基层银行经营转型与党建工作护航

金成甫 吴卫菁

转型意味着用更具生命力的制度安排，取代现有的银行经营形态。转型也称为变革。在当前，为了适应金融竞争环境的变化，银行变革必须有与之相适应的经营战略规划。明确要做什么，不做什么。并通过组织实施，将战略规划落到实处，扎根于基层银行和每个网点。

商业银行经营模式转型，带来了对基层银行扁平化管理，业务线改进和组织架构改造。要求稳步推进银行以客户为中心、以风险控制为主导的业务重心和治理目标的转移，从而实现由“部门银行”到“流程银行”的转变，构建以市场需求为中心的服务模式。

一、转型必备要素

1.主旨明确是前提

转型将刷新基层银行三项目标。三项目标一是刷新业务分层营销目标，改造营销流程，缩短审批环节，提高业务效率，实行营销业务线治理。二是刷新营销队伍建设目标，整合公司客户经理和个人客户经理，培养维护高中端客户的能力，一个口子对外。三是刷新信贷前后台分离目标，提高网点资源配置效率，增加前台销售品种。

转型中基层银行须坚持三项原则：一是坚持成本效益原则，撤并低效网点，集中有限资源发展优势区域网点实现网点减量增效。二是坚持网点综合化改造原则，将网点整合成为多渠道销售中心，为客户提供一站式、全方位的金融服务。三是坚持有形网点与无形网点协同发展原则，发挥物理网点与虚拟网点的协同效应，合理把握流程再造的幅度、广度和深度。

2.观念转变是基础

观念转变并非老生常谈。传统网点的主要功能是储蓄、少量的代理和基金销售等中间业务，属于操作型网点，员工局限于操作性，银行业务知识普遍匮乏，网点产值效益低下，明显不适合金融形势的变化，无法实现跨越式发展。观念转变即银行上至管理者，下至员工的思想要转变，由操作型转变为学习型，由业务知识单一型转变为复合型人才。要认识、意识到网点转型的重要性，先转先主动，后转无出路。

网点要由功能操作型转变为服务营销型，能够处理银行零售贷款业务、理财业务、结算业务甚至公司业务等各项业务，并能根据客户需要不断创新产品和服务，使新网点具备销售各项产品的渠道功能。深刻认识转型就是银行网点的变革，带来的利益改变或冲突可能加剧员工对转型的抵触。因此，基层商业银行在网点转型过程中，管理者和员工必须加强沟通，使员工认识转型、支持转型、投入转型。

3.渠道建设是核心

网点转型重点是渠道建设，形成规范、科学的销售渠道。转型不仅仅是网点的设立、自助终端的配置、业务迁移与归并，而是系统、多维的层面分设与沟通。传统网点业务渠道主要是集中在存款、转账/汇款、缴费等简单附加值低的业务，不仅造成了柜台资源的浪费，也使得网点负荷加重，资源的利用效率降低，利润优质客户流失。

改进传统的服务模式，至少要在物理网点形成四个区域：高柜区，涉及到现金柜台业务；低柜区，涉及到低风险、复杂业务的处理；理财区，涉及到理财等中高端客户处理；自助区，布置终端、ATM机，电话银行、网上银行，涉及到简易、操作性强的存取款、改密、查询等业务。通过上述功能渠道的建成与使用，致力于业务分流服务分类，获取中、高端优质客户，增加高附加值业务收入。

4.定位准确是关键

基层营业网点转型的背后是银行业务的转型。在恰当的时间，通过合适的渠道，将适合的产品提供给适当的客户，是转型要达到的目的。基层商业银行要达到“一步转型”是不现实的，需要梯度推进网点转型，对网点有准确的转型定位。实行一点一策、一点一型，确定网点在银行渠道中的核心职能，明确未来目标客户群成分构成。

提出网点新建、合并、改造建议，在优化网点布局过程中，确定最具吸引力的网点地理位置。在定位的基础上区分清业务适合渠道，研究现有客户，了解客户结构，发现潜在客户，实现科学分流，进行成本核算。对基层网点按比例分类，形成营销服务型、全功能型等模式，实施梯度转型，推进梯度升级，最终实现完全转型。

