银行经营转型的不变与嬗变

张志刚

对于银行机构来说，面对回归常态的货币政策，日趋严格的监管环境，信贷增速的势必迫降，以及中国版“巴塞尔协议Ⅲ”的推出，资本约束的必然增强，全面利率市场化的日趋临近……银行经营模式转型面临势在必行的局面。

银行经营模式转型，目的不外乎两个：减少对传统大客户的依赖，提高经营风险的能力；降低资产的风险权重，提高非利息收入占比。

经营转型必须要回答两对问题：从追求目标上看，是要资产规模最大，还是资本回报率最高？是要建成全能型金融机构，还是塑造具有特色的银行？

五大国有商业银行与多数股份制商业银行的转型都选择了规模大、功能全的取向。以城市商业银行、农村商业银行为主体的中小银行，选择在资本回报率、办出银行特色上寻求作为。

从银行商业模式上分析，面对目标客户，所有商业银行无一例外地通过组织架构的主动调整，管理模式的谨慎创新，来提供产品和服务，满足客户金融需求，减轻自身资本消耗的压力。

以中国民生银行为例，经过经营转型，在经济效益得到明显提升的同时，也逐步形成了业务特色：“做民营企业的银行、做小微企业的银行、做高端客户的银行”。2010年资产总额增长了28%，贷款余额增长了20%，净利润却增长了45%以上，平均总资产收益率从0.98%上升到1.09%。同时净息差从2.59%提高到2.94%，手续费及佣金净收入占比从11.07%提高到15.13%，均处于业内较高水平，取得了经营风险控制能力和资本节约水平的同步提升。

一、转型不脱离根本

在等待、观望中维系现有经营模式，将面临严峻的挑战。

进入后金融危机时代，银行加快经营转型的任务更加紧迫。由于经营管理背景与自身实际情况各有不同，经营转型的重点、步骤等也各有所异。所以，立足于银行本质特色，实施转型的宗旨不能改变：

1.立足于中介功能

银行在资金筹措、资金清算、资金汇兑、贷款投放等方面的业务，归根结底体现的是中介服务功能，是商业银行的经营之本。中介服务功能在严格、有效的监管环境下，通过适度的资本杠杆率，支撑着银行的生存与发展。脱离这个根本去开展创新、开拓新业务，就会误入歧途。美国诸多银行在金融危机中倒闭，就是因为过于宽松的监管环境，过度追逐利润、过高使用杠杆率、过分偏离中介本能，试图用过度的负债，来支撑数倍杠杆率的衍生金融业务，由此带来了危机的爆发。

作为经营货币金融业务的特殊企业，银行不能脱离传统中介服务功能谈论转型。当前需要把握的有两点：一方面充分利用国家经济快速发展、机构准入政策宽松、国家利率保护政策等良好经营环境，抓住机遇将中介业务做实、做强，稳步提升财务实力和持续发展能力。另一方面未雨绸缪居安思危，认识自身特点，发掘经营特色，培育利润增长点，严密防控经营风险；坚定不移探索国有商业银行、股份制银行、城市商业银行不同类型的可持续的发展经营模式。

2.坚持基本原则

流动性、安全性、效益性统一是商业银行的经营铁律，金融危机中一些银行倒闭，尽管诱发因素不同，但最终都是自身流动性出了问题。流动性问题可能是业务结构失衡的结果，也可能源于突发因素。规模大、盈利状况好并不等于不会出现流动性问题。金融危机中倒闭的国外银行，整体规模很大，盈利能力很强，但流动性问题足以致使其破产倒闭。从这个意义上说，流动性的重要程度高于盈利性。

平衡“三性”的关系，强调在保持良好流动性、安全性的情况下获取较高盈利性。只强调流动性，忽视盈利性，银行会失去生存的基础；过分逐利，必将带来灭顶之灾。

3.理性运用创新

必须坚持金融创新，没有创新就没有转型。我国银行体制、机制、文化、管理、IT、服务、产品、技术等方面的创新能力不足，仍然是参与国际竞争的一块短板。转型中切不能因为国际金融危机暴露的问题而抑制我国刚刚起步的金融创新。

