立足于内部预算的组织绩效管理

● 丁雷青 陈永忠

绩效管理起源于上世纪70年代的美国，逐渐成为现代企业广泛应用的科学管理模式。当前，我国许多国有企业也实行了绩效管理，以取代传统的员工管理模式。然而，在经过多年的实施后发现，绩效管理的作用和效果并不理想，许多企业不能系统地看待绩效管理，未能将绩效理念内化于管理过程，仅仅是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，无法真正调动员工的工作激情及潜能。

一、基于内部预算的绩效管理实践

上海电力技术与管理学院 （以下简称电管院）成立于2010年1月，面向上海市电力公司提供员工培训、人才评价与交流、技术研发、技术监督、技术服务、管理创新等服务。该院兼具上海市电力公司党校职能，全面负责公司管理领导干部、基层单位中层干部及党建培训工作，还承担着党建理论创新研究、党的路线方针政策宣传等工作。同时，该院又是上海电力劳动组织综合改革中新兴设立的、集约化、专业化管理机构，公司领导对电管院寄予厚望，希望通过新机构的成立，推动上海市电力公司产、学、研一体化进程，从而使科研、技术监督、培训、人才评价更好地为促进公司发展、电网发展服务。然而，三组人马的合并，带来了三种不同的文化、工作风格和思维方式，管理显得散而乱。电管院组织机构按直线-职能制设置，部门分工精细，强化专业管理，这为各业务部门快速响应公司需求、高效推动工作开展奠定了基础。但直线-职能制固有的弊端也在工作中凸现，如：部门间目标不统一；高度专业化的分工使得各个职能部门间沟通协调困难；部门产生了本位主义倾向，在职责重叠或真空地带，任务往往很难布置，直线-职能制成为部门推卸任务的有效屏障；在上海电力公司，电管院是个成本单位，不存在经营压力，没有利润考核指标，员工缺乏成本意识，动辄业务外包、人员外聘，员工能力和组织绩效停留在较低水平。诸多问题与现象，使高层管理者迫切希望找到行之有效的方法唤醒员工内在的工作激情，从而提高企业素质，提升组织绩效。

在上述背景下，以内部预算为主线的组织绩效管理应运而生，它将绩效管理与预算管理、成本管理等理念和方法有机融合，对电管院各职能部门实行内部预算管理，通过内部预算、贡献积点的迁移，将绩效理念内化于管理的过程中，使有限的资源发挥最大的效用，以保障新机构各项工作进入良性循环，绩效水平迈上新的台阶。

（一）基于内部预算的组织绩效管理框架

以内部预算为主线的组织绩效管理体系，从工作量、工作价值和工作效果三个维度实现对部门绩效的考核与评估，具体包含内部预算管理、专项任务和日常工作绩效三个维度，见图1。

1.内部预算管理

模拟市场化运作模式，对电管院各职能部门实行内部预算管理。每个部门给予不同的基础预算额度，额外工作核定工作量和工作价值后增加预算，业务外包、人事外聘则从本部门预算中扣除。

2.专项任务

由公司下达或电管院布置的重要、紧急、需多个部门协作完成的，在公司内产生重大影响的或超出绩效预期的专项任务，由绩效管理委员会按季度对承担任务的部门进行考核和激励。

3.日常工作绩效

根据上海市电力公司下达的绩效合同及电管院工作目标，确定各部门的关键绩效指标（KPI）。院长办公室按季对各部门绩效指标完成情况进行检查、分析，绩效管理委员会根据检查结果对各部门绩效给予评价、激励。

（二）内部预算管理的主要内容

1.模拟市场化运作模式，建立内部预算管理机制

业务性质不同的部门赋予不同的预算初始值，根据工作内容、性质、完成方式增加或减少预算。年底对各部门进行预算结余核算，作为部门年度绩效考核的重要依据。

2.内部预算管理环节

内部预算管理由预算额度核定、预算使用、预算结余和年度核算四个环节构成，综合衡量工作量、工作价值和工作效果。由 计划财务部负责内部预算额度的审批、下达、结算与预算结余核算。

3.内部预算额度分类及来源

管理部门预算来源有：缺岗成本、科研项目经费、院内申请预算，业务部门主要依据各类项目费用情况，在扣除岗位目标产值之后，得出部门预算额度。

（1）管理部门预算额度

其中，外部总经费=科研项目经费 ×Y（Y为科研项目调节系数）+院内申请预算

（2）业务部门预算额度

业务部门预算额度=（培训项目经费+科研项目经费 ×Y（Y为科研项目调节系数）+咨询项目经费）–总目标产值

岗位目标产值=岗位成本×X（X为岗位价值调节系数）

4.内部预算使用方式

管理部门与业务部门预算使用可以采用不同的方式。管理部门采用人事外聘与项目外包相结合的方式，其中，所缺岗位如果由外聘人员填充，则该岗位缺岗预算清零；业务部门主要采取项目外包方式。

