人力资源管理者的双向职业规划设计

● 舒 欣 华小培

人力资源管理的理念引入我国时间不长，但由于人力资源管理理论的更新换代较快，各种新的管理思想、管理理念层出不穷，可以说我国的人力资源管理是在一种管理激荡的环境中成长起来的。而那些真正从事人力资源管理工作，尤其是在处于市场经济前沿的民营企业中的人力资源管理者，在具体的企业实践中的现况如何？又面临着怎样的职业抉择呢？通过对这一部分从业者的研究，最能真实地反映出中国人力资源从业者面临的职业生涯发展现状，从而找出相应的对策。

一、人力资源管理者的外在困境

（一）理念困境

随着人力资源管理概念的热炒，每个企业老板都意识到人力资源的重要性。但在实践中，一些企业高层决策者对人力资源管理还缺乏深入透彻的理解，误以为成立人力资源管理部门就可以马上起到稳定员工队伍，提高员工工作激情和绩效，进而提高公司盈利的作用。很多企业是基于这种功利的思想来认识、定位人力资源管理的，对于人力资源管理在公司整体运作体系中的“定位”还缺乏深入的、理性的思考，对于日常的人力资源管理工作还缺乏必要的理解、指导和协调。

另一方面，由于人力资源工作的隐性和长期性，导致无法如生产和销售那样，可以用具体的数量来衡量。这些都导致人力资源管理的长期定位和老板的短期定位之间发生错位。虽然人人都知道十年种树，百年育人，但当经营者仍然把“人力”当作“成本”而非“资本”。当管理者仍不懂去用企业文化留人时，便会产生“为她人做嫁衣”的想法。由此，便产生目前很多企业所出现的“人力资源重要，但不主要的局面”。

（二）组织困境

人力资源管理者应该具备基本的人力资源管理职业素养和系统思考能力。而很多时候中小型企业往往因为忽视人力资源管理者的基本素质，会随意安排自己的亲属或其它闲置人员替代，因此导致无法去执行真正的人力资源管理。而且，随着人力资源管理职能工作的日益深入和专业化，一个不具备系统思考的人力资源管理者，对企业具体的经营管理缺乏深刻认知的人，即使具备较全面的理论基础，也很难根据企业现状分析，制定出适合企业发展的人力资源管理体系和制度。

另一方面，人力资源管理不只是人力资源管理者的工作，对其它管理人员同样重要。人力资源管理应该是动态的，策略性的。企业每一项系统的方案必须取得各部门的配合，达到互动的效果，才能整体发挥人力资源理念。同时，管理者通常是员工的一线领导者，其行为也将直接影响的人力资源管理的组织贯穿和实施效果。

（三）文化困境

人力资源管理的对象是全体员工，企业开展人力资源工作的最终目的便是调动员工的积极性，为公司发展提供战略性的服务和支持。而这种服务和支持一定是基于一定企业文化基础之上的，若企业没有建立起自身正面的企业文化，将会导致人力资源管理走向员工的对立面，甚至人力资源的任何措施都会被员工看作“为虎作伥”的工具而加以抵制。如果脱离具体的企业特点，一味地拿所谓先进的人力资源的管理工具来套用，只会适得其反。人力资源工作不仅仅是管理会议上讨论和制度上强调的，必须做好员工思想工作，让员工真正了解企业人力资源管理的本意，从而认同和配合。这样才能将人力资源管理工作上下一心地贯彻下去，进而提高企业的整体业绩。

二、人力资源管理者的内在困境

除了外部存在的对人力资源管理者成长的制约外，还有很重要的一点是人力资源管理者本身存在的能力和素质的制约。

第一，专业知识缺乏。人力资源的专业知识是立身之本，对人力资源管理缺乏系统的认知是不可能做好人力资源管理工作的。

第二，企业管理运营认知局限。对大部分的民营企业而言，销售和财务永远是企业最为关心的，如果不具备一定的销售和财务职能就不可能深刻地理解企业经营管理的本质。很多人力资源管理者都是人力资源专业出身，一味强调人力资源本身的专业性，脱离具体企业管理的实际来思考和践行人力资源管理。人力资源管理是面向公司所有部门和所有员工的，如果对各个部门和岗位以及公司运营的流程没有清晰的认识，必然造成人力资源管理和企业的具体运营管理相背离。

