基于民族地区酒店员工流失的薪酬管理研究

内蒙古科技大学经济管理学院 蔚东升

1 民族地区酒店员工流失现状

随着民族地区旅游事业的蓬勃发展，酒店业规模越来越大，竞争愈演愈烈，面临的难题也越来越多，其中一个尤令酒店管理者头痛的就是员工流动率过高，员工队伍不稳定。旅游部门的一项统计表明，内蒙古地区的酒店员工平均流动率在25%左右，有的甚至达到46%，而其他行业正常员工流动率为6%～10%左右。人才流失现象十分严重。酒店所需要或招聘的一些高学历、高层次的管理人才流失情况最为严重。员工流失，尤其是高素质员工的流失，已经给酒店的经营及持续发展带来了极大的负面影响。

2 存在问题的成因分析

笔者通过多年实践发现，导致酒店员工流动高的因素是复杂的、多方面的，有社会观念的影响，也有酒店和员工自身的原因。通过对三星级酒店跳槽员工问卷调查显示，在薪酬制度方面，只有4%的员工表示非常满意，而较不满意和非常不满意的员工比例达到了53%。此外，从公平性、激励性、对人才吸引性三个纬度进行的调查结果也表明，各个纬度的满意度均较低；再有，员工对各类付薪因素在现行薪酬制度中体现的满意程度不高，对现行薪酬制度中体现个人绩效、岗位价值、个人技能的不满意的为58%～63%，满意度较高的仅为8%～14%，普遍反映现行薪酬制度以职务、工龄等作为主要付薪因素，缺乏激励、奖金固化，以及忽略岗位价值和个人技能差异。作为薪酬的管理者，常常听到员工对薪酬的抱怨，不满意可能表现在许多方面，表现在工资水平平均化，不利于奖勤罚懒、激励员工；薪酬结构比较单一，不能对高级管理者和核心员工起到足够的激励作用。但从结果上讲，都可以概括为员工的期望值与实际存在偏差，从而导致对薪酬满意度的下降而频繁跳槽流动。但是如何将先进的薪酬理论转化为适合酒店特点的可操作的制度方面，民族地区酒店管理者缺乏相应的专业知识。

3 对策措施

有效的薪酬体系能够极大地激发企业员工的潜力和忠诚度，增强员工的满意度和对组织的归属感。目前，酒店薪酬管理面临着严峻的挑战，传统的薪酬策略和薪酬实践已经越来越不适应新的环境。如何利用好薪酬这个激励杠杆，调动员工的积极性，令其获得经济上和心理上的满足是企业发展必须考虑的问题，少数民族地区酒店要结合企业自身实施进行科学合理的薪酬管理政策。

3.1 确立酒店薪酬管理方向

具体地讲包括以下三个方面：第一，建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；第二，激发员工的工作热情，创造高绩效；第三，实现酒店经营目标和员工个人目标的协调。在这一过程中，针对目前高素质人员缺乏、外部吸引力严重不足的现状，合理调整酒店员工薪酬结构，建立起一套行之有效的薪酬制度。所谓薪酬结构，就是员工之间的各种薪酬比例及其构成。主要包括以下内容：工资成本在不同员工之间的分配；职务和岗位工资率的确定；员工基本、辅助和浮动工资的比例；基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。同时以薪酬体制改革为契机疏理岗位职责，突出对各类员工潜能挖掘、素质提升的激励作用，从根本上强化薪酬的激励功能。

3.2 建立合理的奖金分配体系

在奖金分配过程中最重要的是要体现公平，其次才是激励。为此，在总的原则上要把握两个方面的均衡。

首先，内部均衡。酒店给予的奖金与每个岗位的相对内在价值相符合。表现为：甲岗位奖金/甲岗位价值=乙岗位奖金/乙岗位价值=N个岗位奖金/岗位价值。(必须成正比)；

其次，个体均衡。对于从事同种岗位的员工，优秀员工应该比差一些的员工得到的奖金要高。表现为：员工奖金/员工业绩=其他员工奖金/其他员工业绩。

在具体实施中，要建立起酒店员工奖金来源和提取的比例与酒店经营效益衔接的机制。奖金由岗位责任奖和效益奖两部分组成，岗位责任奖以每个职工所在的岗位为依据加以计算，效益奖以各部门为酒店创造效益的贡献率为依据加以计算，实施规程如下：

(1)根据目标确定可发放的奖金总额，并按照累进方式提取奖金。奖金总金额＝盈利总额×提取奖金的百分比

盈利额每增加1万元，可结合实际相应增加提取的比例

(2)确定岗位责任奖、效益奖分配比例：

岗位责任奖发放总额＝奖金总金额×岗位责任奖分配比例；

效益奖发放总额＝奖金总金额×效益奖分配比例。

(3)确定岗位责任奖发放标准及计算流程。

第一步，确定岗位责任系数，根据酒店各个管理职等及其职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件等，将某酒店全部人员定为三大类，见表1：

