智力资本商业模式下的情商管理探讨——以K集团为例

● 朱乃肖 丁卓琪

伴随着知识经济和企业战略理论的发展，企业进入知识管理制胜时代，智力资本成为企业价值创造的源泉。智力资本商业模式正是对智力资本运营的总结，模式运营的越好，智力资本的效益就越高、价值就越大。智力资本正逐步成为企业经营中必不可少的组成部分，通过智力资本商业模式的应用，可增加企业经济效益并提高竞争力。

一、智力资本商业模式与情商管理

1994年，在首席智力资本官雷福·埃德文森教授的领导下，瑞典第一大保险和金融服务公司——斯堪的亚公司发布了世界上第一份智力资本报告。斯堪的亚公司的智力资本模型及其实践被认为是由工业经济时代向知识经济时代转变的一个重要里程碑，其真正价值在于其能够为公司创造可持续发展力。埃德文森创立的智力资本商业模型是：智力资本(IC)=人力资本+结构资本+关系资本(H+S+C)。其中，人力资本、结构资本和关系资本分别是智力资本运营的主力军、平台和网络，而人力资本构成了智力资本的核心，是智力资本存在的基础，也是其发展的原动力。斯堪的亚智力资本模型的应用分为四步骤：一是确定远景目标和核心竞争力；二是确立智力资本的地位与作用；三是量化智力资本在企业运营中的贡献度；四是让智力资本创造出企业期待的价值。用智力资本的理念管理与经营企业是管理创新理念中最重要的内容，这个理念在管理经营中的应用，必然会给企业带来新的“价值创造与价值提取”的空间，给企业带来无限生机与强大的竞争力（见表 1、图 1）。

智力资本商业运营模式已经成为软技术科学的重要组成部分。智力资本的精髓在于强调活劳动尤其是脑力劳动对商品价值的创造作用，通过人的智力运作发挥知识的创造力，在企业运营中创造价值，实现价值的增值。因此，员工是企业内部最宝贵的智力资本，让员工最大限度发挥想象力、创造力和聪明才干，应是企业文化的核心之一。

情商理论（情绪智力理论）源自20世纪90年代的积极心理学运动 （Positive Psychological Movement，简称PPM），PPM倡导积极人性论，充分体现了以人为本的思想，这与现代管理思想相吻合，因此被组织行为学所接受。积极心理学和积极组织行为学的兴起为人力资源的开发提供了新的思维范式。欧洲著名管理学者凯文·汤姆森在《情绪资本》中提到，企业在本质上“是一个小型的社会，是人的集合；它的所有要素,包括产品、服务、品牌，都与情绪交织着存在，而它的性格也是员工智力和情绪所创造的”。能够成功地赢得员工心灵和意志的企业，就一定能塑造出充满热情、执著和激情的企业性格，对于顾客来说无疑具有强大的号召力。同时，他认为企业的成功在于必须高效管理智力资源，并保证每个员工对企业的忠诚，亦即同时把握住理智和情绪。知识是一种智力资本，情绪则是智力资本的燃料。

表1 智力资本商业模式的三大要素

智力资本商业模型吸取知识管理及人力资本理论精华，将情商管理纳入智力资本管理模式，同时作为智力资本管理模式的最高形式。

二、智力资本商业模式下K集团的情商管理分析

智力资本商业运营模式在我国的实践，使得企业从整体上更加重视以智力资本为主要内容之一的软技术、软科学在企业价值增值和价值创新中的重要作用。

（一）K集团的智力资本商业模式

K集团历经30多年的发展，如今已成为提供集镁、铝、锌及塑胶业务为主体的一站式多元化服务的业内领航者企业。集团员工超过4000人，年营业额逾7亿元人民币。2009年，K集团同暨南大学欧盟经济研究中心合作，引入智力资本管理模式（Intellectual Capital Management,简称ICM），双方在人力资本、结构资本和关系资本方面展开积极探索，取得了卓有成效的成果，即将发布国内第二份智力资本报告。

在人力资本方面，通过建立人才数据库、建立干部测评体系、推广员工的职业生涯设计、完善企业岗位责任制、改进企业绩效考核与激励机制，以及开展积极有效的情商管理等，进一步完善了人才管理体系，在为企业带来活力的同时也为员工提供了实现理想的平台。

