在胜任力模型基础上构建企业后备干部评鉴中心*

● 臧志彭

在胜任力模型基础上构建企业后备干部评鉴中心*

● 臧志彭

本文提出，企业后备干部评鉴中心需要开发设计后备干部胜任力模型，构建人才评鉴体系，强化评委选拔与培训，并按照步骤完成后备干部的评鉴工作。

胜任力模型 后备干部 评鉴中心

*本文受国家自然科学基金项目（70440010）资助

后备干部评鉴中心是指基于企业文化理念、发展战略和岗位胜任要求，通过一系列科学的方法和工具，对后备干部的个性心理、能力倾向、管理风格、职业价值观等进行综合、全面测量和评定的体系，是一种融合了现代心理学、组织行为学、测量学、统计学、社会学及计算机科学为一体的综合性、系统性测评体系。

一、后备干部评鉴中心的构建流程

后备干部评鉴中心在开发构建过程中需要坚持“三个符合”的原则，即符合公司的核心价值观、符合公司所在的行业特色、符合公司发展实际。整个开发过程，需要始终坚持以公司愿景、核心价值观等理念体系和企业发展战略为根本的出发点，具体流程如图1所示。

二、后备干部胜任力模型的开发

根据麦克利兰教授的胜任力冰山理论，结合后备干部的工作与发展需要，后备干部能力素质实际上应该由三大维度构成。其一，冰山以下的“内驱力”、“个性”、“自我认知”以及“价值观、态度、社会角色”等素质，可以称为“个性特质倾向”能力维度；其二，做好本职工作的专业能力维度；其三，当干部带队伍所需要的“领导与管理”能力维度。三大维度的能力素质需要在结合企业文化价值观和企业战略的基础上，通过行为事件访谈（BEI）进行开发构建。首先在公司范围内挑选出绩效优异的领导干部，请这些绩效优秀的人员列出他们实际工作中亲身经历的关键事件，包括成功事件和不成功事件各三件，并让被访谈者从事件情境、行动目标、采取行动和取得效果四个方面（即STAR访谈法）讲述每个事件，并总结成功与失败的原因。然后通过详细深入的访谈数据分析，进行能力素质定义、分级描述及典型行为事件的开发设计，完成后备干部胜任力模型的系统构建。

图1 后备干部评鉴中心开发流程

三、评鉴方法与体系

有关能力素质的评鉴方法有很多，根据笔者的研究分析与实践经验，企业后备干部评鉴中心可以采用结构化面谈、心理测验（包括性格分析、能力倾向、领导风格和职业价值观测评）和情景模拟（包括文件处理、小组讨论和即席演讲）三大类八大项评鉴中心技术。在实际操作中这些方法可以进行适当组合。对于每种评鉴方法，企业需要设计相关的评委操作手册、测试题目、记录表格、评分表格、评分标准等一系列测评相关工具，形成完整的实用的评鉴体系。

1.结构化面谈

所谓结构化面谈，就是根据能力素质要求预先设计编制面谈题目，设计标准化的面谈测评程序，并通过制定客观化的评分标准，确保不同的评委使用尽量相同的评鉴尺度对被试者的表现进行客观量化评价，从而尽可能减少系统误差，保证测评的公平合理。为了有效保证结构化面谈的效果，企业需要开发《面谈指引》评委手册，将规则要求、评价要点、评价指标、操作流程、面谈问题等都一一写明；同时设计开发《面谈记录表》，《面谈评分表》要求评委按照标准格式记录被试者的回答以及对他的评鉴意见，使得结构化面谈具有较高的信度和效度。

2.心理测验

心理测验是根据心理学原理，采用特定的测量工具，按照一定的规则和操作流程，对人的各项心理变量（如智力、记忆等）、心理活动（如认知、人格特点等）进行有效推论和量化分析的过程。在麦克利兰教授提出的能力素质冰山模型中，冰山以下的能力素质是必须通过心理测验技术进行科学评测的。为了增强心理测试的科学性，同时也提高测评工作效率，在测试过程中建议采用人机对话的方式。

（1）MBTI性格分析。在性格分析中，企业可以采用目前世界上应用最为广泛的MBTI性格测试工具。MBTI以瑞士心理学家荣格划分的8种类型为基础进行扩展，形成了四大维度八个方向的性格类型。将个体在四个维度上的偏好加以组合，可以组成16种人格类型（见表1）。