表1 岗位责任系数

第二步，确定岗位责任总系数：

岗位责任总系数＝C1×经理职等人数＋C2×中层职等人数＋C3×员工职等人数

第三步，确定单位岗位责任系数奖：

单位岗位责任系数奖＝岗位责任奖发放总额/岗位责任总系数

第四步，确定个人岗位责任奖发放金额：

个人岗位责任奖发放金额＝单位岗位责任系数奖×岗位责任系数

(4)确定岗位效益奖发放标准及其流程。

第一步，计算盈利部门效益贡献率：

本部门效益贡献率＝本部门贡献盈利额/总盈利额；非盈利部门(管理、辅助)按所有盈利部门平均效益贡献率计算。

第二步，部门(调整前)效益奖：

部门应得(调整前)效益奖＝{本部门效益贡献率/(1/M)}×部门平均效益奖；

M=盈利部门个数

部门平均效益奖＝效益奖总额/部门数。

第三步，根据责任对各部门进行目标考核，并计算目标考核系数：

例如，部门完成考核目标：分值 ≥ 100分，则目标考核系数为1.2；如部门完成考核目标：90≤分值＜ 100，则目标考核系数为1.0；如部门完成考核目标：80≤分值＜ 90，则目标考核系数为0.8；以此类推根据目标分值确定相应目标考核系数。

第四步，调整系数：

调整系数＝可以发放效益奖总额/调整前效益奖总额

第五步，各部门实发效益奖(高管可以按一个部门计算)：

每个部门实发效益奖＝每个部门(调整前)效益奖×调整系数×目标考核系数部门实发效益奖发放到各部门后，由各部门自定二次分配方案。

3.3 建立激励性的销售薪酬体系

酒店涉及销售的面较广，直接或间接参与的人员多，销售人员的积极性、稳定性直接影响到酒店的效益，目前的薪酬体系基本是基本工资+提成，模式较为单一，为最大限度激励和调动销售人员积极性，形成良性竞争态势，酒店可以把所有涉及销售的人员报酬或工资各自固定，统计出当月各位销售人员的销售额，最后按照第一名、第二名、第三名……的顺序发放工资。计算公式：

个人工资=最高个人工资－(高低工资差距÷当期人数)×(名次－1)

应注意将最后一名的工资与倒数第二名的工资拉开较大的差距，以防止出现吃大锅饭的情况。此方法剔除了市场变化对酒店销售的影响，使员工的收入既有保障，又鼓励了适度的竞争。此外，根据实际也可以设计和采用如下体系：

个人工资= 〔基本工资＋(当期销售额－定额)×提成率〕×(当期销售额÷去年同期销售额)；n可以为1或2或3……视需要而定。

3.4 建立并实施虚拟期权体系

作为股权激励的一种方式与薪酬激励和精神激励相比，虚拟股票期权激励比较特殊，它既可以看作是物质激励也可以看作是精神激励。虚拟股票期权激励作为物质激励的一面，体现在享有一定股权的员工可以获得相应的剩余索取权；作为精神激励的一面，体现在享有一定股权的员工可以享有特定的产权，以所有者身份出现的员工在工作中，会减少中高级管理者、骨干员工道德风险和逆向选择的可能性。所以为了保证虚拟股权在精神激励方面的效果，资格条件可以界定为高级管理人员、中层管理人员、拥有独特专业技能、处于关键技术岗位的骨干员工 。确定虚拟股权持有数量时，可以把持有股权分为岗位股、业绩考核股和工龄股等，具体分类如下。

(1)岗位股：指酒店根据虚拟股权激励对象在酒店内所处不同岗位而设定的不同股权数量。需要指出，在同一个层次的激励对象，其职位股权可有所不同，但波动应控制在一个较小范围内。

(2)业绩考核股：酒店可以根据股权享有者的绩效表现情况，决定到年底是否追加和追加多少的业绩虚拟股权。

增加股权数量＝本人岗位股基数×绩效完成程度×X%。

酒店可以规定业绩考核股的最低绩效完成比例限制。例如，当年绩效完成情况低于70%的人员，取消其享有当年业绩股的资格。

(3)工龄股：依据员工在本酒店工作服务年限，按照每年一定的标准增加股权数量。

将上述三类股权累加，为该股权享有者的当年股权数额。遇到特殊情况，如对酒店有特别重大贡献者，其具体虚拟股权数量的确定可由酒店最高管理层决定。

虚拟股权的分红办法和分红数额根据当年经营目标实际完成情况，确定在利润中的提取比例，可以结合前一年的奖金在酒店净利润中所占比例为参照制订：

R＝(B÷P)×N=X%×N

R=首次分红基金提取比例基准；B=上年年终奖金总额；

P=上一年度酒店净利润；N=调节系数(N∈1～2)

最高线：X%×N1；中间线：X%×N2；最低线X%×N3

而首次分红基金＝P×R

最高线：P×R1；中间线：P×R2；最低线：P×R3

在实际操作中，酒店还可以在内部实行当期分红和延期分红相结合的基金分配原则，有效地减少经营的波动性对分红基金数额变动所带来的影响。

综上所述，酒店员工特别是西部民族地区员工流动是一个既重要又复杂的问题，建立合理的薪酬体系是调动员工积极性，确保酒店有序经营的重要保障。针对需求性和员工构成的复杂性，酒店可以采取多层的薪酬策略，将员工流失率控制在合理的范围之内。

[1] 杨亚芹,王文君.基于公平性理论的饭店员工流动分析[J].商业经济,2007(12).

[2] 李伯伟.酒店员工满意度研究[J].改革与开放,2010(2).

[3] 任艳青.浅谈酒店业营业收入的内部控制[J].经济师,2010(1).