引进战略投资者，城商行谋突破——兼对引进亚洲金融机构的案例研究

陈一洪

一、引进战略投资者，突破发展瓶颈

1995年9月，国务院出台《发布组建城市商业银行的通知》，决定在全国35个大中城市分批组建城市合作银行，后改名为城市商业银行，初步建立起现代商业银行的运行体系。

2004年6月起，按照银监会的要求，城商行开始大规模重组整合。从这一年起，城商行开始大规模引进战略投资者，逐渐成为引战市场上的主角。而无论是前期以引进境外战略投资者为主的引战模式还是后期出现的引进境内股份制商业银行、先进城商行作为战略投资者，城商行引进战略投资者都是自身发展的内在需要，城商行渴求获得先进管理经验、先进发展模式、先进信息技术、现代化公司治理机制，以此突破发展瓶颈，走出一条适合城商行的发展道路。根据公开信息统计，从2004年开始至2008年底，前后共有22家城商行引进各种境外或境内战略投资者，引进战略投资者成为城商行谋求突破的重要手段。

二、引进战略投资者，城商行慎重前行

然而，战略投资者的引进本身就是一项巨大而艰难的工程，能否物色到合适的战略投资者事关战略合作的成败，更关系到城商行此举的核心目标——通过战略合作打造并提升城商行的核心竞争力的实现。为此，引进战略投资者的城商行都慎重前行，引资工作历经一年、两年甚至三年，通过各种形式展开引进战略投资者的工作。

城商行引进战略投资者过程中有两个需要在初期重点关注的问题：一是战略投资者的数量选择；二是战略投资者的国别选择。

（一）引战模式之战略投资者数量的选择

总结已经引进战略投资者的城商行的引战实例，可以将引进战略投资者数量的选择分为以下三种：

1.引进单个战略投资者

这种案例占到已引进战略投资者的城商行的一半以上，包括引进境外战略投资者的天津银行、宁波银行、青岛银行、成都银行、吉林银行、长沙银行和厦门银行；引进境内战略投资者的有日照银行、台州银行、廊坊银行、九江银行、莱商银行及德州银行。当然，这种单一的战略投资者模式有助于战略投资者与被投资者之间责任的落实，权责明确，不过，这种模式对被投资者而言风险集中、挑选的难度也较大。

2.“1+1”模式

即引进一家银行战略投资者的同时引进一家非银行金融机构战略投资者，或者同时引进两家商业银行金融机构作为战略投资者，这种模式也较普遍。包括南京银行、西安市商业银行、北京银行在内的城商行引战中都有IFC的身影；而烟台市商业银行则引进恒生银行及永隆银行两家香港的商业银行作为战略投资者，杭州银行也是（澳洲联邦银行与亚洲开发银行）。此种模式往往是基于两家战略投资者相互认同的基础上进行的合作，两者往往能形成合力，增加对被投资银行的援助力度。

当然，这种模式需要引战者花费较长的时间进行广泛寻觅和筛选，并且投资者之间要深入沟通，达成共识，难度比较大。但是就预期效果来看，此种模式显然有助于降低第一种模式所带来的风险集中问题，引战者可以各取所需，从两家战略合作者身上获取技术及管理援助显然更能发挥各自的比较优势。并且就被投资者的股权分布来看，两家战略投资者持股既保持一定的持股比例又能降低持股集中度，优化股权分布。因此，就未来而言，这种模式不啻为一种较优的模式。另外，就南京银行及杭州银行的“1+1”模式可以发现，两者都选择在不同时期分别引入两家战略投资者，适应不同时期的发展需要，而这也是值得后来者学习的。

3.引进多个战略投资者

此种模式多出现在盘子大的国有银行及全国性股份制商业银行，如中行、工行、兴业银行，而在城商行中不具普遍性，就目前而言，上海银行是个特例，分别在两个阶段（1999年、2001年）引入 IFC、汇丰银行和上海商业银行（香港）这三个战略投资者，至2010年底持股比例分别为7%、8%、3%。这种模式进一步降低了战略投资者的持股比例，股权更加分散，但带来的问题是持股比例的不足也降低了战略投资者参与管理的激励，而且三个战略投资者也容易引发“三个和尚没水喝”的窘境。因此，相比于“1+1”模式，多个战略投资者模式无论从理论上讲还是从实际操作来看都较缺乏可行性。

