段实行的绩效考核方法在实际应用中，很难适应上述的人事变化，在实际考核过程中，普遍存在以下问题：

(1)在工作初始阶段的绩效考核计划做得很好，但在具体实行过程中却是应付了事，各部门的考核负责人充当好好先生，在考核中“雷声大，雨点小”,达不到绩效考核既定目标。

(2)在考核过程中，由于方法不恰当或操作形式复杂化，致使考评过程流于形式。如考绩培训不足致使员工产生抵触情绪，缺少参与考核的积极性，甚至有的员工认为绩效考核就是挑员工的毛病；还有的员工对考核评价结果保密性差造成其他员工产生心理障碍；考评中由于表格复杂，致使员工无法忍耐，草草了事，使得考评信息失真等。

(3)考核方法过于简单，缺乏系统综合性和科学有效性，致使以下现象的出现：①非理性极差难以得到约束；②心里误差难以得到约束；③老好人现象多，趋中效应不可避免；④缺乏硬性控制，考核过程不能做到民主化等。

(4)绩效考核中，企业内各部门之间、员工之间、员工自身的权责关系形成一种“博弈”关系，我国很多企业由于长期受计划经济影响，企业中存在一种“重资历，轻能力”的文化，一些资历较老的员工常常被“照顾”，对高绩效员工尤其是年轻员工的积极性造成极大的伤害。企业内部的激励体制以及企业文化能否对绩效考核系统进行有效的支持，能否培育以绩效为导向的价值观及体制关系，也对绩效考核的顺利实施有较大影响。

(5)考核过程繁琐，耽误员工的工作时间，且考核实行过程得不到公司管理者的足够支持，给绩效考核带来重重阻力。

(6)考核标准缺乏柔性，往往会由于绩效多因、多变、多维的因素，对绩效标准的导向性造成局限，致使考级标准不能很好的随着企业发展环境和问题的变化而做出相应的调整。

(7)考核结果不能很好地利用起来，如缺乏对考核质量的定量分析；考核过程无法检测是否有作弊行为；无法从总体上对考核结果的差距进行控制和调整，使得员工心理落差大；考核结果反馈抽象、笼统；不能对员工的不足和长处提出合理的意见，无法达到使员工改进的目标。

3 绩效考核实际应用中的改进方法

人力资源管理的概念是由彼得·德鲁克提出，经过实践应用中的逐步完善，到今天已经成为了一项完整的管理体系，包括企业文化建设、岗位评价、绩效考核、人员测评和薪酬制度等方面。而绩效考核作为其中关键，与其他方面的管理也密切相关，在现今人力资源管理日益重要的情况下，绩效考核也与企业管理息息相关，在实际应用上更加广泛。以下是针对绩效考核在实际应用中的几种情况提出的建议：

3.1 遵循原则进行绩效考核体系的设计，做到绩效考核设计战略化

对于绩效考核指标的设计要科学合理，必须坚持以企业发展为导向，将绩效考核放到战略的高度，本文认为，应该从以下两方面进行：

(1)抓住关键因素进行绩效考核设计(运用KPI方法)，也就是以公司长远战略目标作为关键因素，运用KPI方法对绩效考核进行逐层分解，根据每位员工承担的工作任务与目标的重要程度，坚持重要性、紧迫性原则，将考核分为不重要、不紧迫，重要、不紧迫，不重要、紧迫，重要且紧迫四类，按照其分配权重进行考核设计。

(2)遵循SMART原则进行考核设计。即目标计划必须是可衡量的，目标计划必须是可行的，目标必须具体、明确，目标计划必须有时间表。

3.2 建立科学的动态绩效考核体系

在企业的持续发展中，必须建立科学的动态绩效考核体系，这样能够为企业的未来发展留有余地，并在很大程度上使得指标体系的设定能够紧随企业发展的脚步。动态的绩效考核体系应该具备以下两点特征：

(1)建立业绩期望与考核标准体系。在考核前期就应该对员工进行考核培训，将企业对员工的业绩期望、绩效考核的标准以及如何进行考核讲清楚。

(2)建立信息反馈和公开交流评价体系。在没阶段的考核完成后，将员工的绩效以及考核评价反馈给员工，并公开交流，给与绩效优秀的员工奖励，对绩效较差的员工给予鼓励，这样可以让管理者与员工增进相互之间的了解，从而发掘自身努力的方向。

3.3 采用360度考核的方法，避免考核结果的失真

在绩效考核过程中，应该采用360度绩效考核法来排除考核中的感情因素，负责考核评估的人可以选择专家、上司、客户、同事、下属、自己进行全面的考核，每个评估者站在自身角度对被考核者进行考核评估，这样可以极大程度地避免评估中单个评估者的主观臆断和感情因素，从而增强考核结果的有效性和可信度。而且由于每个评估者对被考核者的了解程度不同，评估的权重不同，这样可以使得考核结果更加全面。

3.4 绩效考核中的面谈机制

在绩效考核中，面谈机制是增强管理者与员工之间沟通的有效桥梁。绩效考核面谈不仅能够使主管和员工之间在工作上达成一致，还能够促进双方交流，增进管理者与员工之间的默契和感情。本文认为，针对绩效考核的面谈，应该注意：

(1)面谈前应该有适当的准备，以便面谈进行的时候可以掌握好谈话的技巧与原则，从而达到预期的面谈目标。

(2)由于考核并不是主要目的，而是要通过考核提高员工的工作效果，因此，一定要单个与员工进行面谈，并且在此过程中要给员工说话的机会。

(3)面谈不是领导训话，而是双方就如何提高工作成果而进行的双向交流，管理者要与员工一起分析绩效优劣的原因，以便改进。而且要通过面谈了解员工的需求，充分尊重员工的个性需求。

3.5 对员工进行鼓励，调动其参与考核的积极性

对于考核结果较好的员工要给予公开表扬，并给予适当的物质奖励。而对于绩效考核结果较差的员工，要私下给与鼓励，但要注意措辞委婉，尽量站在对方的角度进行忠告。这样可以减少主管与员工之间的摩擦，使员工在参与绩效考核时没有抵触情绪。在制定绩效考核指标过程中，可以鼓励员工参与，这样员工就会有更多的投入，到绩效考核时，能够更客观的接受考核结果。此外，在每阶段考核结束后，要求员工进行自我评估，充分对自己的工作进行总结，并为今后的工作方向给与一个明确的定位。

4 结语

在绩效考核评定中，评定结果的可靠性取决于负责考核的管理人员，而考核者在进行评定时，往往会受到一些主观因素的干扰，如感情误差、趋中效应、近因效应、偏见误差、对比效应等，这些因素的干扰使得考核者在进行评定时不能从始至终保持完全客观、公正的态度对待每个被考核者，因此，这些情况都会对考核结果造成偏差。针对这种情况，企业人力资源应该制定绩效考核相关标准或准则，并对绩效考核的过程跟进，及时发现绩效考核中存在的问题并及时给予修正，并在考核体系中尽量采取一些相对客观的指标。与此同时，每阶段的绩效考核完成后，要及时与被考核者进行沟通，以降低由考核误差造成的负面影响。

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