表1 MBTI性格类型

（2）职业价值观测试。对于后备干部而言，未来职业方向无疑是公司领导和后备干部个人最为关心的评鉴结果。为了对每一位后备干部的职业价值观有较为科学的认识，建议引入“职业锚”测评技术。所谓“职业锚”，是指当一个人不得不做出职业选择的时候，无论如何都不愿放弃的职业价值取向，即人们选择和发展自身职业时所围绕的核心职业价值理念（见表2）。

（3）能力倾向分析。能力倾向测试是对被试者认知能力方面比较稳定的心理变量进行测量的过程，主要考察的是一个人在受外部环境影响情况下，不会轻易改变的认知能力，包括一个人的图形推理能力、数字运算能力、演绎推理能力、言语理解能力、资料分析能力、数字推理能力等。这些能力是一位管理者做好相关工作所必须具备的能力，因此，对后备干部进行能力倾向分析是非常必要的。

（4）领导风格分析。后备干部是未来领导者的后备人选，准确把握自身的领导风格对于后备干部自身管理能力提升和未来踏上领导岗位具有重要的意义。美国的赫塞和布兰查德将工作取向与关系取向两个维度相结合，提出了四种领导风格，形成了著名的“情境领导”理论（见表3）。

3.情境模拟

在设计情境时，需要根据后备干部胜任力模型去搜集现实中能够反映管理者胜任能力的关键事件，然后以这些关键事件为基础进行编辑、提炼出一套与工作场景尽量一致的情境事件。而且在设计情境时，还需要考虑如下三个方面：考虑到情境的公平适用性，即所设计的场景不能对某些被试者非常熟悉，对另外的被试者完全不熟悉；兼顾考虑到所设计的情境问题具有适度挑战性，既不能让被试者感觉太难，又要让他们感觉做起来有难度；考虑到情境的操作简便性，以便情境模拟测试能够高效运行。在具体测试中，可以选取文件处理、小组讨论和即席演讲三种最为常用的情境模拟评鉴技术。

表2 职业锚类型

表3 领导风格特点与适用情境

（1）文件处理。文件处理又称为公文筐测验，是评鉴中心技术中应用最多的一种情境模拟测评手段。文件处理便于操作，具有较高的信度与效度，能够较好地预测个体的管理潜能。根据管理人员在工作中经常遇到的典型事件进行编辑加工设计出一系列带有时间冲突、事件关联的公文，包括邮件、信函、会议通知、请示、邀请函、辞职申请、举报信、参考消息等等，要求被试者在一个小时内根据背景介绍、日期安排、简要提示对上述繁杂的工作在规定时间内进行处理，并要求被试者制定出一份处理各项事务具体时间安排的日程表。在公文处理完毕后，还设置了答辩环节，评委将就被试者的公文处理思路、关联事件冲突事件的处理等进行深度质询，并还特别设置了突发事件请被试者临机决断，从而全面、深入评测后备干部在面对复杂职业情境时的决策分析、目标管理、系统思考、授权以及应变等多项能力素质。为了便于评委进行文件处理的评鉴分析，需要设计《文件处理评鉴指引》，包括规则要求、评价要点、评价指标、评分标准、操作流程、冲突事件与关联事件、注意事项、各种待处理文件、日程表、评分表、记录纸等评鉴相关文件与工具。

（2）无领导小组讨论。无领导小组讨论是将多名被试者临时组织起来形成一个不指定领导的任务小组，对给定问题进行研讨，并作出集体决策的测评技术。无领导小组讨论测评能够对后备干部在竞争与合作环境中的沟通能力、团队合作、领导能力、创新能力等多种能力素质进行很好的测度，而且能够获得其他静态测验中很难得到的动态测评信息（如人际敏感度、话语主导权等），提高测评结论的准确性，提升测评结果的预测性。无领导小组讨论评鉴方法要求将被试者按照5-7名一组成立临时任务小组，在这个小组中不指定任何角色，也不指定讨论过程中的座位位置，完全让被试者自行组织安排，要求每个被试小组在1小时的时间内围绕给定的任务阐述个人观点、进行小组讨论，并达成小组一致意见。同时为了保证测试的公平性，要求在分组时将没有参加过类似测试人员分在一组，将曾经参加过类似测试的人员分在一起。评委在整个小组讨论过程中要保持沉默，并详细记录被测对象在讨论中的言语及非言语表现，并根据评分标准进行量化评价。为了避免评委受主观意见的影响，要求评委在测评过程中详细记录测评对象的客观行为表现，然后在测评结束后再根据评分标准进行评价打分，同时要与其他评委进行沟通，在记录例证的基础上进行相互研讨，形成评委的一致意见，从而确保评鉴结论的可靠性。为了确保无领导小组讨论的信度与效度，还需要设计《无领导小组讨论评鉴指引》，包括规则要求、评价要点、评价指标、操作流程、评分标准、注意事项、观察记录表、评分表等内容与工具。