第三，无法认知人力资源管理的双重角色。人力资源管理者既是公司利益的维护者，也是员工利益的代言人。有的人力资源管理者往往千方百计地为公司节省各类费用，比如降低员工工资、不缴纳各种保险、克扣员工的福利……这些行为从表面上看是为公司节省了费用，但长久如此，往往会导致员工关系紧张，人员的流动率居高不下，结果企业的效益下降，企业的长远利益受损。所以，要想做一个好的人力资源管理者，就一定要为员工争取合理利益，为公司节约不合理支出，而不只是唯唯诺诺，随波逐流。

第四，无法准确的定位自身。人力资源部门不直接创造价值，是公司业务部门的伙伴，承担着服务和管理双重角色。人力资源部门首先是为大家做好后勤保障、支持工作，同时还承担控制、咨询、变革和创新的角色。服务固然是重要职责，但过分的、无原则的服务就是对企业的不负责任，对于业务部门提出的不合理要求要敢于拒绝，不能因为害怕投诉而丧失原则。人力资源管理者必须定位好在企业当中的角色，高调做事，低调作人。

三、人力资源管理者的职业素质培养

人力资源管理者个人职业发展受内部和外部两种因素的制约，但更重要的是自身职业素质的培养，寻求适合自身职业定位的平台。人力资源管理“术”的能力，即专业知识能力的培养和提高是相对容易的，重要的是高端人力资源管理 “道”的学习。要理解人力资源管理的核心思想，根据企业面临的人力资源管理具体环境和对象做动态优化，实现从“术”向“道”的提升。这主要包括以下几方面：

第一，具备一定的商业和行业知识，并理解部门、团队和企业的目标与愿景。人力资源管理人员必须了解自己所任职企业的商业状况和行业市场行情，了解企业商业运作的本质与核心内容，从人力资源管理的视角拥有对企业的战略远见，以及对于部门和团队的目标。

第二，系统思考能力和数据分析解决能力。人力资源管理的众多工作都是面向整个公司的，这就要求人力资源管理者具备系统思考的能力，在出台相关制度、措施之前需要系统思考其显性的和隐性的、短期和长期的影响。由于人力资源管理对象的特殊性，人力资源管理者能够提出一些策略和政策，但却很难以数字分析来支持这些策略和政策。比如很难通过测算人员流失所带来的显性成本和隐性成本来说服管理层支持自己的策略。对此，人力资源管理人员需要提高自己数据分析的能力。

第三，角色平衡能力。人力资源管理者既代表资方的利益，也代表着劳方的利益；既是制度的制定者也是制度的执行者，需要取得企业和员工的信任，并把握好二者的平衡。

四、人力资源管理者的纵向职业发展规划

人力资源管理者的纵向职业发展主要指从人力资源管理的初级职位向高级职位晋升的过程。

纵向的职业发展和企业的人力资源管理的层次是紧密联系的。企业中的人力资源管理存在三个层次，一是执行层次，主要指基础的人事工作；二是专业指导层次，在一些重点环节上对业务部门进行人力资源管理的指导；三是企业内部咨询层次，人力资源相当于一个公司内部的人力资源咨询公司，为业务部门提供专业咨询。根据人力资源管理的各个层次，人力资源管理者的职业发展过程可分为适应期、成长期和成熟期三个阶段（见表1）。人力资源管理的从业者可参照下表规划和培养自己的胜任能力，实现更好的职业发展。

