试论新记《大公报》的人才经营战略

余 霏

(安徽师范大学历史与社会学院，安徽芜湖241000)

试论新记《大公报》的人才经营战略

余 霏

(安徽师范大学历史与社会学院，安徽芜湖241000)

创刊于1902年6月17日的《大公报》至今已逾百年，在当时，作为国内首屈一指的商业大报，真正让其发展、繁荣起来却是1926年9月1日续刊的新记《大公报》。在中国新闻史上，新记《大公报》有着举足轻重的地位，代表了当时中国报业的最高水平。其经营管理模式有着独到之处，特别是在人才经营战略上大公报非常重视人才的作用。通过实施一系列用人策略，为报社集聚了一大批优秀人才。创刊后的短短几年，就让新记《大公报》迅速成长为一份全国性大报，深受广大读者喜爱。新记《大公报》成功的人才经营战略对于当前传媒集团的经营有着宝贵的借鉴作用，值得我们去学习和研究。

新记《大公报》;人力资源;制度管理

企业的竞争归根结底是人才的竞争，新记《大公报》在经营中十分重视对人才的管理。报馆的经营者认为，一张现代化的报纸其竞争力不仅是资金上的竞争，更重要的是人才的竞争。因而新记《大公报》在用人制度上本着“不养圣(剩)人，不养贤(闲)人”的理念引进人才。广开进人渠道，招考、推荐、从同行中引进，不拘一格网罗人才。搭建展示平台，让每为员工都能发挥自己的长处，知人善任，用人不疑。强化制度管理，建立各种保障制度改善员工生活，以人为本，和谐共赢。通过这一系列的用人策略，新记《大公报》保障了人才结构精干，培养了一支能力突出的人才队伍，实现了报社经营的高效运转，而这也是新记《大公报》取得成功的重要原因。

一、广开进人渠道，善于罗致人才

在罗致人才方面，新记《大公报》有着自己的独到之处。在其众多记者中，既有按招聘程序应聘进来的，也有经人推荐而来的，同时特别注重从投稿人和同行中的从业人员中去挖掘优秀人才。只要认为确实可以为己所用，就想办法招进报馆。

新记《大公报》经常根据事业发展招考练习生，就如同今天企事业单位招聘实习生一样。只要想从事新闻工作，都可以前来报考，一旦被录用，就可以进入报社实习，如曹世瑛、孔昭恺就是1928年9月新记《大公报》第一次招考练习生时被录用入馆的，著名小说家金庸当年也是通过招考进入新记《大公报》的记者。在新记《大公报》经人推荐进入报社数量不多，并都经过严格把关。社长吴鼎昌从未推荐干部进入大公报，胡政之也从不引用亲戚和同乡，而张季鸾也只仅引荐过曹谷冰。张季鸾当年在上海《中华新报》和曹谷冰的父亲曹成甫共事多年，且曹谷冰自小由张季鸾抚养，因此才敢大胆引进。像曹谷冰一样由人际关系推荐进入报馆的，都要经过半年的试用考验，才决定去留。经营者们任人唯贤，积极锻炼新人，让他们在实践中锻炼成长。

新记《大公报》注意发现新人，只要认为是有用之才，就会想尽办法揽进报馆。徐铸成原来是北京国闻通讯社的一名抄写员，他曾写信给胡政之向他反映新闻来源越来越少，建议他加强文化新闻的采访。三天后胡政之便亲自来到北京，请他试着做这方面的采访工作。就这样，徐铸成就由抄写员成为了新记《大公报》的记者。在掘来的人才中，最著名的莫过于王芸生。他因屡次评说《大公报》的社评，与张季鸾打笔墨官司被张看中从而揽入报馆。

此外，新记《大公报》也善于“挖”人。像原《京报》编辑主任张琴南、原哈瓦斯通讯社记者费彝民等都是新记《大公报》引进的具有熟练业务能力的人才。

二、搭建展示平台，善于使用人才

新记《大公报》人才的培养有一个传统的做法:经编通用，内外互调，让进入报馆的年轻人不局限于经理部与编辑部间的限制。先安排他们在北京、天津进行采访工作，认为可以造就就调回编辑部担任一般编辑，一段时间之后，再外派到各地担任特派记者。如果成绩卓著，就确定为业务骨干，调回报社担任要闻版编辑或编辑主任。每一个新进的人员，新记《大公报》都给他们提供展示的平台和机会。让他们发挥自己的专长，从而实现了人力资源配置的最优化。他们中能力成绩突出的记者、编辑则有机会进入经理部担任骨干。像曹谷冰、许萱伯、金诚夫都是从编辑部的骨干提拔至经理部任经理的。新记《大公报》对员工的展现业务能力的方式很少干涉，只要是品德好又肯埋头苦干的，报社都竭尽所能搭建让大家展示的平台。1935年，报馆资助默默无名的范长江去西北旅行，并为他所写的旅行通讯提供大量版面予以发表。旅行一结束，大公报出版部就将其旅行通讯编辑成集，以《中国的西北角》出版发行，范长江也因此红遍全国。

