基于绩效改进项目的员工工作投入度提升——以德国Dillinger Hütte公司为例

●于米

工作投入（job engagement），最早由Lodahl和Kejner于1965年提出，他们将工作投入定义为个体对其工作的心理认同程度，是工作绩效影响个人自尊的程度。工作投入不但可以改善员工的工作态度，进而对他们的工作行为及绩效产生正面影响，而且能提升整个组织的效能。因此，如何激励员工高度投入工作，从而改进工作绩效是企业人力资源管理的重要内容。本文旨在通过一家德国公司的优良做法说明，以提升员工工作投入度为导向的绩效改进项目如何帮助企业应对不断变化的外部环境。

钢铁行业自兴起以来，就以其悠久的历史和战略重要性而著名，数十年来却一直面临着结构的不断调整。在这一背景下，德国萨尔州钢铁行业的领军企业Dillinger Hütte公司 （以下简称Dillinger），以其提升员工工作投入度的最佳实践形式——“DH-TOP”项目，成功地应对了不断变化的世界环境。案例表明，一个基于成本削减的自上而下的过程，可以与自下而上的员工工作投入和代表共决制成功地结合在一起。Dillinger公司的绩效改进项目为我们提供了洞察最新发展的机会。

Dillinger公司坐落在德国萨尔州西南部，在钢铁制造行业的悠久历史可以追溯到1685年。本案例所涉及的是位于萨尔州Dillingen市工厂中的5292名员工，其中包括3940名参与生产和维修的员工，1111名从事各项技术、业务岗位和中层管理的白领员工，以及241名高层管理人员专家1Dillinger Hütte内部资料。Dillinger是一个综合钢铁公司，位于Dillingen的工厂每年大约生产430万吨生铁和150万厚钢板。

作为典型的钢铁业公司，Dillinger已经经历了十多年的不断发展和结构重组方面的挑战，包括：价格和需求波动、由于原材料市场导致的高成本、高科技的生产需要、由国际化导致的不断变化的行业环境，以及与其他钢铁公司的兼并和收购。许多钢铁公司都曾经历过激进的重组，并造成了大量岗位的损失和社会关系的破裂。与之相反，Dillinger公司在重组过程中却保持了连续性和令人满意的经济发展。持续的高科技投资保证了生产产出和质量的增长以及稳定的雇员数量。为了预测未来的变化，并保持经济状况以应对行业未来重组的挑战，Dillinger公司引入了绩效改进项目“DH-TOP”。

另一方面，根据德国钢铁行业的共决制法案（Montanmitbestimmung），员工在咨询委员会和劳资委员会的代表共31名（约87%来自于IG Metal，德国最大的工会组织金属工会；13%来自于基督教金属工人联盟，Christian Metal Workers Union），其中3名成员也是筹划指导委员会（steering committee）的成员，这一机构是为了发展并管理绩效改进项目而建立的，共有14名成员。此外，公司选举出了工作场所的工会代表，以保持与行业工会成员之间的密切联系。所有员工中，超过90%都是行业工会的会员（见图1）。

一、提升工作投入度的“DH-TOP”项目

研究显示，明确的绩效指导方针、个体的工作绩效控制感以及个体与工作相匹配等因素均有利于个体保持高水平的工作投入，并且可获取的工作资源、组织支持、授权和信任等因素对工作投入也具有显著的正向影响(Maslach,2001)。DH-TOP项目正是这样一个促进员工工作投入的绩效改进项目 （TOP代表了透明 “Transparent”、 有远见“Offensive”、合作 “Partnerschaftlich”）。

（一）项目的目标与投放

DH-TOP项目在2009年初全面启动，涉及到了Dillinger公司的所有生产和维修环节，以及核心功能（首要的是销售和管理）和多数子公司。该项目是一个提升企业经营绩效和员工投入度的综合解决方案，主要在生产与维修的效率改进；为达到各个核心职能的最佳水平而进行的成本削减；增加净营业利润；通过改善工作质量、资源和安全增加员工的投入度四个主要实践领域发挥作用。