5.人力资源是保证

当前，基层商业银行的网点面临着来自零售业务快速增长所带来的压力。由于人员紧缺、成本支出以及各种风险控制要求极高，迫切要求整合人力资源，实施科学的人力配置。作为费用资源的使用，亟待将“分钱”观念转变为“挣钱”理念，在考核上改变过去“只重结果不重过程”的方法，最大限度地体现按劳取酬、多劳多得，努力实现岗位责任与劳动报酬相一致。

从业务量到产品营销，从员工考勤到工作质量等，进行全方位岗位履职考核，提高执行能力：首先要按照网点类型充实专业人员，加强大堂经理、理财人员、客户经理配置。开展一线柜员的业务培训及思想教育，实现网点员工由操作柜员向综合柜员转变，形成由柜员、大堂经理、理财经理组成的一线员工队伍。其次要加快培育精通资产业务、会计业务、结算业务、理财业务、个人金融业务等综合业务，能够适应市场竞争的支行（二级支行）理财中心的行长、主任。三是要建立科学的人才任用机制，加强在经营效益、业务发展、客户指标、资产质量方面的考核，网点不仅要满足于负债业务的增长，更要关注各项业务指标的协调发展。四是优化考核目标，对客户经理考核从单纯针对资产业务，延伸到考核资产、负债、中间业务方面：运用考核引导网点讲求成本观念，做好深层次的市场细分，有效提高网点作为基本经营单元的利润贡献度。

二、党建推动转型的重点与难点

商业银行加快经营战略转型，其目标就是以一流银行为标杆，以先进理念引领经营思维变革，实现银行面貌的转变。

在经营转型形势下，党建工作的重点是要统一评判标准，树立效果观念；讲究方式方法，针对性地开展思想教育，因人施教，对症下药，变虚为实，把解决思想问题与解决经营转型结合起来，增强思想政治工作效果，解答网点转型与营销转向的重点课题，保证经济效益有所提高。

基层党的建设工作必须结合经营管理的实际。支行班子（党支部）、工会、团支部作为基层银行的相关部门机构，应当各司其职。

1.发挥党支部组织带动作用

支行设党支部，网点（二级支行、理财中心、储蓄所）按党员人数设立党支部或小组，不让党员游离于组织之外。支行行长必须是党支部书记，营业网点负责人要求是党员。注重在一线岗位发展党员，改变基层网点党员少的现象。完善基层党组织工作制度，保证转型中组织工作制度化、规范化，定期召开支委会、支部大会、民主生活会和民主评议党员的活动，开展多种形式的经营转型党课教育，增强针对性、有效性，努力发挥党组织、党员在基层的先锋模范作用。

2.健全支行班子，完善“一岗双责”

按照精细管理、效率提升、风险控制的原则，规范班子岗位设置和分工。对支行业务线定岗、定编，明确管理人员、一线柜员、中后台业务支持人员及营销人员。注重加强优秀年轻干部的培养锻炼。增加配置先进骨干，保证原有优势业务稳健发展，突出零售银行等新兴业务加快发展。

3.发挥工会组织抓手作用

工会作为党委领导下的群众组织，职工合法权益的表达者和组织者，在基层转型中理应发挥重要作用。如何在转型中充分发挥工会组织的作用，成为商业银行工会必须回答的问题。由于传统固有思维的存在，基层工会抓手作用的发挥不尽如人意，存在与现代商业银行发展不相吻合的脱节现象，其工作难点表现在：

履职能力弱化。工会办事机构被过度精简，工会专职干部人数减少，工会干部兼职化，与职工群众联系淡化，在职工心目中的地位和作用不明显，员工对工会依存度不断削弱。工会行政化、活动业余化成为趋势。员工维权意识淡薄。工会履行维权职能难以作为，维权手段相对滞后，直接影响到工作的有效性和职工群众的认同感。

凝聚力降低。随着改革迅速推进，分配形式多样化，职工之间的收入差距拉大，产生较大落差和心理失衡，工作压力增大，心理负担加重，缺乏工作激情和活力，职工参与转型积极性降低，与银行的亲和力下降。随着改革推进，各种新旧矛盾交织，内控建设存在着薄弱环节。制度执行不力、自律监管不严、监督检查不细、行为排查不深，新业务、新知识、新技术层出不穷，学习和培训明显滞后，违规违纪现象时有发生。

三、工会、团组织介入转型途径

基层银行网点转型的目标，是将传统交易型的网点，转化为提升客户满意度，增强销售职能的重要核算单位。固有的工会组织管理方法和工作方式，已经难以适应新形势的需要，必须主动介入转型，坚持基本职能，创新工作方法：