（1）管理部门

预算使用=人事外聘费用+项目外包费用

其中，外聘人数≤缺岗数

（2）业务部门

预算使用=项目外包费用

=转移给其他部门预算+外包给院外单位费用

5.预算结余核算

预算结余=（预算额度–预算使用）+其他部门转移预算

考虑管理部门对业务部门的支撑与服务，年度核算时，各业务部门划拨20%预算结余按在岗人数平均分配给各管理部门。

管理部门年度预算结余核算=部门预算结余+分配得来的预算结余

业务部门年度预算结余核算=部门预算结余–划拨出去的预算结余

6.内部预算考核结果应用

院长办公室对各部门年度内部预算结余情况进行汇总，提交绩效管理委员会，绩效管理委员会审核、平衡后作为对各部门及员工年度激励的重要依据。

二、对组织绩效的推动效果

以内部预算为主线的组织绩效管理在电管院应用一年多，组织绩效呈现稳步提升之势。各项业务取得丰硕成果，学院内部形成了你超我赶、协作并进的良好氛围。

在技术研发方面，承担大容量城市电网储能、电动汽车与电网互动、世博园区电能质量监控课题研究工作，保障世博智能电网综合示范工程建设及运行保障工作圆满完成；高质量完成“十二五”科技发展规划和新技术推广应用规划的编制；超额完成专利、论文、标准等知识产权年度指标；《上海电网电能质量监测系统研究与建设》获2009年国家电网公司科技进步三等奖；博士后工作站成功启动。

在技术监督与服务方面，采用先进技术和管理手段，紧紧围绕着世博保电（中、后）及迎峰度夏、重大事故及家族性缺陷分析、设备抽检、电能质量监测、PMS/ERP信息质量监督、信息安全督察及状态监测中心建设等七个方面开展技术监督和服务工作，对生产全过程、全方位进行监控监督，保障了电网安全、稳定、经济运行。

在人才评价及交流方面，建立人才评价及交流工作规章制度；通过“信息分析、测评、定向方案、培训、认证、推荐、跟踪、交易”，顺利完成检修公司47名员工转岗工作；任职资格初始化认证在超高压、青浦、奉贤、市南成功试点。

在员工培训方面，完成适岗培训、通用能力培训及业务培训等各类培训项目；法律顾问诉讼专业知识竞赛团队先后战胜国家电网机关国际部代表队、天津队、四川队，取得较好名次；参加中电联自动化比武，获得团体三等奖；深化公司党校职能，组织公司管理领导干部培训及其他党建类培训。

在培训资源建设方面，闸殷路基地改造项目推进顺利，已正式启用；华新带电作业基地完成基本建设；组织编写任职资格技能类职种培训课程大纲，并已通过审定；完成技术技能类兼职师资库建设。

在学术方面，搭建了CIRED中国国家委员会上海秘书处，积极组织参与和响应由CIRED总部发起的一系列活动；促成IUWG工作网的建立、寻求更好开展有关工作的途径及发挥平台价值的方法；围绕组织建设、学术活动、科技传媒、技术咨询有序推进学会工作，专委会的多项工作获得中国电机工程学会的认可；接待来自欧盟能源委员会、新加坡电力、日本海外电力调查会、菲律宾国家电网等代表团体参观500kV地下变电站、漕溪能源转换展示基地、东海风电场等各项外事任务。

三、管理启示

（一）有效的绩效管理需要契合企业实际和员工诉求

绩效管理源于激励理论，组织绩效管理的有效性会影响到员工满意度，从而影响到员工的绩效。在激励的人才竞争形势下，企业只有具备了科学有效的绩效管理机制，才能吸引和保持优秀人才。

以内部预算为主线的组织绩效管理突破了绩效管理的传统做法，以价值为导向，将预算管理、成本管理等理念有效应用到了一个非营利组织中，其理念及实施方法符合“SMART”原则，做到具体、可衡量、可达到、相关联和有时限，使绩效评价标准更科学、更透明，这对于如何推动成本性单位的绩效管理建设具有积极意义。业务性质不同的部门具有不同的内部预算核定方式，赋予不同的初始值，有预算结余方可请外援分担部门工作，倘若部门员工愿意多干多贡献，则预算留在部门内作为部门激励的主要依据，这个举措极大地调动了员工工作的积极性。由此，电管院扭转了绩效体系实施前一有任务就想方设法往外推的被动局面，从部门负责人到员工，都以承担更多任务、提供更多价值为共同目标，初步实现了院领导“小机构、大运作”的战略构想。