国际金融危机充分表明，商业银行的金融创新不能脱离传统信用中介业务，而是要对传统中介功能予以突破、组合和提升。我国银行要在做好传统业务、深入挖掘潜力的前提下进行经营转型，不能放弃优势造优势。

必须强化对金融创新风险管控。期权、期货和资产证券化等金融创新工具设计的初衷是套期保值、对冲风险。一旦成为金融机构获取暴利的工具而远离初衷、铤而走险时，在监管缺失的情况下，其与生俱来的风险会被无限扩大，最终导致金融体系的溃决。

金融创新游离于监管边缘、超前于监管实践、推动着监管创新。金融创新在运用适度、监管适当的情况下能够提升服务、活跃交易、转移风险、创造价值，促进商业银行业务的健康、良性发展；疏于监管、过度创新或在利益驱动下金融创新工具被过度使用，对银行机构和金融体系将产生颠覆性破坏。

二、现金管理：公司业务经营转型新领域

今年商业银行面临的经营形势以及环境依然严峻。地方政府防控融资平台风险，测试新一轮房地产贷款压力，即将展开日均存贷比例监测，多重因素叠加，银行压力重重。各家银行转型的着力点不得不放在了开拓现金管理业务方面。

现金管理服务是以企业流动性为管理对象的现金管理服务组合方案，通过搭建现金管理系统平台，以银行资金结算网络为依托，能帮助客户有效进行资金管理，提供账户管理、收付款服务、流动性管理、投融资服务、供应链金融服务、风险管理等系列金融产品和服务。现金管理服务有助于稳定新的市场环境下银企合作的关系。其现金流量管理，是针对企业财务管理至关重要的环节。银行对企业合作关系一旦建立，结算与信息服务就会紧密相连，相互依赖。因此，对于有实力的银行，现金管理业务无疑是打造核心竞争力、稳定银企合作关系的有效手段。

多家商业银行进行银行公司业务集中经营和事业部改革，通过创新的组织架构和管理模式，为企业提供更专业化、更综合化的一揽子金融服务……目前，国有商业银行和股份制商业银行都打响了现金管理产品服务的品牌，如工行旗下的财智账户、农行的行云账户、招行的点金公司金融、兴业的金立方、浦发的浦发创富、交行的蕴通账户、华夏的现金新干线等。

现金管理服务促进了商业银行的经营转型。作为一项中间业务产品，现金管理风险低，能带来稳定的结算和手续费收益，有利于提升银行的品牌和形象。提供优质的现金管理，体现了银行的综合实力，现金管理服务的对象是大型企业和企业集团，为他们服务提升了银行的品牌和形象，无形财富可以为银行带来更长远的利益。

为确保商业银行现金管理有序推进，促使其经营战略转型更有效实施：首先，应该不断开发符合国际标准的现金管理产品。尽管各大商业银行都已经有了电子银行、网上银行系统，基本实现了账户的实时查询、系统内资金实时到账，但是上述两个系统并不是专门化的银行现金管理产品。因此，我国银行应该向国际化大银行咨询产品和系统设计，利用外资银行要求与中资银行连接系统的机会，利用现成的经验和技术，使银行的现金产品迅速接近国际水平。招行推出的“C+全球现金管理服务”，将服务范围拓展为提供全球账户（境内账户、境外账户）的现金管理服务。涵盖了原有境内现金管理服务，增加了境外及跨境现金管理服务，其现金管理的创新模式，使得综合化服务能力进一步提升，值得各商业银行借鉴。

其次，在大企业、大客户现金管理业务被瓜分完毕的情况下，后起的商业银行正在将现金管理重心向中小企业转移。瞄准优质中小企业客户，以其流动性为管理目标，根据个性化需求，通过账户管理、收付款管理、流动性管理、投融资管理和资金风险管理，制订现金管理解决方案，帮助中小企业提升管理水平。

