人力资源管理者的职业发展规划研究

●乐章 付华

人力资源管理者不仅有着令人羡慕的社会资本优势，能够接触到更多更新的管理信息，还能够有更多的机会熟悉影响企业发展的外部资源与环境。因此，我们足够有理由相信人力资源管理者有着更好的职业发展前景，这正是越来越多的年轻人愿意选择HR专业的原因。但仔细观察却不尽然：人力资源管理者可以把一个个的普通员工推选至管理岗位，可以将一个个的基层管理人员输送往高层。但他们中许多人却在原地踏步，能够往高层发展的往往只是极少数，不少的人力资源管理者居然规划不好自己的职业生涯。

一、HR管理者职业发展的特点与困境

现代人力资源管理远远超出了传统人事管理的范畴，成为一个崭新的和重要的管理领域。由于企业中的人力资源职能定位和人力资源工作的专业属性，人力资源管理者的职业发展也形成了不同于生产、销售、财务管理等其他职业发展的规律与特点，其中不乏一些阻塞自身职业通道的矛盾，甚至是困境。

1.就业市场需求量大，专业化程度高，但职业进入门槛较低。现代人力资源战略与技术的发展要求从业人员更加专业化，如Elaine Farndale（2005）曾指出人力资源管理者职业化需具备以下因素：具有强烈的组织认同感、控制职业进入和行为的标准、行为道德准则、系统的知识体系、经过培训和资格认证的人力资源管理者。但是，由于国内高校几乎都是20世纪90年代以后才开设人力资源管理专业，真正大规模培养也是近几年才开始出现，职业资格考试的实行也不过几年。在企业中，人力资源管理者有很大一部分是半路出家或没有接受过任何相关技能培训。由于对人力资源管理者的工作缺乏足够的认识，一些企业甚至为了照顾的关系户而将一些缺乏工作技能的职员安排到人力资源部任职，一些人力资源管理岗位也经常成了企业管理人员晋升至更高级别的临时跳板。这一现状背离了人力资源管理者专业化的要求，也经常成为阻碍人力资源管理者（无论是专业还是非专业）职业发展的一个严重障碍。

2.业务范围具有全局性，工作内容具有实践性，但业绩却不易量化。人力资源部门的工作范围、工作方式，工作内容、工作影响事关企业发展的全局。一个称职的人力资源管理者应该站上企业战略的高度，要考虑到企业的团队建设、企业文化建设、企业的组织结构设计及员工薪酬标准的制定。从微观工作内容来看，人力资源管理职业包括招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理、人力资源规划管理等操作性很强很具体环节，非常强调实战经验。问题是，无论是从宏观的战略考虑，还是对微观的实践操作的观察，人力资源管理者的工作绩效都存在一个难以测量的问题，不比技术上的创新或销售上的突破。HR业绩的不易量化必然会使得很多人力资源管理者的劳动成果变得默默无闻，并最终影响其职业发展和职务晋升。

3.工作环境相对优越，职业稳定性较强，但容易产生职业倦怠。人力资源管理职位工作稳定体面且收入丰厚，可谓是职场人士趋之若鹜的白领职业。然而居多研究发现，人力资源管理者的职业倦怠在组织内已经广泛存在。2004年12月6日，中国人力资源开发网联合国内众多知名媒体启动了“中国职业倦怠指数调查”，结果显示，有近70%的在职人士存在职业倦怠现象，尽管人力资源在所列职业中排序较低，但其业工作倦怠程度也达到了30.53%（最高是公务员，程度为54.88%）。这种现象不仅可以直接归因于人力资源管理冗杂的工作内容、不太明显的工作绩效，而且与人力资源管理者并不通畅职业发展通道有关。

4.工作性质具有战略性，职业发展层级少，但职务晋升步履维艰。现代企业的人力资源管理已经成为企业的重要战略资源，不仅能够实实在在地给企业带来价值，而且能够切实提高企业的核心竞争力。深谙企业发展战略的人力资源管理人员，加薪的机率较高，进入企业中、高管理层更加容易。相对于其他职能部门，某些真正优秀的人力资源管理者在短短几年时间能够顺利完成这样的“三级跳”。但在这些诱人的职业发展优势背后也隐藏着一些残酷的现实：人力资源部门职业成长的机会来得更为艰难，大量的人力资源管理人员很难得到晋升的激励，甚至在漫长的煎熬中看不到看不到升迁的曙光。精于伯乐之道的人力资源管理者却盼不来相中自己的伯乐，这也许是人力资源管理者更倾向于选择频繁跳槽的一个重要原因。