（二）有效的绩效管理需要有效整合运用各种绩效管理理念方法

传统绩效管理的主要方法有：平衡计分卡(BSC)、关键绩效指标(KPI)、目标管理（MBO），这些方法都在企业中得到了广泛应用，然而它们各有其局限性。平衡计分卡从公司层面把衡量经营绩效的指标分为四类，但是对于一个职能部门、尤其是一个基层岗位，往往比较难于把绩效指标分为财务绩效、客户价值、内部流程、学习成长四个方面；KPI强调从战略出发进行分析，但它只衡量重点工作，不能对工作进行全面的评估，因此作用范围有限；目标管理强调对运营的推动，往往直接针对组织的具体目标、关键措施（或项目）进行目标设定和定期考察，因此它只针对当前可以明确的工作进行绩效管理，而不考核评估日常性、连续性的工作，战略导向性和系统化较弱。

以内部预算为主线的组织绩效管理将KPI、目标管理、预算管理、成本管理等理念方法有机整合至一个系统中，对企业目标及重点工作按KPI绩效考核，对日常工作按内部预算进行管理，对特定任务、临时任务按专项任务进行管理、考核，使组织绩效管理更加系统、全面、科学、合理。同时，以内部预算为主线的组织绩效管理融入了财务管理中的预算管理、成本管理等理念，使员工初步建立了成本理念，学院上下都把承担更多任务、创造更高绩效作为一种快乐。

（三）绩效管理是一种文化，需要打磨和内化

企业实施绩效管理，其根本目的是为广大员工指明努力的方向，使员工明确自己的工作目标，从而为实现企业战略服务。绩效管理的过程，实际上也是塑造企业文化的过程，是企业高层表达和宣扬企业文化的重要途径。通过绩效导向，可以使广大员工明了企业倡导什么、崇尚什么，并让广大员工理解和认同，最终实现公司价值观与员工价值观的统一。

电管院作为一个新兴机构，文化多元、价值观多样。以内部预算为主线的组织绩效管理，促进了电管院业务整合与文化融合，推动了部门间的沟通与协作，使电管院人力资源管理进入良性循环，部门领导与员工建立了良好的预算管理和成本管理意识，为促进组织绩效的提升及持续改进奠定了良好的管理基础。以内部预算为主线的组织绩效管理，使电管院逐步形成了以绩效为导向的企业文化，员工们心里明确了“被需要才有价值”的理念。

（四）绩效管理是个螺旋式上升的过程，需要持续改进

绩效管理是个持续改进、不断提高的过程，需要结合企业现状和组织战略目标动态调整、持续改进。以内部预算为主线的组织绩效管理，预算设置和核定可衡量、可执行，以客观准确的数据为前提，充分调动了电管院员工工作主动性、积极性，实现了员工绩效和组织绩效的快速提升。

然而，基于内部预算的绩效体系在操作的过程中还存在待改进之处。

首先是内部预算的核算方式。电管院是个综合性的学院，主要业务有技术研发、技术监督与服务、人才评价、员工培训等，不同的业务内容在工作负荷、工作价值上差异很大，横向之间不具可比性，此时调节系数的确定就甚为关键。在实施方案中，根据性质的不同，我们初步确定了不同业务的预算核定方案。培训费用由培训项目费与该项目的实际办班结余组成，技术研发、技术监督与服务按项目费用×20%核算。运行后发现，由于员工培训工作量大、费用低，而技术研发、技术监督与服务项目费用相对弹性大、费用高，两者完全不在一个数量级，这种核算方式引起的不平衡使部门间产生了诸多矛盾。据此，我们对预算核定方式进行了及时的调整，将技术研发、技术监督与服务项目的费用按结余核定，提高了内部预算核定的科学性。

其次是内部立项的界定。由于试点运行时对内部立项缺乏清晰具体的描述，有些部门将本职工作也申请立项，违背了设置内部立项栏目的初衷。为了规范内部立项管理，应明确内部立项任务的条件：超出本部门工作范畴或职责要求、无经费或经费不足、超过规定工作量、管理上有重大影响的创新举措、能为学院带来利益和荣誉等。

绩效管理是个持续改进的过程，绩效管理方式、方法也是个持续改进的过程，还将随着体系的推行不断修改和完善。

1.包季鸣：《人力资源管理——全球化背景下的思考与应用》，复旦大学出版社，2010年版。

2.John M.Ivancevich，赵曙明：《人力资源管理》，机械工业出版社，2005年版。

3.李广斌：《战略人力资源管理实践与企业绩效的影响关系研究》，厦门大学博士论文，2009年。