再者，在国内商业银行现金管理业务快速发展的情况下，加强了风险管理。除了将现金管理内控纳入银行内控范围，还发挥科技力量，加强信息化建设，开发现金管理内控管理平台，加强风险的事前、事中以及事后的监测、计量、评估管理；运用量化的风险管理模型，完善内控系统，加强尽职调查，督促建立现金管理业务内控风险责任制。

三、财富管理：私人银行业务延伸的大方向

中国的社会阶层结构正在向“橄榄形”结构加速演进。财富管理业务以其高成长、高收益、低资本、低风险的特性，迅速成为商业银行的瞩目焦点和私人银行业务转型方向。

财富管理应当包括的内涵有五个方面：首先，企业家和其家族的金融资产需要进行科学的投资组合管理，以实现资产的保值、增值；其次，财富管理所管理的风险，包括建立个人财产和企业财产的防火墙，资产投资的合理组合和分散风险；第三，为老年生活进行规划，包括企业的继承安排；第四，个人兴趣、爱好安排和管理，如艺术品收藏等等；第五，子女教育、医疗健康、社会名誉的策划，解决归属感和自我实现需求。

财富管理已经从单纯的投资理财转向全方位、多角度的规划人生。商业银行具有广泛的网络渠道、优良的商业品牌、丰富的人力资源，众多的产品服务、强大的信息系统，有助于在财富管理中扮演着重要的角色，发挥商业银行重要的作用。

未来中国，必将孕育出国际级的企业和世界级的企业家，中国已成为全球仅次于美国和日本的第三大财富来源地，家庭财富总值达16.5万亿美元，预计2015年增长将超过1倍，达到35万亿美元。日益庞大的社会财富积累和加速演进的社会阶层结构，使得中国财富管理市场加速成长，面临巨大发展空间。

与西方成熟市场相比，新兴的中国富裕阶层展现出独特的行为模式。资产配置行为两极分化：一方面现金和流动资产高度偏好，出于安全性考虑，其金融资产大约有60%以现金或存款的形式存在。另一方面投机性较强，倾向于将大量资金投资于股市，并相信能在波动巨大的市场中获得高盈利。由于投资渠道相对狭窄，偏好投资于企业、房地产等有形资产，并主要以在岸投资的形式存在。此外是自主性较强，新兴富裕阶层多是白手起家的企业家或接班人，虽然重视银行客户经理所提供的信息，但更加相信自己的判断力，倾向于自行作出最后的投资决策，由于中国经济的高速成长，对投资回报率有很高的期望。

未成熟的市场与投资者状态，决定了财富管理服务的价值尚未被充分认识。本轮国际金融危机的发生，使得人们对风险、资产配置有了更多的关注。随着投资渠道的日益增加和金融产品的日益复杂，投资者亲历亲为的财富配置方式，必将逐渐为专家理财所取代，客户将更加依赖银行的专业支持，在广阔的市场进行更为多元的金融资产配置。代“富人”客户管理财富（金融资产）将成为商业银行的重要职能。

银行与客户的关系发生正在深刻变革，未来的银行将由管理信贷资产为主，转变为管理客户财富（金融资产）为主，客户经理转型成为客户的全方位金融“管家”。

银行如何准确把握客户诉求，赢取财富管理的先发竞争优势？——建立与高端客户的关系需要付出长时间的巨大努力。在市场尚未充分发育的情况下，银行早期、及时切入，培育引导客户需求，并通过优质高效的服务建立良好的信任关系，使客户充分认可银行的服务价值，才有可能与之建立良好稳固关系。商业银行有待于实施的三个转变是：

1.“专营商店”变身“超级市场”。随着客户资产的增加，配置需求将体现出多元化、个性化特征，商业银行服务也将向综合化、定制化转变，最终成为金融服务的“超级市场”。客户资产配置需求也将更趋多元、分散，突破业务领域和地理空间的限制。商业银行需要依托综合化和国际化“双轮驱动”，并不断加强与国际先进同业的合作，打造跨境、跨业专业服务团队，加强跨境、跨业产品服务创新，提高为客户提供一站式金融服务的能力。在“一对一”的服务模式下，尊重客户的个性化需求。满足客户需求的能力就是赢得信任、获取利润的能力。银行需要不断加强对资源、队伍的组织整合，以及产品、服务的组合创新，为客户的财富管理提供多样化的金融解决方案，提高对客户需求的响应速度和效率。