二、HR管理者的职业通道与职业锚

良好的职业发展前景是职场每个人择业或转职的一个重要参考指标。人力资源管理者的职业发展通道可以沿着管理和技术两个维度进行描述（见图1）。一个人力资源管理者可以选择三条不同的职业发展道路，即专业技术路线、专业管理路线和其他专业或行业路线。技术路线和管理路线经常是人力资源管理者职业通道中的岔道口，两种通道中员工的薪酬水平相近，发展机会也较为相似，因此员工会选择一种最符合自己兴趣和能力的职业发展道路。成功的企业还会注意在不同通道之间在任职资格标准、权限、地位上的匹配和衔接，如人力资源管理者的专业技术类和专业管理类职业通道中高级职位任职资格标准要设置合理，要保证组织人力资源在职业路径上能够公平流动和有效配置。

在职业生涯规划领域具有“教父”级地位的美国麻省理工大学斯隆商学院、美国著名的职业指导专家埃德加·H·施恩（Edgar.H.Schein，1978）曾对 44名MBA学生进行了长达10～12年的追踪研究，发现尽管个人的工作经历不尽相同，但他们在解释自己职业决策时的原因却存在相似点。由此他提出了职业锚 （Career anchors，又称职业生涯系留点）理论，用以解释个体进行职业选择的深层原因。施恩把职业锚定义为个人在工作过程中逐渐形成的能力、需要和价值观的总和，认为职业锚包括技术/职能型、管理能力型、安全/稳型、创业型、自主/独立型、服务/奉献型、挑战型和生活型等8个类型。1996年，费德曼和伯里诺对施恩的职业锚模型进行了修正和发展，他们提出职业锚可以分为三种：基于才能的职业锚；基于需要的职业锚；基于价值的职业锚,如图2所示。

两种职业锚分类方法既有差别又有交叉点。施恩的职业锚分类方法注重个体的微观层面素质和感观，而费德曼和伯里诺的职业锚分类方法注重个体的宏观层面价值的体现，我们觉得费德曼和伯里诺的职业锚分类方法与HR职业特点更契合。下面将以费德曼和伯里诺的职业锚分类框架来分析HR的职业锚。第一种是基于才能职业锚的HR。这一类型的HR认为能将自己留在HR岗位的核心点是在工作过程中能充分体现他的组织能力、协调能力、决策能力以及创新能力，这些能力在其职业生涯中可以得到不断提高，因而能长期在这种环境中工作并且不断提升自己。第二种是基于需要职业锚的HR。这一类型的HR工作者目的就是满足自身的需要，包括自己的财富需要、外界认可度的需要等等。对于这一类型的个体来说一旦工作环境改变而不能满足他们的需要时，他们将会转换工作角色或者寻找替换工作。第三种是基于价值职业锚的HR。这一类型的HR追求在工作过程中实现其自身的价值。他们把工作当作实现自身价值的渠道，与工作环境的和谐程度对他们的工作满意度和心理健康程度影响最大。

在图1所示的人力资源管理者职业通道中，如果你不想跳槽或转行，图2所示的两种职业锚模型可以帮助你认识对HR工作满意度的若干影响因素（包括物质的和非物质性成分）。这种职业锚是自我感觉到的一种品质和能力，来源于过去在HR工作中取得的成绩；它是自我感觉到的动机和需要，来源于HR工作实践中自我诊断和他人反馈；它也是人力资源管理者感觉到的一种态度和价值观，是个体在与各种组织规章制度的互动中形成的。因此，人力资源管理者在思考你的职业发展的时候，应该首先运用HR知识分析一下自己的职业锚，因为它是职业发展规划的一个起点与基础。

三、职业发展阶段模型与HR职业发展规划

职业锚的形成是一个长久的过程，贯穿于整个职业发展的每一个阶段。在职业锚理论的基础上，施恩依据人的生命周期的特点按同年龄段所面临的问题和职业工作主要任务，将职业生涯分为9个阶段（即成长、和探索阶段、进入工作环境阶段、基础培训阶段、早期职业正式成员阶段、职业中期阶段、职业中期危险阶段、职业后期阶段、衰退和离职阶段、退休阶段）。由于我们在此讨论的对象是已经进入HR领域的人力资源管理者，讨论的重点是进入职业之后的职业发展问题，借用美国心理学家格林豪斯（J.H.Greenhaus）的五阶段划分（即职业准备阶段、进入组织阶段、职业生涯初期、职业生涯中期和职业生涯后期）之后三个阶段，可以构建一个人力资源管理者的职业双轨发展阶段模型（见图 3）。