在结构资本方面，通过对企业的运营成本、财务成本、企业资源规划（ERP）、知识产权、技术改进与研发、内部物流和品质管理等领域的科学管控，K集团目前已初步形成了集产品设计、研发、专利为一体的体系。在促进自身技术进步的同时，K集团也积极参与国家标准的制定，承担国家科研项目，并同科技部、香港生产力促进局、清华大学等单位建立了密切的合作关系，积极开展技术交流与合作。

在关系资本方面，K集团积极开展同供应商在技术和管理等领域的广泛合作，形成了多项技术成果并且投入生产。集团主要为世界五百强客户提供专业服务，建立了一批国际级的商业合作伙伴。此外，K集团积极承担社会责任，累计为社会各界捐款逾600万元，赢得了社会各界的一致好评（见图2）。

（二）核心人才情商与工作绩效实证分析

1.研究样本选择与问卷设计的说明

研究选择K集团主管级核心人员为调查对象，共发放问卷120份，收回116份，其中无效问卷5份，回收率为96.7%，有效率为92.5%。问卷参考国内外已有的较成熟的量表，并根据情商管理问卷设计的基本原则编制而成。

对情商的测量，我们使用Wong和Law(2002)编制的情绪智力量表 （Wong and Law Emotional Intelligence Scale，简称WLEIS），其信效度己经得到多方验证。我们在研究中直接根据相关文献将全部16个项目翻译成中文，其中测评的四个维度分别为自我情绪评估、他人情绪评估、自我情绪运用、自我情绪调整。

工作绩效量表共计19个项目，分为任务绩效和周边绩效。任务绩效量表采用了台湾学者樊景立和郑伯埙（1997）针对华人社会的员工设计的量表，有4个题项。周边绩效量表采用 James R.Van Scotter和 Stephan J.Motowidlo(1996)所用的问卷，将周边绩效的结构分为两个维度：人际促进和工作奉献，有15个题项。

量表的计分方式均采用Likert的7点尺度予以评分，所有题目皆为正向题，由“完全反对”到“完全同意”分别给予1至7分。

2.研究假设与数据分析

本数据分析基于以下两个研究假设：

假设1：K集团核心员工性别与受教育水平因素对情商有显著影响

假设2：K集团核心员工情商对工作绩效有显著正向影响

首先对问卷进行信度与效度分析以检验问卷的可靠性与有效性。在确认问卷科学有效的前提下，探讨K集团核心人员情商与工作绩效的关系，用方差分析方法分析个人背景因素中的性别与受教育程度对绩效及其相关因素的影响，并就各个因素之间的相关性进行分析。

3.调查结果分析

通过SPSS数据分析，在问卷的信度方面，情商量表四个维度的Cronbach’s α 系数分别为 0.906、0.908、0.906 和 0.905，总量表的 Cronbach’s α系数为0.903；工作绩效中量表的Cronbach’s α系数分别为0.897,0.899,0.897，总量表的Cronbach’s α系数为0.891,以上量表及其各维度信度都达到了可接受范围（α﹥0.7），说明问卷在本文实证环境下具有良好的可信度。

问卷结构效度分析结果，如表2所示，情商量表KMO 值为 0.852，Bartlett检验值为 841.851（df=120,p=0.000<0.001），工作绩效量表KMO值为0.820，Bartlett检验值为 739.88（df=171,p=0.000<0.001）；结果说明本次研究数据可以进行因素分析。对量表用主成分分析法进行因子抽取，按最大方差法进行转轴，根据因子负荷量形成的公共因子与测试量表的维度划分相一致。

为了检验K集团核心员工个人背景因素是否对情商有显著性影响，研究选择性别与受教育程度分别进行单因素方差分析，结果显示性别与受教育程度对情商的四个因子均未达到显著性水平，说明性别与学历水平不同的员工情商并没有明显的差异。

通过数据运行，得到K集团核心人员情商与工作绩效的相关分析结果，如表3所示。

表2 量表KMO和Bartlett检验结果

表3 情商与工作绩效的因素相关矩阵

表4 情商与工作绩效回归分析

从表3可以看出：K集团核心人员整体情商与工作绩效呈显著正相关关系，情商与工作绩效各维度呈显著正相关关系。从情商各维度与整体工作绩效及工作绩效的维度的相关分析发现：情商的各维度即自我情绪评估、他人情绪评估、自我情绪运用、自我情绪调整均与整体工作绩效成正相关关系。