绩效改进项目的投放，是管理方应对变革的新需求和不断变化的环境所做出的决定，目的是为了提高经济效益，实现特定目标：最低达到20%的材料成本缩减和10%的人力成本缩减；第三个重要目标是改善工作资源、质量和卫生安全，具体来说，每年上报的工作事故应从60件缩减到30件。最终在改进组织和个人绩效、提升组织支持和就业保障的前提下，提高员工工作投入度。

（二）项目的结构和组织

该项目可以分为横向与纵向两个维度。一方面，所有的进程和子公司都投入到了变革中，包括管理方和所有员工。另一方面，管理层与劳资委员会在员工工作投入的问题上达成了协议，从三个不同的角度发展DH-TOP计划：工作单元的管理者所采取的自上而下的措施；所有员工自下而上的投入方式和劳资委员会在企业共决制层面的协调手段，在于确保所有方案的可行性和实施。实施包括的缩减材料成本、岗位和投资的决定是通过所有员工自上而下和自下而上的过程搜集起来的，充分体现了组织对员工的支持、信任与授权，使得员工切实投入到了该项目的实施中。Dillinger公司一共有65个项目部门，每个部门都以循环的方式，一个交错另一个地搜集员工的想法和建议。当想法证明有效，会由执行委员会（betriebliches Vorschlagswesen）按照方案内容进行不同的奖励，例如按照一定比例向提供建议的员工发放奖金，或在信息公告栏或公司的时事通讯中公开实施方案等。

在开发阶段，以个性化责任制的清晰结构为出发点，按照时间表执行整个项目。整个方案的制定都没有外部顾问的帮助，均由筹划指导委员会、核心团队和项目单位分担所有任务。筹划指导委员会负责召集董事会成员、核心团队以及劳资委员会，并在最高层面关注项目的总体目标和方向，以及在措施和投资等方面的决策制定；同时，还监测项目的执行情况，提高了员工对工作绩效的控制度，从而以更大的热情投入到绩效的改进中。核心小组由高层管理者组成，负责提供分析和方法方面的支持和监督执行，产生的想法被收集到数据库中并在项目单位实行，多数由一线经理领导实施。项目单位是彼此独立的，负责收集和实施建议和想法。尽管如此，他们都有义务在三个月的期限内完成调查。

图2 DH-TOP绩效改进项目示意图

该项目的第一次评估表明公司超额完成了经济目标，第一批想法得以实施，并由严格的控制系统保证了实施的严密性。除了降低成本之外，每个项目单位还确定了优先执行的工作安全措施，明确的绩效指导方针、员工对工作绩效控制感都使得员工的工作投入度得到了极大地提升。与此同时，由于可观的经济循环，生产也已在许多方面得到了提升，出现了一个更为复杂的产品组合，需要新的人力资源与额外的投资。可见员工投入度的提升也促进了绩效的持续改进，形成了一个优良的循环过程。

（三）工作小组式（workshops）的员工投入

在项目启动之初，虽然目标是全员投入，但雇员们仍然对组织的要求感到困惑，同时也对总体变革以及他们的想法能否得到实施而感到怀疑，因为员工们对管理者诚恳地征求他们的意见感到惊讶。然而实践证明，这一项目从组织信任和授权等方面为提升员工工作投入度打开了一个全新的渠道，获得了员工对组织的充分信任。

在项目的规划阶段，由管理方和雇员代表共同制定了DH-TOP项目自下而上的实施准则。从雇员中收集的想法补充了自上而下的改进计划，每一个项目单位都成立了雇员工作小组（workshops），所有雇员的想法都会受到考虑并可能被付诸实践。此外，每个单位的员工还可以在信息公告栏上看到自己的建议。被采纳的措施根据建议方案得到奖励，并与自上而下的措施一样受到监控。

宣传并收集来自雇员（包括学徒）创意的方式促进了开放的头脑风暴法，许多新想法都得益于工作小组的学习和讨论，上交建议的数量达到了23000个，几乎涵盖了每一个能够想到的方面，例如对内部工厂运输和基础设施的投诉、对物流和供应的建议、为提高工作条件对工作安排、健康安全措施的提议等。93%的员工投入到了工作小组之中，平均每人产生的新想法达到4.4个。到2010年8月为止，78%的想法都已付诸了实践2Dillinger Hütte内部资料。在沟通方面，公司为员工提供了除工作小组和非正式渠道之外的不同方式。比如每月的时事通讯都会报道有关信息，同时交流信息也是与雇员沟通的核心内容，公司为此还设立了内部网络，并在每个工作小组设立了信息公告栏。