2.“存量持有”转变为“流量交易”。银行传统信贷业务的盈利模式是“放贷——持有——收息”，只要规模增长、风险可控，利息收入就能稳定成长。而财富管理是代客管理资产，银行赚取的是咨询顾问费、交易佣金、手续费收入等中间业务收入，利润来自于业务流量的放大。要求银行准确研判市场，持续为客户提供具有增值价值的投资建议和产品，引导并帮助客户实现交易行为，在客户服务的过程中赚取利润。在当前信贷增长受到约束的形势下，通过发展资产管理池业务，实现由做“存量”向做“流量”的转变。银行可以通过对信贷存量的置换，满足客户新增融资需求，维护拓展客户关系。并通过不同收益、期限结构的资产管理池产品，为客户资产配置提供更加多样化的选择。

3.“钢筋水泥”变身“三位一体”。随着信息化建设的加速，银行网络与企业网络对接，银行网络与银行网络对接，银行电脑与家庭电脑的对接，手机银行与信用卡的融合，将深刻影响银行服务方式。私人银行服务的发展方向，将是依托人工网点、电子银行、客户经理“三位一体”、超越时空限制的全方位一键式服务。银行网点不再是客户为了办理业务不得不来的场所，而将成为客户和亲朋好友、事业伙伴沟通交流的社交“俱乐部”。银行的服务团队随时在线回应客户需求，并在全球化布局和专业化团队的支持下，为客户提供全方位的定制服务和专业化的分析咨询服务。通过便捷强大、无处不在的全渠道电子交易平台，银行实现对客户交易行为的全方位介入，进而实现与客户关系的深度绑定，银行服务通过财富管理将无限延伸，家庭银行、企业银行、随身银行逐步成为银行服务的主渠道。

四、中小银行：跨区域经营值得探索

国际金融危机后，在较为宽松的金融政策背景下，中小金融机构发展势头迅猛。随着货币政策基调由适度宽松回归稳健，经营环境发生了改变，同业竞争愈加激烈，中小银行机构纷纷定位于“做民营企业的银行、做高端客户的银行、做新农村和新农民的银行”。

中小银行机构加快发展转型的压力，主要来自两个方面。第一，市场竞争的加剧。经济比较发达的地区往往是金融洼地，金融机构纷纷涌入，对客户资源的抢夺非常激烈。不加快发展转型的步伐，就可能被蚕食。第二，利率市场化的挑战。目前中小银行盈利比重更大的来源于贷款利息收入，以江苏省中小银行为例（划分界限是国有、股份制商业银行之外的银行）从2010年的收入结构来看，贷款利息收入占总收入的80%，金融机构往来利息收入占比为13%，其他非利息收入仅占7%，其中手续费收入及外汇业务收入占比仅为4.3%，对利润形成的贡献度很小。利率市场化进程的加快，必然给中小银行机构的成本收益、资产流动性和安全性带来很大的风险，利率完全市场化带来的冲击难以估量。

可喜的是江苏省的农村商业银行的经营重点出现两个转移：一是从农村向城区转移。主要服务于土地流转、土地置换以及城镇化。二是从个体工商户向法人转移。个体工商户的贷款需求逐渐减少，银行客户经理服务向公司客户延伸，以中小农业企业贷款为主体，农户贷款为补充。在农业产业化、加工跨区域经营方面，设立村镇银行省外分支机构，提升业务扩张能力。凭借竞争理念提升和客户业务扩张趋势，在新的城市拓展了业务市场。

江苏农村商业银行在积极引进战略投资者值得关注，通过与股份制上市银行的合资与合作，既有利于方便开设异地机构，又能引进先进的经营理念与经验。在跨区域经营方面，探索出了风险控制和人才引进路径。农村商业银行跨区域经营实施了三派遣，负责人、风险控制副行长、财务总监由上级委派，各主要经营环节实现总控制，将控制风险有效性降至了最低，跨区域经营取得了成效。