为了进一步探讨K集团核心人员情商与工作绩效的关系，本研究以情商的四维度因子为自变量，工作绩效为因变量进行多元回归分析，检验各变量之间是否存在因果关系，数据分析结果如表4。回归模型1中，自我情绪调整的回归系数未达到显著性水平，因此剔除该因子，情商的三个维度（自我情绪评估、他人情绪评估和自我情绪运用）进入了对工作绩效的回归模型2，经分析该回归方程为：Y=50.223+1.103X1+0.693X2+0.985X3该回归方程的F检验值达到了显著水平，表明回归拟合效果好，这三个情商维度可以用来解释工作绩效的变异。它们的总体决定系数(校正后)为0.506，说明工作绩效变异的50.6%可以由这三个维度加以解释。这与本研究的理论假设以及相关分析结果相一致。

三、情商管理在K集团的运用

本文分析结果为K集团实施情商管理提供实证依据。K集团在整个智力资本商业模式运营中，通过八大操作运营措施管理人力资本(见图3)，并将情商管理理念贯穿其中。

1.人才数据库与管理干部测评体系

为激励人力资本中创造性的思维，从而为企业创造最大的价值，K集团把建立和完善人才数据库作为八大运营措施的 “重中之重”， 在 EAS 系统 （Electronic Article Surveillance）上开发人才数据库，为形成人才（团队）基本信息与测评报告以及储存人才、查询人才测评工具、方案提供信息化平台。与此同时，企业建立管理干部测评体系，根据测评分析报告，区分了核心人才、重要人才、次要人才，做到“把合适的人放到合适的位置”；根据测评结果对员工进行针对性的培训，以期达到“激励先进，鞭策后进”的目的，同时为企业今后对干部人才的储备和更好使用奠定基础。

2.企业学院与情商管理培训

为企业人才知识更新提供一个良好的平台与空间，是智力资本运营的一个重要内容。早在2005年，K集团就建立了自己的企业学院。企业学院不仅肩负着培训技术干部向管理干部转化，培养核心骨干员工，促进全体员工发展的任务，而且承载着“以人为本”为核心价值理念的企业文化建设。企业学院为员工提供图书馆、健身器材，并提供羽毛球、篮球等活动场所，给员工营造一种良好的环境，引导员工加强锻炼和自我保健。同时，也格外重视员工心理健康和员工认知水平的提高，定期开展心理咨询活动。

3.情商管理与员工职业生涯设计

职业生涯设计是实现情商管理的一个重要手段，也是增强团队凝聚力的有力措施之一。K集团情商管理体现在管理者和员工两个层面，管理者层面是根据员工不同性格兴趣爱好，因人而异地为每个员工提供一张成长地图，将个人目标、部门目标与集团目标有机地结合在一起，而员工层面的个人成长地图则建立在个人职业生涯设计上。

K集团的职业生涯规划设计始于研发部门。科研人员是公司人力资本中最具有创造性思维的“知识工作者”，通过对他们有针对性的有培训与管理，帮助他们在企业的“价值创造”、“价值提取”和“价值实现”的过程中也实现个人的价值。在研发部门取得显著成效的基础上，将其《职业生涯设计》的做法与步骤在全集团范围内进行推广。

4.情商管理与激励机制

对K集团核心员工情商与工作绩效的关系研究证明，情商显著影响工作绩效，对员工情绪变化的研究也成为企业制定对员工激励机制的重要依据。对核心员工的情商管理体现在激励机制的各个方面（见图4）。与此同时，不断完善激励机制也是K集团以理服人、以情感留人，解决企业委托-代理问题的重要手段。

1．朱乃肖：《智力资本与管理创新》，中国科学技术出版社，2009年版。

2．朱乃肖：Intellectual capital theory and its practice in China，InternationalJournalofLearning and Intellectual Capital,Vol.6,no4,2009

3．凯文·汤姆森：《情绪资本》，当代中国出版社，2004 年版。

4．Wong,C.,Law,K.S The effects of leader and follower emotionalintelligence on performance and attitude:An exploratory study，The Leadership Quarterly,2002.(13).

5．Motowidlo,S.J.,Van Scotter.TR.Evidence that task performance should be distinguished from contextual performance,Journal of Applied Psychology，1994,(79).

6．吴明隆：《SPSS统计应用实务—问卷分析与应用统计》，科学出版社，2003年版。