1.促进职能发挥

在支行行长的支持下，工会帮职工解难事、办实事、做好事。以加强能力建设及思想作风建设为重点，提高服务能力，完善服务手段，增强工作活力，争取有为有位，有声有色，卓有成效。明确工会职能定位，配强工会干部，做到有网点就有工会组织，就有银行温暖。发挥“建设、维护、参与、教育”职能，围绕经营重点，针对转型难点，参与制定支行发展规划，作出发展部署，明确转型目标。

强化工会队伍素质培训，克服混日子和守摊子的等、靠、要、拖思想，增强服务意识，提高工会干部素质。完善“职工之家”。开展“优秀工会委员会”评选，活跃文化生活，把工会建成规范之家、和谐之家、温暖之家，为员工工作、学习和生活创造良好环境。

2.推动维权到位

对事关全行发展的经营方针、发展规划、机构设置、用工制度及领导干部的监督评议，工会要通过职代会听取员工代表意见；对涉及员工切身利益的重大事项，如绩效分配、干部任免、员工奖惩，交职代会审议通过。确保银行改革中重大政策和措施出台的合法合规。完善机制是银行经营转型关键，必须发挥工会民主管理的职能，深化内部运行机制，化解各种矛盾。围绕经营调整，完善职代会制度，以确保员工按规范履行民主管理、民主决策和民主监督。深化行务公开制度。公开员工关心的热点、难点、焦点问题，引导职工参与行务公开，落实职工在经营管理中的知情权、参与权、监督权，规范公开程序，加大公开力度，杜绝决策随意性。

面对劳动关系变化、劳动矛盾复杂，加强依法维权。尊重职工的主人翁地位，引领、调动各方面的积极性。履行维护职责，依据《劳动合同法》、《工会法》等法规，上级工会依法要求用人单位承担责任，代表劳动者与用人单位协商解决争议，依法申请仲裁、提起诉讼，使职工感受工会的力量和温暖。开展劳动争议调解。从协调劳动关系入手，构建化解各种矛盾的平台。督导合理用工，稳定员工队伍，把矛盾处理解决在萌芽状态。

3.激发创新热情

面对日新月异的产品和服务，共青团组织发挥导向作用，激发积极因素，鼓励青年创新产品、完善服务。开展学先进、树榜样活动。培养求真务实、崇尚实干的先进分子，弘扬艰苦奋斗、埋头苦干、乐于奉献的劳模精神，发挥科技带头人、营销能手、业务尖子的典型示范作用，开展学先进、比先进活动，推进产品技术创新。开展合理化建议。配合工会征集合理化“金点子”，发动职工想办法、提建议，凝聚全员智慧，挖掘创新潜能，整合现有工具，通过各种路径和方式，打造具有特色的经营模式和服务品牌，推进价值创新，提升核心竞争力。

推进标准化合规建设。针对基层风险关口多、业务操作性强、新业务不断升级，引导员工强化合规意识，坚持标准化严格管理，规范业务流程，强化内控管理，树立“执法必严、从严治行”的管理理念，确保业务健康发展。

4.丰富竞赛内涵

工会与共青团作为银行形象的建设者和维护者，要围绕网点的转型与定位，开展多层面的劳动竞赛。发挥工、团在劳动竞赛方面的主力军作用，适时开展基金理财、银行卡、国际业务、个人和公司客户业务的比赛活动以及针对青年大学生员工的青春风采大赛，兴起“比、学、赶、帮、超”的热潮，推动员工技能转型。开展规范化服务达标活动。组织开展创文明示范岗、创规范化服务柜台等活动，强化文明优质服务，加强一线柜员建设，增强规范化服务责任感，促进业务经营由柜台产品摆卖、等客上门向市场深度拓展营销转变，缩小与同业的服务竞争差距，开创规范化服务，精细化管理新气象。

根据网点规范化服务要求，采取明察暗访灵活有效形式，开展对客户满意度的调查。建设精品网点，提高网点综合服务效能，为加快网点高柜向低柜转型创造条件。以“内求稳定，外树形象”为目的，开展文化团队活动，陶冶员工情操，增强团队意识，开展帮扶济困送温暖活动，建立互助基金会、送温暖基金等，帮扶困难职工渡过生活难关，使员工增强信心，安心本职，齐心协力助推经营战略转型，实现业务又好又快发展。