人力资源管理者除了在企业中纵向的职业发展外，在人力资源管理相关领域也可进行自身的职业规划。一是成为管理咨询师或培训师。人力资源管理涉及了许多方面，如招聘、绩效管理、薪资管理、人力资源测评、人力资源规划、企业文化建设、高绩效团队管理、沟通管理、时间管理等等，可以利用自己丰富的人力资源管理工作经验，结合自己的特长、兴趣成为某一方面的专家。二是成为猎头。利用自己各方面人力资源界的关系及对企业欲招聘人员的了解，可逐步形成行业性区域性的专业猎头。三是成为知识管理总监。知识管理是利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力，可以为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径。此外，目前各类专业的认证越来越多，如全球职业规划师、人才分析师、心理咨询师等，人力资源管理者也可成为某些认证类的专业性人才。

五、人力资源管理者的横向职业发展规划

人力资源管理者横向职业发展规划建立在了解公司经营管理这一基础之上。其中一个很重要的横向职业发展规划就是成为企业的各级幕僚。幕僚管理系统的最高指挥者就是幕僚长。幕僚系统是与行政系统并行的管理系统，目的在于长期性地推动公司各层级管理的改善。幕僚系统在台湾企业当中运用很多，例如王永庆的台塑公司就建立了完善的幕僚管理系统，进而形成了“台塑管理模式”。

“幕僚”的概念原本主要与军事有关，其作用和职责就是为主官提建议、做咨询、处理文书档案。后来就几乎延伸到企业和政府机构，并演变成一种专门的职业。“幕僚”既是“幕主”的智囊，也是“幕主”公开的、往往也是不可替代的心腹。幕僚的权责是一种参谋职能，向所属行政主管负责制度的建立、修改、考核等工作，但对于下面的行政部门并无工作指挥权。幕僚的主要职责包括生产管理、销售管理、仓储管理、人事总务管理、财务会计管理、工程管理、信息管理等7项管理制度的建立、修改、追踪、考核等工作职责。具体来说，一是经营规划与管理。主要包括中长期经营方针及策略规划，年度方针目标推动及管理，日常经营绩效管理，全公司战略情报系统建立与维护。二是标准化推动与管理。主要包括标准化制度导入建立，标准化推动及管理规划、体系及事务流程管理。三是项目改善推动及稽核。主要包括项目推动及管理规划，分管项目业务审核，系统性业务审核。四是新投资业务规划。主要包括新投资业务导入及评估分析，海外投资业务筹办，转投资业务管理。五是经营有关的呈报案件审查与建议。

表1 人力资源管理者三阶段

从人力资源管理向幕僚职业转换的一个共同基点，在于人力资源管理的全局性、系统性思考的能力和对企业经营管理的深刻理解。幕僚职业的一个重要能力就是基于公司全局和长远未来思考的能力。因此首先要做的就是要从幕后走向前台，去了解公司的内外部客户，了解公司的销售模式以及把握行业的商业模式，这样才能从战略的角度去开展工作。其次，由于幕僚工作系统性的特点，转型期间需要掌握公司的体系建设管理方面的工作，包括ISO9000体系，ERP系统，制度体系等，形成对公司经营管理流程系统性的认知。再次，在具体展开幕僚工作时，可从人力资源相关的一些专案开始切入，如建立基于公司流程优化和公司管理变革的绩效管理体系，通过绩效管理体系督导各部门提升部门绩效，并进而逐步推动公司的管理变革。幕僚工作不是个人能推动的，在完成上述工作的同时要同步建立各层级的幕僚管理系统并设计幕僚运作的模式，在公司最高管理者的支持下发挥在行政管理系统之外的隐性影响力。

由于人力资源管理者尤其是高级人力资源管理者良好的全局观以及对公司经营管理的全面了解，基于此，高级人力资源管理者横向职业发展的机会很多，除上述谈到的幕僚外，在了解一定专业知识的基础之上，很多职能的高层管理工作均可胜任，在企业中也很多这样的具体实践。

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