（3）即席演讲。即席演讲是指测评对象在给定演讲题目、阅读材料或工作情境的情况下，在给定的时间内发表演说，同时辅之以各种非语言方式（如动作、表情、姿态等），在演说完成后对评委提问和质询进行答辩的评鉴技术。通过即席演讲测评，能够较为方便、直观地考察测评对象的沟通表达、逻辑思维、系统思维、学习创新、仪态举止等多方面的能力素质。企业需要开发设计《即席演讲评鉴指引》，包括规则要求、评价要点、评价指标、操作流程、评分标准、注意事项、观察记录表、评分表等内容与工具。

四、评委的选拔与培训

除了评鉴工具的有效性，评委的评鉴水平以及评鉴尺度的一致性是影响评鉴中心信度效度的一个非常重要的因素。因此，企业需要对评委进行严格的选拔与系统的培训。

1.评委的选拔标准

为了确保评鉴中心评鉴结论的一致性与有效性，企业在评委选拔过程中需要严格遵循如下标准：

（1）具备一定的管理工作经验。作为评委，亲身承担过管理工作，具备实际管理经验，将有助于评委对测评工具有更为深刻的理解和把握，有助于掌握处理相关问题的最佳管理实践，从而有助于测评结论的正确性和评鉴报告的质量。

（2）对人才测评有比较浓厚的兴趣。为了不耽误正常工作，后备干部评鉴工作一般需要在周末休息时间来进行，如果评委对该项工作不感兴趣，将有可能导致评鉴工作心不在焉、草草了事，严重影响评鉴质量。

（3）投入时间上有保证。做好后备干部评鉴工作需要评委学习很多的理论知识、掌握复杂的操作技巧，因此，评委必须保证能够有必需的时间保证。

2.评委的培养训练

评鉴中心要求评委能够在较短的时间内有效倾听被试者的言语、观察被试者的行为、按规定格式记录观察内容、按照能力素质指标对观察内容进行归类、根据评分标准作出评分判断、向评委团队汇报评分依据与评分结果、整合各项测评结果作出综合评鉴结论、对被试者职业发展提供有价值的建议，这些无疑要求评委成员具备极高的综合素质。因此，为了确保评鉴中心的信度与效度，必须对评委进行系统化的培训。在培训过程中，需要重点从两大方面来进行：其一，加强评委在人才测评理论层面的学习与培训；其二，提高评委的实际操作水平，增强评鉴结果的一致性。

（1）理论培养。理论培养的目的是让评委掌握评鉴中心的基本原理与方法。在实际工作中，可以采取三种方式：其一，读书学习，通过阅读评鉴中心相关理论书籍来提升评委自身的理论储备，并定期举办理论学习研讨会，提升评委理论水平。其二，挑选优秀评委外出参加优质培训课程，并建立培训知识的分享回馈机制，要求外出培训的评委将所学与各位评委共同分享。其三，组织企业内训，邀请国际著名人才测评咨询与培训公司资深讲师为评委团队进行人才测评专题培训。

（2）实操训练。实操训练的目的有两个，其一是让评委掌握每一项测评工具的操作流程与评鉴技能；其二是训练评委间的评价一致性。为了达到上述目的，可以采取两项措施：一是关于评价指标与评分标准一致性训练的封闭式研讨会，评委团队专题对后备干部胜任力模型的指标定义、等级划分与行为描述、典型行为事件进行充分的学习讨论，并要求评委在充分理解的基础上进行背诵记忆，然后进行笔试测验以加深巩固。二是让评委充当被试者，对每一个测评项目都进行模拟测评，然后进行自我评价与评委研讨，并在这个过程中重点进行行为观察培训，训练评委精准观察和格式化记录的能力，同时这个过程也使得被试评委对测评技术有更加深入的理解，而且整个评委团队也对各个能力素质指标等级划分与典型行为有了更加一致、更为具象的理解。