对于一个人力资源管理者来说，在其开始进入职业生涯的时期，主要任务就是正确评估HR的工作和自己的能力，找准自己的定位。初入职场的HR迫切需要了解、熟悉组织并接受组织文化，克服不安全感，学会与部门同事融洽相处，融入组织的HR部门并渐渐开始独立工作就能取得职业发展的阶段性成功。HR的职业中期是其职业发展的关键阶段，角色可以是HR部门的技术骨干或主管、经理等，主要任务是保持自己在HR领域的竞争力，确定自己在人力资源部门的地位，并开发长期的职业计划。是离开HR领域、寻找更好的工作环境，还是在现岗位上谋求进一步发展？是走技术路线还是走管理路线？这一定位对人力资源管理者职业后期的发展起到了重要的指引作用。在职业发展后期，HR管理者可能是企业人力资源部门的资深专家或重要管理者。他们还可以扩大、发展、深化技能，或者提高才干，以担负更大范围、更重大的责任；但多数HR管理者可能只是求安稳，其职业生涯就此停滞，不得不接受和正视自己影响力和挑战能力的下降。

值得HR管理者注意的是，施恩在他的职业发展理论中特别提出了一个职业中期危险阶段，认为处于这一阶段的是35~45岁者，主要任务为就接受现状或者争取看得见的前途做出具体选择。大多数选择跳槽或转行的HR管理人员都处在这一阶段。有研究发现，选择管理路线的人力资源管理者在其职业生涯中后期的工作热情要高于技术型HR，原因之一就是技术路线发展层级要较管理路线简单。

通过职业发展模式来规划自己的职业生涯，人力资源管理者能够很清楚地认识到自己在职场的时空坐落，不仅有利于时刻关注自己的职业状态和该阶段面临的任务，还有利于人力资源管理者及时调整自己的职业发展目标，保持职业发展规划过程的动态性。需要指出的是，无论是施恩还是格林豪斯，虽然他们基本依照年龄顺序划分职业发展阶段，但其阶段划分的根据更主要的还是职业状态、任务、职业行为，施恩的九阶段划分更是和他的职业锚理论是一脉相承。因为职业锚是员工根据自己的需要、能力和价值观，经过搜索所确定的长期职业贡献区或职业定位，反映着员工职业需要及其所追求的职业工作环境。因此，以职业锚为核心，以职业发展阶段为主轴，我们可以清晰地构建出人力资源管理者的职业规划模型（见图4）。

人力资源管理者有足够的理由时刻关注自己的职业发展，也有足够的能力规划自己的职业生涯。在不同的职业发展阶段和不同的HR工作状态下，人力资源管理者需要经常提醒自己三个问题：“我得往哪方向发展”、“我能往哪方向发展”和“我想往哪方向发展”。这三个问题分别对应于需要取向、能力取向和价值取向的三个职业锚。这三个职业锚不仅是人力资源管理者职业工作的定位，而且能反映出人力资源管理者在长期从事HR工作获得的工作经验的增长和职业技能的提升。当你抛锚于某一种职业阶段，就说明你需要自我反省并重新规划自己的职业生涯，而你当前的职业锚也正是后期职业发展的基础。针对三种的职业锚所对应的不同侧重点及其衡量指标，人力资源管理者可以分别进行成本收益分析、优势劣势分析和目标定位分析，在此综合分析的基础上做出自己的职业发展判断和具体的行动方案。这也即是图4所示基于职业锚的职业发展规划流程的基本内涵。

四、HR管理者职业发展的挑战与应对

在新的管理观念、新的组织模式和新的竞争形式日新月异的今天，人力资源管理者的职业发展会受到诸多新的挑战。

1．组织扁平化条件下的HR发展通道受阻。从20世纪90年代至今，现代组织纷纷打破科层制的牢笼，掀起了一场以减少管理层次、增加管理幅度、裁减冗员为核心的组织结构扁平化浪潮。组织结构扁平化在有效应对市场变化和信息技术的发展的同时，直接削减中层管理者，或者被直接剔到人力资源管理领域，使得人力资源管理者职业发展通道的入口更为狭窄。在扁平化组织结构下，HR职业的社会需求减少，人力资源管理者的晋升空间变小，使得人力资源管理者的职业发展通道变窄，人力资源管理者的职业晋升更为艰难。而且，组织扁平化使企业的管理幅度增大，对人力资源管理者提出了更高的要求：不仅要他们具备全面的专业知识、较强的学会能力，还得具备良好的团队合作精神。任何一种素质的缺乏或者弱化都可能导致人力资源管理者职业前途渺茫。