正是以上各种形式的组织支持、授权与信任，使得员工切实参与到了项目中，发表的意见和想法受到了管理层的重视和平等对待，并对各种建议进行权衡奖赏，极大地鼓舞了员工的士气和对组织的忠诚度，从而提升了员工的工作投入度，达到了该项目的根本目的，即通过提升员工投入而持续地改进绩效和组织竞争力。

（四）共决式的员工工作投入

共决制是绩效改进项目的核心内容。在这样一个庞大的变革工程中，劳资委员会（works council）可以参考劳资委员会法案（Betriebsverfassungsgesetz）中正式的法律权利，依法监督项目的各个环节。与之相反的是，劳资委员会和管理方在项目的每一个环节都达成了心理上的共同信任。在DH-TOP项目中，劳资委员会所发挥的作用早在规划阶段就开始了。管理方会向咨询委员会和劳资委员会提前通报公司的每一项变革，保证了信息的即时公开。劳资委员会和管理方签订了工作协定作为整个项目的基础，目的是为了保障工作（没有业务裁员）和薪酬。另外，他们还达成协议，在筹划指导委员会中设立三名劳资委员会成员作为代表，同时对于调查和决策制定阶段的所有信息达成一致意见。因此，几乎劳资委员会的所有成员都对绩效改进项目持有积极的态度，并投身于对该项目的支持之中。

在向员工宣布该项目时，劳资委员会表示出了对该项目的极大支持。例如，员工担心由于缩减成本的需要和重组目标而丢掉工作。企业对于排除裁员的协定保证了所有措施都要在社会层面上对员工负责，并防止业务上的裁员，这一决定增长了员工的信心。在项目实施的初始阶段，管理层就与员工公开沟通了可能的失业、工作变动或改组问题，把重点始终放在保障并维持就业机会，以及相应的社会解决方案等方面。

劳资委员会成员也会投入到工作小组中，目的是在发生争议或误解时进行调解，并提供意见和想法。在调查期间，劳资委员会在每个项目单位成立之初从管理方搜集到了多数必要的信息。尽管劳资委员会在项目筹划与指导委员会中没有正式否决权，但所有决议都是在达成共识的基础上制定的。劳资委员会成员经常投入到基层和高层的重要会议中为解决争议问题找到折衷的方式。劳资委员会与工作场所工会代表一起，在工作小组和潜在的冲突处理中扮演了调解的角色。

劳资委员会的另一个重要任务就是监督项目的执行，确保雇员投入到项目的所有阶段，同时保证基层员工所提出的实施意见也受到管理层的平等待遇。总之，劳资委员会切实代表了员工利益，使得他们通过正式渠道与管理方对话，表达意见，从而大大增进了对组织的信任和认同，提高了工作投入度。

二、支持员工工作投入的企业文化

除了在绩效改进、工作资源、组织结构等实践方面对员工工作投入进行促进和保障，企业文化和理念也是Dillinger公司成功实施DH-TOP项目的制胜法宝。Dillinger的企业文化核心是培养和提升“员工的工作投入度”，在变革的各个环节中都体现了对员工工作投入的引导和重视。这一概念包括三个方面：每个项目单位中，工作小组自下而上的员工工作投入过程；通过个人和团队的建议逐步持续地改进绩效，从而达到工作场所创新和提高员工工作投入的目的；劳资委员会共决制作为双方利益的共同代表，确保了员工的投入和一部分共享的企业责任。

在落实企业文化方面，DH-TOP项目的总体目标是改进绩效和工作条件。在实践中，所有目标都被分解成更小的步骤，从而维持动力并使得结果清晰可见。频繁的报告、中期检查和信息、提供建议的奖赏都是维持动力和保持所有员工注意力和投入度的重要手段。该项目的口号“我们能做到——我们将做到”强调了对员工的沟通策略，即提升员工投入度的重要前提与保障。例如公司内部近期的时事通讯中就刊登了DH-TOP项目的四大 “成功因素”，也正体现了企业文化的核心内容：