此外，不拘一格降人才也是大公报的一大特色。1935年夏，萧乾刚刚从燕京大学毕业就进入新记《大公报》工作。胡政之认为他有才，任命他担任副刊《小公园》的主编。当萧乾觉得自己不合适编辑这个版面时，胡政之却鼓励他让他怎么改都成。新记《大公报》用人不疑、疑人不用。对人才的信任，自然促使员工努力工作。大公报众多记者中陈纪滢也深得胡政之、张季鸾信任。陈纪滢不是大公报的“职业记者”，用他自己话说是个“票友记者”［1］。从1931年起至1946年，他一直担任大公报的编外记者、编辑，利用自己邮政局工作的便利，为《大公报》的采访、销售作过许多贡献。

新记《大公报》不拘泥于资历、学历，无论是记者、编辑，还是行政人员，都能做到一视同仁，让大家施展各自的才能，这也促进了新记《大公报》的不断发展。

三、强化制度管理，善于留住人才

新记公司作为一家现代企业，明白人才对于企业的重要性，所以新记《大公报》制定了许多规章制度来进行人事管理，包括薪给制度、福利金制度、股权制度等。胡政之出生于法律专业，懂得用规范的典章制度保障企业的正常运作，让报馆人员安心工作。

早在天津时代，新记《大公报》就制定了《职工任用及考核规则》，制定考核标准与奖惩标准。到了1941年又制定了职工薪给规则，规定了月薪、特别费、年终酬劳金、生活津贴、年资薪的发放标准。依据职员的工作能力、工作总量、服务年限来核定工资等级，服务年限越长，年薪资就越高，鼓励大家终身为新记《大公报》服务。《大公报》除工资在当时较同行相比要高，福利方面也做得非常完善。特别是报馆1943年设立福利委员会，颁布《大公报社职员福利金支给暂行规则》，创立了福利金制度。福利金分为恤养金、医药补助费、婚丧补助费、子女教育补助费四个部分。恤养金让因公负伤、在职身故或退休的职工得到单位的抚恤赡养。此外，报馆职工本人及家属生病、婚嫁，都可按规定享受医药补助费和婚丧补助费。另外，凡报社工作五年以上的课副主任子女在初中以上学校学习者，均可领得子女教育补助费［2］。

《大公报》设立之初就由吴鼎昌出资5万元，胡政之、张季鸾二人以劳力入股的形式组建。随着报馆事业的发展，到1948年报馆资产已达6亿元，共6万股，分属48位股东。除胡政之、张季鸾二人，有27人获得了报馆赠与的劳绩股。报馆在让大家享受发展成果的同时，也将员工的个人利益与报社的发展紧密结合，既激发了员工工作的积极性，也为报社的不断发展稳定了骨干力量。

进行制度管理的同时，新记《大公报》还注意加强对员工心理和生活上的关怀，“法制”的同时更注重“人治”，这样的人文关怀使得新记《大公报》留住了大批可用之才。1937年春，当时还是练习生的季崇威在翻译一个电讯时漏掉了一行字，编辑没有核对就刊发了。第二天李子宽阅报时发现，查对电报后批评他粗心大意，将其停职。季不肯，给张季鸾写信检讨，请求恢复工作，张季鸾与李子宽商量后，恢复了季的工作，把他约回家谈话，不但没有责备，还说了很多鼓励的话，使他倍感温暖，季崇威在以后工作改掉了粗心的毛病，译电再也没有出现问题［3］。报社元老徐铸成从北京调到天津工作时，由于刚结婚，家庭经济一时困难，曾两度将自己采访的新闻传给报馆的同时传给《京报》，以此为兼职。后来胡政之得知此事，便找到徐铸成谈话，说已经将他的薪水增加至一百元，绝口不提《京报》的事。徐铸成也很明事理，回去就把《京报》的兼职辞了。在往后的日子里徐铸成工作更加努力，为报馆发展立下汗马功劳。

这种充满人情味的管理，让报馆上下团结一心，精诚合作。报馆就像一个大家庭，大家视吴、胡、张三位老板为家长，领导与下属之间，同事之间，和睦相处。员工在自身发展的同时，人格尊严也得到尊重，更愿意为报馆的发展竭尽自己的所能。

四、结语

新记《大公报》在企业管理中非常注重对人才的管理，在善于发现人才、使用人才的同时，更善于管理人才，实现人力资源的最优配置。新记《大公报》在人才经营上独具特色，不是单一培养人才，而是通过“进”、“用”、“养”三结合的经营模式，建设起一支“经编通用”的全才队伍。任何人到了大公报，只要踏实肯干都能实现价值，绝不会默默无闻。职员们也都将自身的发展与新记《大公报》紧密结合，以报为家，根植其中，从而成就了新记《大公报》的人才辈出、声名显赫。在现代企业、尤其是当代的传媒集团，新记《大公报》的人才经营战略可以起到很大的借鉴作用，从进人、到用人、再到留人，多策并举，注重人力资源的合理配置，将会为集团经营的高效运转起到极为重要的作用。

［1］吴廷俊.新记大公报史稿［M］.武汉:武汉出版社，1994:335.

［2］王鹏.大公报的资金与股份变动情况［J］.百年潮，2001，(8).

［3］王润泽.张季鸾与大公报［M］.北京:中华书局，2008:145－146.

［4］胡太春.中国报业经营管理史［M］.太原:山西教育出版社，1999:79.

［5］方汉奇.大公报百年史［M］.北京:中国人民大学出版社，2004:320.

F243

A

1001－7836(2011)11－0109－02

10.3969/j.issn.1001 －7836.2011.11.045

2011－04－16

余霏(1987－)，男，安徽芜湖人，硕士研究生，从事中国近现代史研究。