（3）综合提升。为了更为全面和深度提升评委能力，要求评委团队在熟练掌握各项测评技术的基础上进行专业化分工定位，评委团队分成多个专业化小组，每个小组成员必须精通至少一项评鉴技术，成为该项评鉴技术的“小专家”，并相应开发一门培训课程，为其他评委进行理论与实操的培训。

五、评鉴实施流程

为了确保企业后备干部评鉴工作能够得到规范化、标准化实施，企业在实施评鉴过程中可以遵循如下流程：

1.评鉴基本信息。重点明确企业需要进行评鉴的具体的人员情况，包括人员的年龄、性别、工龄、所属部门、现任职务等具体信息。

2.评鉴日程安排。根据企业需求和评委的时间确定具体的评鉴日期，并进行评鉴当日的具体日程安排。

3.评鉴工作准备。根据评鉴对象人数准备好评鉴工作手册、记录表单、评分表格、评委工作牌、测评对象标牌以及相关测评房间准备等事项。

4.评鉴预备会议。正式评鉴前需要召开评鉴预备会议，要求各位评委明确客户的评鉴需求和目的，提前熟悉评鉴对象的基本情况，了解评鉴的详细日程安排、具体分工和人员组合等事宜。

5.评鉴工作实施。根据日程安排实施评鉴工作。

6.综合评鉴研讨会。评鉴实施完成后，所有评委需要共同召开综合评鉴研讨会，由每一位评委将自己对评鉴对象的行为记录、评价结论进行集中汇报，由相关项目评委进行研究讨论，从而给出一个基于所有相关评鉴项目结果的最终评鉴结论，同时提出对每一位评鉴对象的培训和职业发展建议。

7.撰写评鉴报告。评鉴报告包含综合评鉴结论及发展建议两大部分，由负责撰写评鉴报告的评委在综合评鉴研讨会得到的评鉴结论基础上根据标准化的格式完成评鉴报告的撰写，并提交评鉴委员会审核。

8.评鉴结果反馈。由评鉴中心的负责人将评鉴报告向企业领导与各部门负责人进行反馈；同时为了后备干部更为准确的理解评鉴结论与建议，可以由评委对评鉴对象进行一一反馈。

9.评鉴资料存档。将评鉴相关资料进行整理、编号、装订、存档。

六、持续改进

企业的后备干部评鉴中心正式形成不是一劳永逸的，需要构建持续改进的机制：一方面，企业需要对设计完成的后备干部评鉴中心进行一年时间的试运行，在这个过程中不断的对评鉴工具方法体系、评鉴具体实施流程、评鉴报告等进行调整与改进，同时对各位评委进行重新筛选与系统培训，不断改进评鉴工作的质量。另一方面，试运行之后，建议企业每三年对评鉴中心进行一次全面的升级完善，如果企业的文化理念、发展战略发生了变化，那么需要重新对领导干部能力素质、后备干部胜任力模型进行设计开发，进而需要对整个评鉴系统进行全面调整与修正。总之，企业的后备干部评鉴中心需要根据企业的发展需要不断进行改进完善，只有这样才能为企业提供可靠、可信、有效的后备干部评鉴与开发服务。

1.刘正周，陈丹，张灿：《基于胜任力模型的人才测评体系——以G公司为例》，载《中国人力资源开发》,2010年第11期。

2.郑勇，刘冬惠：《建立以公司战略为导向的员工360度素质测评体系——以A上市公司为例》，载《中国人力资源开发》，2010年第10期。

3.[英]泰勒：《评价中心实用手册》，李中权、柳恒超译，中国轻工业出版社，2009年10月。

4.张志红，王倩倩，朱冽烈：《人才测评实务》，机械工业出版社，2011年2月。

5.胡月星：《领导人才测评》，中国发展出版社，2009年8月。

复旦大学）

■责编 韩树杰 Tel:010-68345891 E-mail：hrdhsj@126.com