（二）战略投资者的国别选择

选择境外或者境内战略投资者是城商行引战过程中需重点关注的。随着我国银行业对外开放，外资金融机构进入中国从事银行业务经营或者投资中国银行业金融机构获取中国银行业高速发展所带来的收益将更加常态化，这也为中国银行业金融机构引进战略投资者提供了更为广阔的选择空间。但是，城商行在这过程中一定要牢牢把握“合适的才是最好的原则”，不图大不图名。

总结引进战略投资者的23家城商行的选择可以发现，2006年7月之前有10家城商行引入战略投资者，而这10家城商行无一例外地都引入境外战略投资者，同时又以欧美的国际知名银行及金融机构为主，前期引入战略投资者的城商行除重视战略投资者的实力外，一定程度上还青睐更具国际知名度及影响力的金融机构；而从2006年7月开始，这种形势才有了转变，在此之后引入战略投资者的13家城商行中有6家选择境内的商业银行（包括全国性股份制商业银行和领先城商行），同时另外7家引入境外战略投资者的城商行也由之前以欧美、澳洲的国际大型金融机构和国际知名银行为主向多样化方式发展，出现包括马来西亚、韩国、意大利、法国（引进的意法金融机构不再是那种在国际处于主导地位的金融机构，知名度较前期有较大的差异）、中国香港的金融机构在内的战略投资者，显示了城商行在战略投资者的引进上更趋理性化。

三、城商行引进亚洲金融机构的案例研究

城商行引进的亚洲金融机构具体包括：汇丰、香港恒生、香港富邦、新加坡华侨、马来西亚丰隆、韩亚银行、马来西亚联昌国际证券银行集团等10家金融机构。引进亚洲战略投资者，特别是香港、新加坡、马来西业的金融机构有一个比较优势在于其与中资银行相近的文化渊源，从这方面来讲可以在一定程度上减轻引入欧美金融机构所带来的双方合作中存在的文化冲突。

因为此类型的战略投资者（尤以港台资、新加坡、马来西亚为重点）与中国有较相近的文化渊源，同时没有欧美大型银行那样财大气粗、盛气凌人，所以，对众多中小城商行而言，亚洲金融机构无疑是相对较优的策略选择。下面分别选取有代表性的两家城商行——厦门银行（代表后发中小城商行，引进的是有台资背景的香港富邦银行）、成都银行（代表非上市的大型城商行，引进的是马来西亚的丰隆银行），通过分析他们引进战略投资者的经历希望能够给期望引进战略投资者的城商行一些启示。

（一）案例研究一：厦门银行

应该说这一项目在当时影响不小，它是香港银行业首例依据CEPA4的规定投资内地商业银行，也是台湾金融机构首例借道第三地投资大陆商业银行，具有非常重要的历史意义。

1.香港富邦银行入股厦门银行过程概述

据厦门银行现任董事长吴世群介绍，厦门银行从2001年开始开展增资扩股工作，但由于大量的不良资产，该行依靠自身力量，通过历年累积的经营利润逐步消化不良资产，于2005年才正式启动了引入境外战略投资者的增资扩股方案，在2005年11月首次接触香港富邦银行和台湾富邦金控，除此之外，厦门银行也和其他国内外多家潜在投资者进行意向性谈判，最终确定了香港富邦银行、捷克PPF集团、比利时富通银行三家为谈判对象。而由于富邦报价最高，并且在台商业务、台币兑换、国际贸易融资等业务上与该行有很好的互补性；同时，其母公司台湾富邦金控旗下的其他非银行金融机构，如保险、信托、证券，以及关联企业富邦旗下的电信、传媒、房地产等企业也将跟进加大对厦门市的投资；加上第一家投资大陆商业银行的台资金融机构在两岸三地所能产生的巨大影响，评审委于2006年7月最终确定香港富邦银行拥有第一优先谈判权。

经过两年的谈判，最终香港富邦出资2.3亿元人民币（约合2.6亿元港币），以每股2.3025元人民币的价格，取得厦门银行9995万股的股权占增资后总股本的19.99%，成为仅资于厦门市财政局（增持212.16万股，共持有增发后总股份数的26.7%）的第二大股东。2008年12月20日，厦门银行宣布增资扩股项目圆满完成。