1.以委员会作为管理重点，在没有外部支援的情况下管理项目，并在适当的时候执行决议；

2.通过赋予基层管理者责任，实现管理者和劳资委员会之间的员工参与和密切合作；

3.在较短的期限内为有效的项目管理和有力的评价体系制定了清晰的目标，从而确保了项目的实施；

4.面向所有员工的广泛沟通，使得每个人直接、公开地投入到项目中来。

DH-TOP项目可被看作是一个成功的变革管理过程。与Kotter（1996）创造变革的观点相一致（Kotter在文章中谈到变革领导的8个阶段：建立并创造紧迫感；创造一个强大的联盟；同时发展指导方针和战略；沟通愿景；授权组织行为；产生短期利益；巩固改进；定位组织文化中的新愿景和战略），一些原则已经被付诸实践。虽然一些创意仍有待实施，但未来愿景的基本要素已显而易见，提升员工工作投入度和持续改进已成为发展企业文化的新方式。

三、DH-TOP项目的借鉴意义

自2009年运行初始至今，历经两年的DHTOP项目的成功经验具有重要的实践意义，值得我国企业在提升员工工作投入度方面加以借鉴和参考。具体包括：

1.改善工作条件，充分授权

首先，增加工作所衡量技能的多样性，使员工在执行工作的过程中能使用多种技能，同时要提高工作任务的完整性和重要性，即要求员工完成一个完整的、能够产生影响的任务，并向员工提供及时、准确的反馈信息，使员工感到自己所从事的工作相当有意义且具有一定的挑战性，这些都能直接提高员工的工作投入度；其次，提高员工工作的自主性，并授权员工参与到工作决策中去。如果员工可以自主决定如何开展工作，便充分体现了组织对员工的信任和肯定，进而能够改善员工对组织的认同感以及对工作的投入度。

2.提供多方面的组织支持

研究表明，员工感受到的来自组织方面的支持，能显著增加工作投入并缓解工作压力(Van Klaveren,2005)。因此，组织应主动了解员工在工作任务完成过程中遇到的困难，并及时向他们提供完成其工作所需的资源，同时也要注意根据不同员工的实际需要采取针对性措施，这样才能发挥最佳效果；另外，有效传达高层领导者的支持与评价，会直接对员工的组织支持知觉产生极其显著的正面影响，而高层领导者在管理实践中也有必要通过具体行动来体现对员工的重视及关怀。

3.提升员工的组织公平感知

组织公平感是员工对组织公平地对待他们的程度的知觉。研究发现，组织公平感是工作投入的一个重要的前因变量，如果员工对自己的付出与所获取的回报感到公平，就会爱岗敬业，增加工作投入；相反就会降低工作投入，并导致工作倦怠、消极怠工等不良后果(Maslach,2001)。因此组织应建立科学的绩效考核和薪酬系统。一个具有内部公平性和外部竞争力的薪酬制度有助于提升员工的公平感，激发员工的能动性。

4.充分听取员工的意见，提供公开沟通渠道

企业应通过工作小组等形式提供给员工向企业进言的机会和沟通渠道，并将该流程公开化、透明化，并进行公平地评价和奖励，以传达出组织对员工意见和利益的尊重和重视，从而提高员工对组织的信任和认同感，并提升他们的工作热情和工作投入度。当员工切实看到自己的想法被付诸实践，得到管理层的肯定与奖励时，会激发自身更大的工作能动性，这些都是提升员工工作投入度的重要前因变量。

5.建构提升工作投入的组织文化

在提升员工工作投入度方面，构建组织文化的关键不仅在于共同价值观的培养，更重要的是付诸实践，即在绩效改进、工作设计、培训教育等方面体现出企业对工作投入的重视，并采取相应的策略。例如加强员工素质教育，转变员工的态度和行为；在进行专业技能培训的同时，重视员工的人际训练和情绪能力训练，提高员工的自我效能感和工作热情；向员工提供能够亲身经历成功的机会，以及任务特征、复杂程度、工作环境等方面的资源，并指导他们如何更好地控制和利用这些信息等等。

总之，DH-TOP项目中改革管理过程的最终目的，是为了“通过让所有关心的人投入其中，并关心所有投入其中的人”（Rigall,2005），从而创造可持续的改进，提升全体员工的工作投入度。

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