2．技术至上主义与HR业务边缘化。技术至上主义相信技术先于经济和政治，技术专家将领导经济生活甚至管理政府，实现技术统治和专家治理，信息社会时代更强化了这一冲击。科技发展与应用在大大促进人力资源管理发展的同时，也导致一些传统的人文主义HR管理方式被抛弃，一些不能跟上技术潮流的人力资源管理者被淘汰。不管你如何努力追赶科技时尚，相对于生产、销售或财务等业务，HR工作性质决定它在企业仍然处在技术边缘。业务上的边缘化不仅影响到HR在企业中的地位，影响到人力资源管理者的话语权，更会直接影响到人力资源管理者的职业发展。

3．功能外包时代的HR作用弱化。进入21世纪以来，整个社会似乎进入一个功能外包的时代，HR外包也是这个外包时代的一个重要外包项目。虽然HR外包的管理模式有利于企业发展，却严重影响到企业内部HR的功能和角色定位，容易导致企业内部的HR作用弱化。外包后的企业内部HR工作内容只剩下一些核心的或者无法外包的人力资源业务，在公司的很多运营环节都再难看到HR管理者的身影，其后果是HR对于企业的贡献大打折扣，HR在企业的地位和作用也就随之动摇。对于人力资源管理者的职业生涯和职业发展来说，企业HR作用弱化的后果是严重的，有些威胁甚至是致命的。

针对人力资源管理者的职业发展的特殊性及其面临的挑战，人力资源管理者要立足于自己的需要、能力和价值追求，以自己更专业的HR知识更合理地规划自己的职业生涯。一是强化职业生涯管理意识，准确定位职业锚，及时调整生涯管理策略。在进行职业定位和规划时，可以运用职业锚衡量自己的具有的能力，确定在未来的职业发展中自己是走技术路线还是走管理路线，审视自己的价值观是否与当前的工作相匹配。二是确定职业发展的目标体系，建立多重职业生涯发展阶梯。这种职业生涯阶梯包括一系列的工作职位，能体现人力资源管理者自我认识、自我成长和职业发展的标的，除了报酬的提升和职务的进步外，还能包括生活质量的改善、职业素养的提升、同行及组织内其他成员的尊重，多元化的目标可以更有效激发HR岗位工作热情。三是建立适合人力资源管理工作的绩效评价体系。人力资源管理者在为组织成员进行绩效考评的同时，也应为人力资源部门每一个岗位都建立一套明确完整的绩效评价体系。科学而细致的考评不仅可以让人力资源管理者不断地发现自己的优势与不足，也可以充分展示人力资源管理者在岗位上所付出的劳动和为企业所做出的贡献。四是建立合理的内部人才流动制度，适时进行岗位轮换调整。合理的企业内部HR人才流动机制可以让员工在多重职业生涯发展阶梯里横向、纵向地选择适合自己的发展空间。如岗位轮换制度，不仅可以使人力资源管理管理者尝试不同职业发展路径，提高岗位适应能力，还可以方便企业更全面人力资源管理者的兴趣和能力，不断优化企业人力资源的合理配置。

职业锚理论给我们的另一个启示是，一旦HR管理者的能力、需要和价值观与人力资源管理工作的性质与要求产生严重冲突，其职业生涯就会面临巨大的危机。即使如此，人力资源管理者的职业经历和资源优势也会给他们的转行提供方便，不少的人力资源管理者由此走上自主创业道路，更多的人力资源管理者转行成为咨询师、教育工作者和政府官员，其中成功的职业规划个案可谓比比皆是。另外，和谐的工作环境乃是人力资源管理者职业发展的最重要条件，HR管理者切记要努力促使企业重视人力资源管理者的职业发展，积极营造有利于人力资源管理职业发展的内外部环境。成功的跳槽并不全是职业发展的无奈之举，它往往是聪明的HR管理者追求价值实现的积极应对，也是现代职业生涯规划的应有之义。

1.Maslach C，Schaufeli W B,Leiter M P.Job burnout.Annual Review Psychology.2001.Vol.52,p 397-422.

2.[美]E.H.施恩:《职业有效管理》，仇海清译，北京三联书店，1996年版。

3.[美]E.H.施恩：《职业锚：发现你的真正价值》，北森测评网译，中国财政经济出版社,2004年版。

4.豆世红：《职业化管理理—提高员工绩效的贡要途径》，载《中国人力资源发》，2002年第9期。

5.蒋南乔：《“工作激情哪里去了”调查报告》，载《人力资源开发与管理》，2007年第12期。

6.张再生：《职业生涯管理》，北京经济管理出版社，2002年版。

7.罗闹闹：《中国员工进入“职业枯竭”高发期》，载《人力资源开发与管理》，2006年第10期。