2.厦门银行与富邦银行的战略合作

在人员方面，根据联合资信评估有限公司对厦门银行2010年评级报告披露的信息，2009年厦门银行引进富邦银行资深管理人员与专业人员共计19名，其中包括3名高管、6名中层管理人员以及10余名资深业务骨干，分布在厦门银行台商业务部、风险管理部、财富管理部、产品发展部（国际业务部）等多个关键部门。其中，台北富邦银行个人金融部总经理高朝阳担任厦门银行行长，成为大陆首位台籍行长。

根据厦门银行2009年年报披露的信息，该行在信用风险改革、绩效管理及薪酬改革、支行管理及运营改造、零售业务、台商业务、小企业信贷业务、资金业务和资产负债管理等领域，与富邦银行开展了广泛的战略协助与合作。截至2009年底，双方共启动33个项目，其中已完成16个，项目总体完成80%以上：完成了对信用风险组织架构的调整，实现了风险的集中管控；完成了人力盘点和薪酬改革项目，对未来人力需求与供给进行详细分析，为厦行人力配置提供参考，并对绩效薪酬进行了进一步设计和优化；完成了网点转型和鹭通支行网点改造试点，以及网点优质文明服务培训，明显提高了网点服务水平；对作业流程进行了梳理和设计，改进了服务效率；完成了组织条线优化改革，成立公司、零售事业部，实行条线化管理；成立台商业务部，大力发展台商业务，使台商业务成为该行的优势业务和新的业务增长点；成功开发“两岸通美元速汇”、“传真交易”等新业务，建制了保理业务团队；借鉴富邦银行在小企业业务和零售业务管理上的技术和经验，大大增强了该行在小企业业务和零售业务产品开发和风险管理方面的能力。

2009年是厦门银行引进战略投资者、全面启动战略合作的第一年，该行与台北富邦金控的战略合作、各项内部改革稳步推进，实现了资产规模的持续增长、资产质量的进一步提高、资本和风险抵补能力持续增强（资产规模从165.39亿元增至282.77亿元，不良贷款率从3.98%降至2.39%，拨备覆盖率从80.01%增至158.84%，核心资本充足率从10.93%增至13.20%），实现跨区域经营（福州分行获准筹建），取得一定的经营业绩。当然，由于各种客观原因，当年厦门银行的净利润出现高达71%的降幅，而与富邦的战略合作效果相信也要一定时间才能显现，因此，还有待时间的检验。

（二）案例研究二：成都银行

成都银行的综合实力稳居西部城市商业银行前列，引进战略投资者之前，截至2007年9月末，该行存款余额为433.03亿元，贷款余额292.98亿元，总资产为504.48亿元，从其规模上看，成都银行在当时已经算是一家大型商业银行。

1.引进丰隆银行过程概述

2007年下半年，经过两年多时间的酝酿，该行正式启动增资扩股、引进境外战略投资者工作，决定以非公开定向发行方式以每股不低于2元的价格向境内外投资者募集20亿股。工作启动后，该行随即邀请马来西亚丰隆、法国兴业、新加坡发展银行（现新加坡星展银行）等3家境外银行开展尽职调查。该行提出通过比选的方式确定一家境外战略投资者的方案，并根据自身的实际，制定了突出价格因素同时兼顾技术转让、长期合作和协同发展等条件的评选标准。最终，以通过公开比选，丰隆胜出，并以每股3元的价格，投入相当于人民币19.5亿元的资金认购6.5亿股新股份，占该行增资扩股后总股份的20%；并与该行达成战略合作协议，约定在公司治理、风险管理、财务会计、人力资源、信息技术及业务发展等领域开展广泛合作，帮助该行打造核心竞争力。

2.与马来西亚丰隆的战略合作

2008年下半年，该行与丰隆的战略合作正式启动，并成立了合作委员会。作为战略投资者，丰隆银行从公司治理、员工队伍建设、资金营运、IT支撑、财务管理优化等方面给予成都银行智力、经验及资金支持，助推成都银行核心竞争力建设。

（1）智力引进及指导提升公司治理能力。丰隆银行向该行推荐了两名具有丰富境外银行管理经验的董事，其中，风险管理专家、丰隆银行首席营运官何维忠担任该行副董事长、董事会风险管理委员会主任，加强董事会的风险管控能力。同时，在丰隆银行的帮助下，该行进一步完善了治理架构，成立董事会授信审批特别授权委员会，专门负责对超权限授信业务的授权管理工作，并设立了资产负债管理委员会和IT委员会，以强化全行的资产负债管理、流动性管理以及IT建设工作。

（2）合作培训及技术指导提升员工素质。培训合作是城商行引进战略投资者开展战略合作的重要内容之一。合作启动后，成都银行积极利用丰隆提供的培训基金，选派中高级管理人员、业务骨干、新进大学生赴马实地开展培训学习。同时邀请丰隆的专家到成都为干部员工开展相关培训，内容涉及分行营运、商业信贷、个人金融、财务及资产负债管理、风险管控、信息技术、管理能力提升、客户服务、大学生培训等方面。此外，丰隆还根据成都银行的需要，专门从花旗等国际知名机构聘请专家长期驻该行开展技术指导和培训工作。

（3）培训及技术指导提升资金营运能力。在丰隆的积极协助下，该行将分散的资金运作职能进行整合，成立了资金部。并通过学习、借鉴丰隆的做法，快速确立了资金业务的管理架构、运作模式、风险管控措施等，大大缩短了探索过程。同时，丰隆方面还在人员培训、技术指导、信息沟通等方面给予大力支持。在资金部成立后，丰隆派驻1名外籍专家进行指导。在丰隆的协助下，该行资金业务快速发展，资金运作专业化程度不断提升，运作渠道不断拓宽，收益水平显著提高。2010年，日平均资金运作规模达到334亿元，全年实现收入近9亿元，成为该行利润增长的重要来源之一，也增强了该行在资产负债、流动性管理方面的主动性、灵活性。

（4）协助系统建设提升财务管理效率。在丰隆的协助下该行进行了财务管理系统建设。2010年年初，该行财务管理一期项目——财务核算和大总账系统正式上线，实现了费用报销的集中化管理和流程控制，并为费用预算控制、业绩评价等奠定了基础。目前，该行正在建设财务管理二期项目，包括管理会计和资产负债管理系统，其上线后将实现全成本管理与多维业绩评价，可有效提升该行的风险计量和评估水平。

（5）技术支持及协助提升IT支撑能力。引进丰隆之后，该行的IT建设进入快速发展时期。丰隆银行选聘多名技术专家协助该行开展系统建设，在相关的系统选型、技术标准制定，以及开发建设等方面积极提供技术支持。在丰隆的协助下，该行完成了网银系统、财务管理系统、信贷管理系统建设。此外，在丰隆的帮助下，成立了数据分析团队并开展了数据仓库项目，完成了对核心系统、个贷系统、信贷台账系统等八个主要系统的数据整合工作，显著提高了数据查询、分析的效率。目前，数据分析结果已经广泛运用到客户分析、理财产品营销、风险管理、绩效考核等方面，为经营决策提供了科学的数据支持，促进了管理的精细化。

3.成效初显

截至2010年末，该行资产总额达到1513亿元，存款达到1225亿元，贷款达到679亿元，分别为引资之初的 2.9倍、2.6倍和 2.3倍。2009年净利润首次突破10亿元大关，2010年更是达到16.25亿元。2008年、2009年连续两年监管评级达到2级，2010年各项监管指标全面达标。

（三）城商行引进亚洲银行案例总结

通过以上对厦门银行、成都银行引进香港、马来西亚的银行业金融机构的案例分析我们发现，无论是非上市大型城商行（成都）还是中小型城商行（厦门）在境外战略投资者的引进上都不再仅限于引进如IFC、巴黎银行、澳洲联邦银行等国际知名大型银行业或非银行金融机构，而更理性的向具有相近文化渊源及具有相似市场定位、发展理念、双方在规模及实力上更“门当户对”的东亚和香港地区的银行靠近。正如成都银行在引进境外战略投资者时所坚守的选择具有战略性投资意向，与自身发展战略具有协同效应，具备技术、人才等智力输出意愿与能力的金融机构，而不一味追求大机构、知名机构，选择“门当户对”，合适的才是最好的。而厦门银行的引资案则在很大程度上考虑了政治、经济合作因素，两岸三地金融合作为该引资案攒足了人气，也为顺利通过监管层审核打下了舆论基础。

表1

表2